1.Тема «орлов», конечно, пересекается с темой лидерства, но УП хотел бы выделить особенность «орлов» — в их «хищном» поведении, атаке на «добычу», а как бы вы описали бы топ-менеджеров-«орлов»?
«Орлы», как говорят, птицы гордые, со всей присущей им атрибутикой: осанка, исключительное зрение, недоступная другим пернатым высота полета, клюв и острые когти. Топ-менеджера отличает умение взлетать над ситуацией и видеть глобальные риски и возможности компании, прозорливость, скорость реакции — весь спектр уникальных характеристик, который дает возможность удержаться на вершине, а их потенциальную добычу вынуждает прижиматься к земле.
На просторах бизнеса встречается немало «орлов», и даже если это не «орел», а «ястребок», он все равно хочет, чтобы его называли «орлом». Превосходное зрение позволяет орлу заметить потенциальную добычу — змею, ящерицу, мышку с большой высоты. Переводя на язык бизнеса, выгодный контракт, крупного клиента, отличную идею, глобальные возможности и риски. «Орел» может долго парить на большой высоте, высматривая добычу, или же сидеть на возвышенности и наблюдать за окрестностями в ее поиске. Суета ему не свойственна. Выдержка и правильный расчет помогают добиваться поставленных целей. И гнезда, в данном контексте — команды и компании, «орлы» строят большие, надежные и крепкие!
2. Вы как-то определяете для себя типаж поведения ТОПа при деловом знакомстве, если вам предстоит с ним взаимодействовать?
Как правило, при деловом знакомстве у топ-менеджера есть не более двух минут, чтобы «прорасти» в сознании оппонента и перебросить мостик, и многим это удается. Для себя я выделяю типаж «бойца», «человека с харизмой», амбициозного, что называется, «с претензией» в положительном смысле.
3. Видны ли орлиные крылья, или как их заметить у переговорщика, у кандидата на место ТОПа или СЕО?
Нам нравятся подобные нам, а восхищают те, кто лучше нас. Грамотный, опытный рекрутер, который имеет за своими плечами не только опыт рекрутмента, а желательно и опыт работы в реальном бизнесе и историю успешности, обычно чувствует это уже с первых минут, а потом, задавая вопросы и выстраивая диалог с кандидатом, находит этому все больше и больше подтверждений.
4. «Высоко летают» — что вы понимаете под этим выражением?
Уровень высоты, на которую взлетел ТОП-менеджер, определяется его умением оценивать ситуацию с высоты, недоступной менеджерам рангом ниже, зоркостью, умением абстрагироваться от мелочей при принятии решений, но при этом не упустить важных деталей, умением привлекать профессиональную экспертизу, принимать решения на самом высоком уровне, первым видеть цель с высоты своего полета и хладнокровно, стремительно добиваться ее.
5. И всплывают примеры Джобса, Хонда, Уэлча… Кого бы еще вы причислили к ним?
Я бы пополнила этот список представительницей прекрасного пола. Для меня ярчайшим примером железной воли, необыкновенного ума и незаурядных дипломатических качеств является Екатерина II. Я думаю, что ее личностью спустя еще многие годы будет восхищаться не одно поколение.
Также среди тех, с кем уже пришлось поработать, мне встречались горящие идеей люди, упорно идущие к поставленным целям, но они пока не оставили свой след в истории или международном бизнесе.
6. Как долго может длиться такой «высокий полет»? Губит «орлов» не пиво, а?..
Продолжительность полета может зависеть от многих факторов: уровень благоприятности внешних обстоятельств, внутренний настрой, поддержка со стороны или, наоборот, нездоровые конкурентные отношения с себе подобными.
Если нет сил или подстерегает опасность быть сбитым более сильным соперником, вполне возможно, что необходимо вовремя увернуться или спуститься немного ниже и набраться сил, чтобы затем снова достичь привычной планки. Ожесточенная борьба на больших высотах может, к сожалению, закончиться падением в бездну. Думаю, что у опытного «орла» хватит мудрости принять правильное решение.
7. А если говорить о ТОП-менеджерах-«орлах» внутри компании, то какая «средняя температура по больнице» в плане среза работы в отличие от остальных? Сколько на самом деле в среднем работают в компании ТОП-менеджеры-«орлы»?
Мое мнение, что топ менеджер сам решает, сколько времени он хочет работать в компании. Падение его интереса к «подконтрольной территории» неминуемо снижает уровень мотивации со всеми вытекающими отсюда последствиями. Если вышестоящее руководство вовремя заметит перемены и примет правильные меры, то срок работы такого «орла» в компании может быть увеличен. Но порой случается, что «орлы», так и не дождавшись к себе внимания, могут перелететь на другую территорию.
8. «Орел» никогда не станет «курицей»?
К сожалению, такие трансформации тоже не исключены. И, увы, если это случится, «ястребки» сразу заметят это и обязательно воспользуются ситуацией. Очень важно фиксировать свое состояние и проверять, насколько ровно идет «полет» по выбранному курсу. Конечно, на пути возникают и сомнения, и трудности, и соблазны, поэтому и «орлов» единицы.
