Как только вы решите, что достигли высшего качества, вас тут же обойдут конкуренты

Автор: Айрат Шакиров

1. Когда-то компания Xerox отправила в Японию персонал изучать секреты качества производства. А где сейчас прячутся самые передовые компании по качеству продукции (если есть аналоги)?

Действительно, принято считать, что загадочная Япония является местом, где качество возведено в абсолют. Но если копнуть поглубже в историю, то видно, что истоки идеи тойотовской кайдзен находятся далеко за пределами японских островов. Даже Таиши говорил, что все свои идеи почерпнул из книги Генри Форда.

Более того, я думаю, что есть тут и советский след. Многие ветераны советских промышленных производств помнят отделы научной организации труда (НОТ) и социалистические соревнование между цехами под девизом «За бережливое производство», плакаты, вымпелы и прочую атрибутику. Поэтому я бы так однозначно не вручал флаг первенства в гонке за качеством какой-то одной стране. Особенно это актуально сейчас, когда принадлежность компании к какой-то стране вообще ни о чем не говорит. Мне кажется, что передовое качество не там, где этому вопросу придают большое значение, а там, где на постоянное повышение качества во всех его проявлениях, как на стержень, нанизаны все остальные решения. И главное слово здесь — постоянное. Это никогда не прекращающийся процесс. Как только кто-то решил, что достиг нужного качества (хоть в чем- то), так сразу его обошли конкуренты.

2. Как происходит процесс принятия решений по изменению технологии с целью повышения качества?

Не могу сказать, что моя точка зрения единственно правильная. Я хочу сказать, как, по моему мнению, он должен происходить, чтобы это было наиболее эффективно.

Идеи по повышению качества должны генерироваться постоянно, и чем больше голов вовлечено в этот процесс, тем лучше. Но, естественно, должно быть некое узкое место, горлышко (человек, служба, процедура), нацеленное на всесторонний анализ возможных последствий. И должен быть конкретный человек, ответственный за принятие конкретного решения. Мне импонирует именно такой подход: совместное обсуждение и быстрое, без проволочек, единоличное принятие решения. Но именно в этом я вижу огромную проблему. У нас море умных, талантливых работников, когда это касается обсуждения. И очень мало тех, кто способен взять на себя ответственность и принять единоличное решение, особенно, когда решение из представленных данных совсем не очевидно.

Закон Мерфи гласит: «Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение при ее нехватке. Идеальный действует в абсолютном неведении».

Вот в этом у нас проблема. Поэтому огромное количество консультантов обеспечено работой на долгие годы. И их дети могут спать спокойно, так как, чем больше риск ошибки, тем дороже и круче зовут консалтинг.

Я не говорю, что консультанты нужны для того, чтобы прикрыть возможные неудачи от неправильного решения, и что все они нужны только для этого. Я искренне верю, что есть где-то и другие, но просто мне не повезло, я таких не встречал.

3. Рационализаторы в той же Японии в почете, а в Европе, США и у вас конкретно?

С недавнего времени на предприятиях группы компаний «ХайдельбергЦемент» стартовала программа CIP (continuousimprovementprogram / программа непрерывного улучшения).

Суть программы в том, чтобы вовлечь максимальное количество работников в процесс постоянного генерирования предложений по улучшению. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были двигателем улучшений, и таким образом создать конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать. Технологии можно подсмотреть или украсть. А процесс мышления всех работников, направленных на улучшение, это нечто нематериальное, это скопировать нельзя! Работники поощряются на каждом этапе данной работы: при генерировании предложений, при их внедрении и получении эффекта. Происходит постоянное информирование о продвижении программы с указанием участников и их конкретных предложений. Для этого используются все формы коммуникации: от сменных совещаний до корпоративных газет и журналов, Интернета и Интранета.

Изначально это была чисто производственная программа — именно производственные предложения многочисленны и приносят быстрый и значительный эффект. Но потом мы поняли, что программу необходимо каскадировать и в другие области (финансы, закупки, HR и т. д.)

