Почему юристы и главбухи, по мнению ряда спикеров УП, крайне редко вырастают до ГД крупных компаний?
— Если честно, сама постановка вопроса мне кажется не совсем корректной. Я бы сказала, что генеральными директорами не становятся те, кто не ставит перед собой такую цель, и это не связано с деятельностью человека. Если у человека есть понимание, чего он хочет добиться, если он идет к своей цели, то у него не будет никаких проблем. Если здесь речь идет о стереотипе, что главный бухгалтер мыслит узкими категориями, а юрист не рискует и не является предпринимателем, то идти нужно от обратного. Если человек хочет стать генеральным директором, то он не может не понимать, что это сопряжено с риском, неизбежностью конфликтов, с необходимостью выходить из зоны комфорта, решать ситуации нестандартно и уметь брать на себя ответственность за принятые решения. Здесь ничего не зависит от конкретной профессии. Юрист, директор по финансам, директор по персоналу — любой из них может стать гендиректором, если четко понимает, что это значит, какие компетенции ему необходимо развивать.
Только в Москве на вакансию ГД на работных сайтах откликается несколько тысяч кандидатов. Кто эти люди? Понимают ли они, что шансов один из тысячи?
— Наверное, в душе понимают. Естественно, генеральный директор генеральному директору рознь. ГД небольшой сети магазинов «Продукты» и ГД крупной компании — это люди с разными компетенциями. Любой профессиональный HR смотрит на их наличие. Да и генеральных директоров редко ищут через объявления на работных сайтах или в открытом доступе. Обычно это специальные шортлисты, точечный хантинг. Ведь здесь компания прицельно понимает, какой человек ей нужен, и, исходя из определенного профиля, подбирает кандидатуру.
Вернемся к юристам и главбухам. Они ведь могут обладать всеми компетенциями топа? Кроме, возможно, готовности к риску. Но кто и как должен ограничить ГД, готовых слишком рисковать?
— Риск — это характерная черта предпринимателя. Вряд ли ты добьешься выдающихся результатов, если планируешь рост компании на следующий год на доли процентов. У нас чаще происходит иначе — сотрудники сначала формируют видение, а потом уже думают: «А как же нам теперь туда идти?» Но путь всегда находится, когда есть цель. Поэтому видение очень многое определяет, но это не равно тому, чтобы идти ва-банк и всем рисковать.
На ситуацию, когда CEO компании — уж слишком рисковый человек, может повлиять акционер либо сотрудники, которые являются для него опорой. Если гендиректор, любящий рисковать, знает эту свою особенность, уже пару раз рискнул и получил определенный результат, важно, чтобы под ним были замы, которые его уравновесят.
Александр Сергеевич Пушкин всего за 3 месяца Болдинской осени создал половину своих шедевров. Понятно, что здесь и талант, и воспитание, и образование, и даже генетика. А как бывает с успешными топами? Кто становится успешным? Есть много исследований на эту тему, но ваше мнение нам интереснее.
— Мне кажется, первое условие здесь — вера в то, что ты делаешь. И это касается не только генеральных директоров, но и сотрудников на любом уровне. Тот, кто понимает, куда идет, кто искренне верит в то, что делает, отдается своему делу с душой, не лукавит ни перед собой, ни перед своими сотрудниками и способен достигать результата, того несомненно ждет успех.
На ипподромах ставят на известных лошадей, а по каким признакам или критериям можно заметить перспективных топов?
— Продолжая вашу метафору, скажу: наша компания не ставит на известных лошадей. Перед нами не стоит задача привлечь в компанию как можно больше звезд, которые добились всего и вся. У этих людей уже может и не быть мотивации для работы у нас и решения новых задач, а нам это очень важно. Но вместе с тем мы смотрим на бэкграунд человека: что было в компании до него и что осталось после, каков его персональный результат, его вклад. Это может быть небольшая фирма или совсем другая сфера, но если человек способен совершить прорыв и уже делал это раньше, то мы на него поставим.
При этом все равно, насколько человек известен на рынке. Нас волнует только то, что он из себя представляет. Если это известный человек, который много чего уже сделал, и его драйвят те проекты, которые реализуем мы, а мы видим, что подходим друг другу — отлично! И ровно в противоположной ситуации, если это не особо известный на рынке человек, но он уже показал значимый результат, то для нас это тоже повод для принятия положительного решения.
Вожди диких племен, в отличие от их соплеменников, через 3-5 минут объяснений могут понять суть ядерного взрыва. Можете как-то проанализировать это удивительное наблюдение в связи с темой перспективных директоров?