Что происходит с «орлами», которых прессуют в компании?
Настоящий «орел» из самой непростой ситуации выйдет победителем. Он либо закалит свой характер и станет совсем несгибаемым, так что ему будут не страшны никакие трудности, либо ему хватит мудрости с достоинством расстаться со своими недоброжелателями. Никто не обещал, что будет легко, — такова цена мечты.
9. «Курица» тоже никогда не сможет стать «орлом»?
Здесь большая разница в характерах, силе воли, ответственности, в размахе крыла и, как следствие, амбициозности целей, результативности в достижении целей и умении вдохновить команду на поддержку. Команда чувствует и признает лидерство орла, его способности к реализации и защите их интересов. Курицы могут бесконечно находиться в эйфории от своего высокого положения на жердочке насеста, считая это конечной целью, в то время как орлы обдумывают стратегию, собирают ресурсы и покоряют все новые и новые вершины.
Можно ли заставить «курицу» выполнять задачи, которые по зубам только «орлам»? Как? Почему?
Заставить нет, а дать попробовать можно. Если понимать, что мотивирует человека, каковы амбиции, обязательно надо дать шанс. Иногда только близость к орлам, их пример и тесный контакт с ними творят чудеса. В конечном итоге и курица может удивить и начать летать.
10. Откуда берутся в бизнесе «орлы»?
Есть безусловно одаренные люди, которые уже рождаются с гениальными идеями и успешно реализовывают их, вовлекая в свой круг других людей. Но все же сильное базовое образование, компании, дающие возможности к реализации максимума способностей, мудрые наставники, немного везения и определенный набор личных качеств (лидерство, чувство юмора и самоиронии) — это инкубатор для выращивания таких орлов.
Насколько трудно их искать, привлекать, мотивировать, ограничивать функционал?
Конечно, трудно, но если есть желание, интерес и финансовая поддержка, то не сложно. Инструменты и каналы для поиска вполне традиционны. Трудней, пожалуй, найти «орлят», их потенциал порой еще скрыт, его надо почувствовать — а это доверие, риски. Но и выхлоп для работодателя в таких случаях может быть более очевидным — лояльность, верность. Взращивание «орлят» может стать долгосрочным проектом.
11. Нередко маститые ТОПы, всю жизнь работавшие в одной компании, доросли до самого верха, но при смене команды или банкротстве так более и не смогли или не захотели найти новое пристанище. Почему? Они не были «орлами»?
«Орлам» тоже свойственно стареть, говоря языком бизнеса, терять форму. А нужно постоянно держать себя в профессиональном тонусе. Привязка к местности (к компании, к людям) губительна для такой птицы. ТОП расслабляется, теряет ориентиры в пространстве. В уютном заповеднике, конечно, гораздо спокойнее, чем на вольнице. Долгая задержка в одном бизнесе — это небезопасно для профессионального развития. Помня свое величие и восторги по поводу своей личности, «орел», конечно же, ждет этого и на новом месте. Не получая почестей, он сначала удивляется, потом грустит, потом говорит, что его не поняли, и гордо уходит. Хотя, если он подготовил себе «жизненные запасы», можно выбрать путь самостоятельного развития.
12. «Орлы» должны драться, расширять горизонты, «рвать» конкурентов? Именно им доверяют самые боевые участки бизнеса?
Для достижения цели большие птицы готовы на многое, поэтому есть грифы, которые действуют не совсем честно, а есть орлы. Есть те, кем мы восхищаемся, и те, чьих методов не разделяем. Формальный и неформальный лидер в одной личности — это идеально. Что лучше — восхищаться или бояться? Я выбираю — восхищаться!
13. Как долго можно доверять компанию успешному СЕО? И когда и почему его надо менять? Джек Уэлч, спасший GE, потом чуть ее не погубил, а Джобс, вернувшись в «Эппл», спас ее.
Срок жизни СЕО в бизнесе не всегда пропорционален уровню результативности. Идеи таких людей порой могут опережать время, и не всегда вышестоящее руководство способно увидеть большой потенциал проводимой политики. Или же, наоборот, методы, успешно работавшие несколько лет назад, уже несопоставимы с актуальными задачами. Срок доверия в каждом конкретном случае решается на самом высоком уровне собственниками бизнеса и зависит от текущей ситуации в бизнесе, целей, поставленных перед компанией, умения «орла» показать свою способность лучше всех справиться с этими задачами.
14. В природе орлы долго не живут, а вот век падальщиков — сотни лет. А какой расклад в бизнесе с «орлами» и с администраторами?
Я бы назвала их грифами. По моему мнению, в компании могут уживаться и те и другие. Главное — правильно разделить обязанности и сферы ответственности. Период обитания в компании и орлов, и грифов также зависит от многих обстоятельств, и нельзя сходу определить, кто в итоге окажется долгожителем.