Определенный эффект уже есть, но мы ожидаем лавинообразного увеличения. Таким образом, наша главная цель — чтобы повышением качества занимались абсолютно все понемногу на каждом рабочем месте.

Это четко отражается в главных лозунгах программы:

  • улучшения в малом;
  • улучшения никогда не прекращаются;
  • улучшения — это работа в команде.

4. Когда вы начинали работу, с какими проблемами вы ожидали столкнуться в плане контроля качества работ и продукции?

Одна из проблем, о которой я уже упомянул, — нежелание принимать решения. Вторая и, наверное, главная — как замотивировать, вовлечь людей. Когда пошел процесс внедрения, именно это и стало основным вызовом.

6. Почему в России до сих пор считается, что качество в целом ниже, чем в Европе, при тех же технологиях и оборудовании?

Смотря о какой индустрии мы говорим! По параметру качества нашей продукции нам не надо никого догонять. Мы отвечаем лучшим мировым стандартам!

Есть огромный задел по автоматизации процессов — это правда! И по уменьшению бюрократизации, по упрощению организационных решений. С точки зрения автоматизации процесса — это все в руках компании! А с точки зрения бумаг многое еще зависит и от государства! У нас создается куча документов, которые кто-то должен администрировать, работник должен отвлекаться на заполнение этих бумажек.

У наших западных коллег приезжает на загрузку сотрудник с цементом, вставляет в терминал карточку, где записаны его данные, автоматически загружается цемент, и он уезжает. Никаких сопроводительных документов нет. У нас же по процедурам должен быть договор, акт выполненных работ, счет-фактура, накладная. В этой части заделы по увеличению производительности колоссальные. Но тут уже нужен подход государства, иначе часть бюрократии не уйдет.

8. Люди — не роботы. Как вы страхуете производство от халатности и ошибок, а иногда и вредительства?

На 100% от этого не застрахован никто. Случиться может всякое, тут, как говорится, в голову не залезешь. Но я бы разделил подходы к минимизации этих двух негативных факторов.

Для исключения ошибок нужна четкая, прозрачная и интуитивно понятная система действий работников. Когда человеку понятно, чего конкретно от него ждут, и он знает, как это сделать, то с большой долей вероятности он будет именно так и поступать. И очень важно постоянное обучение. На всех уровнях. Люди реально должны знать, как правильно поступать в сложной ситуации, когда возможны ошибки. Или хотя бы знать, где найти ответы. Предприятия, которые не считают нужным постоянно заниматься повышением квалификации работников, в долгосрочной перспективе растеряют свои таланты и проиграют и все остальное.

Для борьбы с халатностью необходимо повышать уровень вовлечения работников и приверженность своему предприятию. Мне нравится именно устаревшее ныне понятие — приверженность, а не модное — лояльность. Это когда работник не только готов работать в этой компании, а он хочет отдавать весь свой потенциал для ее улучшения.

Мне кажется, это единственный способ застраховаться от сознательной порчи — методом мотивации и вовлечения сотрудников, через понимание работниками, что они являются частью этой компании, всяческого развития в них мысли о сопричастности бизнесу. Здесь для них должно быть, как дома, ведь у себя дома никто не ворует.

9. «И металл устает...» — как следует организовывать труд, чтобы люди меньше уставали, следя за качеством?

Вопрос не только в том, как организовать труд, хотя это, конечно, тоже важно.

Я думаю, что люди не устают тогда, когда они получают от работы удовольствие.

Как говорится: «Сделай свое хобби профессией и тебе никогда не придется работать». Нет, конечно, в этом случае люди тоже устают, но это абсолютно другая, приятная усталость. Отсюда и те шаги, которые необходимы: нужно еще на этапе подбора идентифицировать тех, кому работа, на которую они претендуют, реально в кайф. Такие люди способны свернуть горы. Они будут работать сверхурочно, надрывать животы и при этом улыбаться от счастья. Даже в не очень комфортных условиях. Хотя, конечно, условия создавать нужно. Но это уже классическая теория мотивации с ее базовым физиологически уровнем. Ну и после того, как люди начали работать, нужно постоянно поддерживать этот критический уровень счастья в крови. Нужно давать работнику то, что он хочет получить. То, чего ждет именно он, а не то, что предписано внутренними политиками или учили на недавнем тренинге. Я искренне верю, что счастливый человек просто не может делать что-то плохое, некачественное и наоборот.