— Очевидно, что топ-менеджер высокого уровня и управленец с большой буквы должен быть способен разбираться в совершенно разных, даже не профильных для него областях. При этом ему не обязательно полностью погружаться в предмет, достаточно уметь понимать суть, задав несколько вопросов, посмотрев на ряд цифр и их динамику. И/или у него должны быть люди которые, обладают необходимыми компетенциями. Здесь речь не идет о том, что генеральный директор — это кладезь информации и понимания всего и вся. Здесь дело в том, насколько он умеет сформировать команду, которая будет обладать всеми компетенциями, необходимыми для достижения результата.
«Два медведя в одной берлоге» — как вы прокомментируете эту мысль и тему роста талантливого топ-менеджера в компании, где уже есть лидер?
— Если говорить о нашей компании, то у нас берлог хватит для всех. Компания развивается проектным управлением, поэтому мы за то, чтобы было много лидеров. Все новое, что у нас в компании появляется, реализуется через проекты: будь то открытие нового региона, ввод новой продуктовой линии, запуск объекта нового формата или реализация значительных изменений в структуре компании. Управлять проектом может только лидер, который формирует видение проекта, собирает и сплачивает команду, достигает поставленной цели и ведет остальных за собой. Поэтому у нас нет такой проблемы, когда лидеров слишком много, и они не могут ужиться между собой. Скорее, наоборот: были бы лидеры, а чем им заняться, мы точно найдем!
Какие связи и друзья помогают, а какие могут мешать для раскрытия таланта управленца?
— Я бы рекомендовала не копаться в связях и друзьях, а интересоваться профессиональным бэкграундом, в том числе за счет работы с рекомендациями. Причем не с теми, что предоставляет сам кандидат. Например, мы самостоятельно выходим на тех людей, которые могут дать объективный и профессиональный отзыв про того или иного кандидата. В работе и личной жизни человек может быть очень разным: жестким управленцем и милым семьянином или наоборот. Поэтому рекомендации друзей и знакомых могут быть некорректными.
Другое дело — репутация человека. Для нас, например, важна порядочность кандидата. Если за человеком тянется нехороший шлейф, то это влечет определенные риски и для компании.
Ошибки и неудачи — это мост к успеху кандидата на пост ГД?
— Не ошибается тот, кто ничего не делает. Чем выше позиция, тем больше ответственность за ошибку и тем серьезнее последствия. Вопрос в том, как человек эту ситуацию воспринимает — как ошибку или как урок, ищет ли он выход или сидит сложа руки, какие выводы делает.
Какие ваши ошибки привели вас к успеху?
— Мне не очень нравится слово ошибка, предпочитаю слово урок. Могу рассказать о ситуации, когда пришлось выходить из зоны комфорта. Когда я пришла в «Юлмарт», стояла задача организовать новогодний праздник для всех сотрудников компании (а это порядка 5000 человек). Мы разработали несколько концепций — одна лучше другой. Но когда мы принесли их на согласование, мне сказали: «Очень круто, классные идеи, только бюджета для них у нас нет». С одной стороны, нужно было сделать настоящий праздник, а с другой – потратить минимум, в идеале 0 рублей — именно такая стояла задача. Конечно, можно было бы сказать, что это невозможно, но мы решили: почему бы и нет! Мы придумали вариант и сформировали определенную коммуникацию исходя из того, что лучший праздник — тот, что сделан своими руками.
Мы вдохновили людей на то, чтобы они сами на местах организовали праздничные события. И коллеги действительно получали от этого удовольствие: приносили мандарины, наряжались, придумывали загадки и конкурсы. Мы же создали такую механику, что все происходящее было четко срежиссировано. Получился действительно потрясающий праздник, в который была вовлечена вся компания. Это было очень круто. Так что умение выйти за пределы комфорта и посмотреть на ситуацию совсем с другой стороны может дать замечательный результат.
Одежда — насколько критичен этот аспект?
— Человек определенного уровня понимает, в какой ситуации подходит тот или иной dress-code. Топ-менеджер у нас может ходить в джинсах и в свитере. Но если предстоит встреча с потенциальными инвесторами, то он точно наденет костюм, который здесь будет более уместен. Не важно, как человек одевается, важно, чтобы он вел себя адекватно ситуации, в которой он находится.
Удача — что вы можете сказать о ней? Что надо делать, чтобы она вам улыбнулась?
— Нужно работать и быть открытым новым возможностям.
Итак, ваши советы — как стать успешным генеральным директором крупной корпорации?
— Нужно брать на себя ответственность, достигать результата, развивать стратегическое мышление, уметь формировать видение и быть лидером для своей команды. А еще очень важно быть предпринимателем — что-то по-настоящему предпринимать, ставить цели и достигать их.
Ольга Бакланова, руководитель департамента привлечения персонала и внутрикорпоративных коммуникаций компании «Юлмарт».