15. Сложно ли договариваться с «орлами»? Они держат слово?
Орел орлу рознь — разные характеры, жизненные ценности, моральные принципы. Но не держать слова критично для орла, так как должен срабатывать инстинкт самосохранения при полете на набранной высоте. Раз обманул, второй подвел, а на третий — и доверия уже не будет.
16. Диоклетиан в 300 году разделил Римскую империю для «лучшего управления». Размер компании и масштабы бизнеса имеют значение для «орлов»?
Видов «орлов» в природе много, и у каждого свой ареал обитания, разный вес, окрас, но одно сближает всех — свобода в принятии решений и территория, на которой можно охотиться. Масштаб компании зависит от амбиций «орла».
17. Постоянно ли требуется для «орлов» новое «поле боя», нужны ли им новые задания, ребусы?
Считаю, что опасно и непродуктивно, когда «орел» скучает. Притупляется охотничий инстинкт, пропадает хватка. Для компании это тоже невыгодно — большой риск упустить важную сделку или партнера. Новые победы разжигают азарт, желание идти дальше, подниматься выше.
18. Почести, регалии, слава — как они соотносятся и воздействуют на «орлов»?
Это атрибутика и подтверждение их статуса, успешности, как в природе яркое оперение. При этом важно сохранять хладнокровие, чтобы избежать головокружения и продолжить принимать жизненно важные взвешенные решения. Думаю, многим «орлам» удается избежать «звездной болезни», и это правильно. Бизнес — это поле битвы и те, кто долго наслаждается славой, могут остаться в итоге ни с чем.
19. Поражения и неудачи закаляют «орлов» или «подрезают крылья»?
Настоящих орлов поражение приводит к рефлексии и анализу. Вынести из неудачи зерно, которое затем даст всходы — это большая мудрость, и она тоже приходит с опытом. «Орлам» не свойственно винить других и тем самым тратить впустую драгоценное время. Признать свое поражение — это первый шаг к новой победе.
20. Увольнять орлов небезопасно?
С «орлами» лучше договариваться. Учитывая их вклад в развитие компании, достижение целей, всегда можно найти компромиссное решение.
21. Хэдхантинг для «орлов» — как переманить такого? Ему же не скажешь «цып-цып-цып» (удвоим зарплату)?
Материальная составляющая — точно не малая часть процесса привлечения «орла», но не основополагающая. Возможно, размах крыльев «орла» настолько велик, что он уже выходит за рамки существующих возможностей. В таком случае очень важно предложить больше, чем он имеет. Интересные задачи, которые помогут вырасти профессионально, свободу действий в принятии решения, активную команду. Главное — понять, что интересно такому «орлу».
22. Два медведя в одной берлоге — это очень плохо, — говорил недавно в УП один эксперт, — а два орла в одном гнезде?
Характер хищника заставляет птенцов (маленьких орлят) уже с юного возраста бороться за свое выживание. Часто можно наблюдать, как больший по размерам птенец пытается вытолкнуть из гнезда младшего братца, борясь за пищу. В тех случаях, когда пищи достаточно, в гнездах вырастает несколько птенцов.
23. В природе орлы не сбиваются в стаи, а в бизнесе?
В бизнесе «орлы» готовы к партнерству. Главное, чтобы под видом «орла» в альянсе не паразитировал «ястребок».
В достижении единой цели два «орла» лучше, чем один. Дополняя друг друга и помогая друг другу, можно добиться более высоких результатов, конечно, если речь идет о разных зонах ответственности.
24. Кому, когда и как удается сколотить «стаю» из успешных «орлов»?
Те компании, которые смогли это сделать, как правило, успешны. Их результаты признаются всем профессиональным сообществом, они лучшие в своей индустрии. Главное, чтобы «стаей» управлял самый лучший «орел».
25. Как чувствуют себя линейные сотрудники в подчинении у «орлов»?
«Орлы» выбирают высокие цели, и команде ничего не остается, как тоже идти к ней. Преодолевая трудности, закаляясь, сплачиваясь, команда становится профессиональной и опытной. Кому-то, конечно, бывает непросто работать на результат, а не просто для галочки, но обычно такие люди долго не задерживаются в компании. Чувство защищенности под руководством «орла» мотивирует и придает сотрудникам сил.
Нужен ли особый подбор или можно из «чаек» сколотить армию орлов?
Особый подбор или естественная селекция — это не столь важно. Цель очевидна — команда. Когда все на одной волне, когда понимают друг друга и поддерживают, когда заклюют любого — достижение одной общей цели становится более вероятным. Это непросто, но того стоит.
26. В каких ситуациях, видах бизнеса вам без «орлов» не обойтись?
Думаю, что без «орлов» нет спокойствия и уверенности, что противники не займут территорию. Конкуренция в бизнесе, превосходство над соперниками невозможны без «орлов», особенно на первых позициях в компаниях.
Интервью директора по персоналу Татьяны Яниной журналу «Управление персоналом»