10. Хроническая усталость, выгорание — это откуда? 

Как продолжение предыдущего вопроса, для меня выгорание — это хроническая необходимость заниматься нелюбимым делом. Именно хроническая. Когда приходит понимание того, что это не разовый момент, а что этим придется заниматься если не всегда, то очень долго. Как только приходит осознание этого, ломается тот стержень надежды, что «вот доделаю это нелюбимое дело и буду делать только то, что люблю и могу», так сразу начинаются проблемы. Причем не только виртуальные, а вполне себе реальные проблемы со здоровьем.

11. Эксперты кадровых агентств говорили журналу «Управление персоналом», что ряд очень крупных западных фирм в России относятся к персоналу как к «возобновляемому ресурсу» — выжал, как сок, и выбросил. И это подтверждается обилием в таких фирмах «выгоревших» менеджеров, которые годами не в состоянии вновь приступить к труду. Знаете ли вы такие фирмы (мы знаем из СМИ о таких в США), и «верной ли дорогой идут товарищи»? 

Я думаю, тут нет верной или неверной дороги. Все зависит от подхода, выбранного менеджментом для достижения цели. С одной стороны, люди — это такой же ресурс, как, например, газ или вода. Недаром эта область называется HR. Но в отличие от прочих ресурсов возможности человеческого ресурса практически бесконечны. Многие компании пользуются этим свойством. И делают это намеренно. Причем люди, которые идут работать в такие компании, также понимают, о чем речь, что называется, «на входе». Соглашаются работать по 12 -15 часов в огромном напряжении и часто в условиях неуверенности в завтрашнем дне. Как правило, в таких компаниях заработная плата выше, и это является основным мотивом. Этот подход также может быть применен в retail-компаниях, где работники быстро учатся и быстро начинают выдавать результат.

Есть же отрасли, где этот подход неприменим и нецелесообразен! «Выжать и забыть» — это не про те отрасли, где и с технологической точки зрения, и с идеологической вырастить хорошего работника — долго и дорого, где сотрудники проходят серьезную программу подготовки и адаптации, в которую вкладываются большие деньги, зачастую с командировками за границу для обучения лучшим практикам, и чем выше позиция, тем больше в человека вложено. Потом такого сотрудника можно просто не найти!

Поэтому в таких компаниях относятся к персоналу не как к области прошедших затрат, а как к вложению, которое обернется прибылью в будущем, и на входе в таких индустриях отбирают людей, изначально настроенных на долгосрочное сотрудничество. У людей есть выбор, где работать, а компании делают все от них зависящее, чтобы сотрудники делали его в их пользу.

Но тут каждой компании — свое, и корректным мерилом «верности дороги» может быть только эффективность.

12. В крупных компаниях мы наблюдаем сознательный избыток ряда специалистов, создаваемый руководителями подразделений для страховки от сбоев. Например, в одном ТД держали в два раза больше дизайнеров рекламы на случай болезни или перекомпоновки роликов.

Это неизбежный путь или вы знаете иной способ страховки?

Мы считаем политику дублирования функций нерациональной. Мы приобрели одно предприятие у другого российского собственника и со временем численность сотрудников сократили в 3 раза. При этом объем производства стал чуть больше. Мы провели большой анализ.

Изменения количества сотрудников проходили не быстро, года 3-4. Мы осуществили перевод на аутсорс непрофильных функций. Например, перевели внутреннее подразделение охраны, которое было достаточно многочисленное. Аутсорсинговая компания взяла на работу наших бывших сотрудников. Во-вторых, у нас было большое помещение под столовую, и сотрудники комбината питания были в штате. Мы оставили у себя здание, а сотрудников кухни вывели на аутсорс, правда, пришлось сотрудников сократить, потому что их не трудоустроила аутсорсинговая компания. Также у нас было много штатных сотрудников, отвечавших за уборку помещений, их также перевели на аутсорс.

Еще часть персонала нам удалось оптимизировать, когда создали единый центр обслуживания, который был открыт в Подольске. Кадры, закупки, финансы теперь курировал именно этот центр. В результате только в финансовой службе, которая в Стерлитамаке составляла 20-30 человек, на сегодняшний день осталось всего 4.

Важным для оптимизации было упразднение большого количества ненужных трудозатратных видов отчетов. Иногда там делались расчеты, эффективность которых ниже, чем затраты на сами расчеты. Люди рассчитывали мелочи, вплоть до того, сколько скрепок им надо. И по каждому перерасходу приходилось писать объяснительную!

Также мы избавились от одного из непрофильных активов и продали бизнес другому владельцу.

Такие вот разноплановые мероприятия были произведены для оптимизации количества сотрудников. Человеческие ресурсы удалось сократить, потому что больше не делалось дублирования функций с целью исключения ошибки.

14. Как вы понимаете слоган «Порше» «НЕТ ПРЕДЕЛА СОВЕРШЕНСТВУ»: зачем его создали и бесконечно используют, что он дает, как выполняется, висящий крупно в цехах на стенах?

Совершенству предела действительно нет. Но к нему нужно стремиться. Поэтому, с одной стороны, я не только буквально понимаю, я искренне разделяю этот слоган. Может, даже иногда чересчур. И в этом тоже кроется проблема. Я думаю, сейчас уже все понимают, что для того, чтобы не отстать, нужно постоянно бежать и желательно быстрее остальных. Но это желание делать любую работу все лучше и лучше иногда приводит к тому, что мы тратим на процесс улучшения больше усилий, чем сам конечный эффект. Это как в поговорке «лучшее — враг хорошего». Поэтому я бы говорил, что стремиться к совершенству, конечно, нужно постоянно, но, что называется, без фанатизма.

А то, что слоганы компании висят на стенах и включены в любую корпоративную презентацию, это правильно: сотрудникам нужно всегда напоминать, что если мы сегодня что-то сделали, это значит, что завтра у нас должна открыться возможность для удвоенного-утроенного увеличения.

15. Как вы отбираете персонал, разделяющий ценности фирмы, правила и порядки, миллиметры допусков и «непонятные» регламенты?

У нас нет штатного психолога, мы не используем психологическое тестирование, да и мода на них постепенно отходит. Мы делаем профессиональные тесты, теоретические и практические, например, слесарю сначала даем билеты, а потом напильник, чтобы он показал, как на практике может это делать. Большая часть работников к нам приходит без профессионального опыта, и нам проще научить «под себя»: на машиниста цементных мельниц не много где учат!

15. Какие факты опыта и биографии могут быть неприемлемыми для работников: профессии родителей, которые могут вас насторожить; работа в каких-то компаниях; резкая смена профессии; причины поиска работы; связи в соцсетях; судимость?

Если это более высокая позиция, мы стараемся ее посмотреть более детально. Многие компании проверяют через службу безопасности на отсутствие судимости. У нас службы безопасности нет. В трудовой книжке это не пишется. Понятно, что если работник был нечист на руку на предыдущем месте, а ему работать с материальными ценностями, то мы ему откажем.

16. Как поступите, если перед вами уникальный специалист, но «с характером», или так себе, но надежный и послушный — кого пригласите на должность?

Смотря на какую позицию мы ищем кандидата. Если речь идет о хорошем исполнителе для производственной функции или о бухгалтере, то будет сделан выбор в сторону человека управляемого, который хорошо делает свою работу, но не «звезда». То же самое в производственном процессе: работник, который стоит на производственной линии, у него четко расписан объем выполнения работ. Но если мы говорим о позиции, где априори нужно фонтанировать идеями и быть драйвером процессов, там можно принять человека, который будет чуть более ершистый.

17. Брак на производстве или некачественный сервис — как лучше поступить с виновными: депремирование, исправление своими силами после работы?

Сначала нужно разобраться в причинах этого брака. Как показывает практика, в большинстве случаев это не вина работников. Или так устроена система, или он просто не знает, как делать правильно. Как следствие, в первом случае нужно менять систему, во втором — учить людей. Если же система отлажена, человека учили и учили хорошо и не раз, но он продолжает систематически делать брак, то, скорее всего, это или его внутренний протест, или он, как говорится, «умный, но недостаточно». В обоих случаях нет смысла просить его исправить своими силами после работы. Если мы понимаем, что не хотим больше тратить деньги на этого человека: учить, воспитывать, контролировать, нужно дать ему возможность раскрыть свои таланты в какой-то другой компании и другой сфере. Но не у нас. А высоко в горах и желательно не в нашем районе.

18. Если по вине сотрудника компания понесла серьезные материальные потери?

Если это действительно серьезные материальные потери, то компенсировать их в рамках закона и без того, что находится в поле уголовно наказуемых деяний, очень сложно. Я сейчас не рассматриваю варианты с привлечением коллекторских агентств. Говорят, они как-то эти проблемы решают. Но по закону удержания из заработной платы ограничиваются 20%. И даже если с работником заключен договор о полной материальной ответственности, вероятнее всего, его заработок не покроет всех затрат.

Конечно, оставлять это без внимания никак нельзя, но скорее это поля для анализа и недопущения подобных ситуаций в будущем.

В любом случае с работником нужно поступать исключительно в рамках закона.

19. А какое поведение, новые правила, действия, бездействие руководства компании могут вызвать негодование, тихий саботаж, итальянскую забастовку, бунт?

У нас такая ситуация была на одном из предприятий. Был кризис 2009 года, серьезное падение объемов. Работали две линии, и мы приняли решение одну закрыть и уволить всех работников. Это было тяжелое решение, ведь это обученные люди, в которых мы вкладывались, но также мы понимали, что либо мы поступим так, либо вообще представительство обанкротится и будут уволены все. Там был профсоюз, и на первом этапе он грозил забастовкой. Встречались с каждым работником, встречались с профсоюзным комитетом, по каждому работнику принимали гибкие решения.

20. Геймификация (организация труда, напоминающая элементы игры с призами) стала трендом в лучших компаниях США, а у нас почти не знают об этом — почему? СЕО одного военного завода даже возмутилась — «игры с порохом?!». Эстевас из Испании уже рассказывал на страницах УП об огромном эффекте вовлеченности людей при грамотном внедрении геймификации. А каково ваше мнение? 

Иногда некоторые важные решения не получается внедрить без элементов геймификации. Например, наша CIP именно в России и странах СНГ «пошла» только тогда, когда мы ввели элементы геймификации. До этого сотрудники настаивали на материальной мотивации за свое участие.

Важным является и то, что, например, если в вашей компании костяк приходится на поколение Y, которое ориентировано на быстрое развитие, на достижение результата и на игры, то им геймификация будет интересна, она их захватит. Плюс система поощрения должна быть очень наглядная. Например, призы можно выставить на проходной, чтобы поддерживать мотивацию сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу.

Для поддержания соревновательного духа также стоит использовать все средства коммуникации: публиковать рейтинги в корпоративной газете или корпоративной листовке, на официальном и внутреннем сайтах.

21. УП планирует организовать Ассоциацию лучших работодателей для более успешного обмена опытом. Что бы вы посоветовали нам сделать в этом направлении?

Будет полезно, если это будут встречи в неформальной обстановке не как конкурентов, а как коллег, которые говорят на темы, которые одинаково заботят всех. И важно, чтобы обсуждался в том числе и негативный опыт. Понятно, что нам всем есть, чем гордиться. Мне очень хочется, чтобы люди умели рассказывать и про свой негативный опыт, и как они с ним справились! Мы все читаем книги и знаем методики, но кроме того, важно знать про реальные ошибки других людей, про первопричины этих ошибок. Это поможет «не наступать на чужую граблю»!

Айрат Шакиров «Хайдельберг- Цемент»