В книге HRD компании GOOGLE («Работа рулит») интересно описана вся история рекрутмента. И там есть самокритичный момент: ранее в Гугл на одно место отбирали сотрудника из 10 000 резюме, направленных в компанию (150 часов собеседований рекрутеров и топов, чтобы получить «золотую рыбку»). Это был неизбежный и логичный этап, чтобы собрать элиту, или банальное пиар-действо?
— Тут немаловажный фактор, что Гугл — это серьезный HR-бренд. И такая цифра, как 10 тысяч человек на одно место, еще больше показывает их позиционирование: они выбирают только лучших из лучших, тем самым подогревая интерес к себе. Во-вторых, написано, что 150 часов затрачено на подбор одного человека. Я так понимаю, что «золотая рыбка» — это не все. Я нашел информацию, что в компании трудится 53 тысячи сотрудников. Думаю, что эти 150 часов они тратили не на каждого, а все-таки на ключевых сотрудников. Это могут быть не обязательно топы, а, например, технические специалисты узкой специализации. Вполне допускаю, что 150 часов — это нормально. Возможно, чуть-чуть завышено, но не катастрофически много, потому что для компании это критичные сотрудники. Думаю, что, условно говоря, пять часов времени было потрачено на топов, а все остальные из 150 часов — это работа технических специалистов, которые тестировали специалистов того же направления, что и кандидат. Это работа рекрутеров, которые общаются с ним, высылают задания, занимаются бюрократией.
Тратили ли они такое время только на начальном этапе подбора сотрудников? Смотря что называть начальным этапом. Два года с момента образования компании — тоже начальный этап. Еще раз повторюсь, что 150 часов — это не много, чтобы взять хорошего специалиста. Подбор рядовых программистов проходил гораздо проще: тратили на них не 150, а 15 часов.
Я бы не сказал, что это банальное PR-действие, но это желание подтвердить свой HR-бренд, показать, что мы, мол, серьезно подходим к выбору каждого человека, к нам тяжело попасть. Это как в МГИМО. Есть конкурсное место, но все туда хотят, потому что это МГИМО, а тут Гугл. Еще больше подогревает интерес к компании именно ее бренд.
Автор уверяет, что несмотря на обилие хороших технических кандидатов основной проблемой сегодня в компании является сложность отбора специалистов с подходящей Гугл корпоративной культурой. Почему и в чем такая сложность? Почему компания не пробует «перевоспитать» кандидатов с неподходящей культурой?
— Проблема надуманная как минимум из-за того, что поток кандидатов в Гугл такой, что они могут спокойно выбирать себе людей из отличных специалистов. У них есть возможность подбирать людей, которые с точностью будут подходить им по культуре, потому что у них есть поток кандидатов. По поводу того, что они не хотят «перевоспитывать кандидатов с неподходящей культурой», то это очень странно звучит. Что значит перевоспитание? Это не школа, чтобы его перевоспитывать, не какое-то исправительное учреждение. Если человек хочет попасть именно в эту компанию, значит он хочет пропитаться этой культурой, и так или иначе он сам перевоспитается. На первом же этапе человек сам поймет, что ему не понравится работать в такой обстановке и с такими людьми. Если же его все устраивает, то он адаптируется. Не вижу в этом никаких проблем. Воспитание происходит не насильно, а в фоновом режиме.
Насколько важна в вашей компании культура кандидата и почему?
— Как минимум человеку должно быть интересно работать у нас, он должен хотеть работать у нас. Если кандидат приходит и говорит, что «меня на данный момент интересует больше всего заработок, я сейчас немного поднаберусь опыта, а потом пойду в Гугл», то, конечно, нас это не устраивает, потому что наша культура предполагает долгую работу. Мы в чем-то похожи на японцев, которые всю жизнь работают в одной компании. Всю жизнь в компании, конечно, работает всего несколько человек, но мы очень приветствуем долгую работу у нас. И всегда находим для сотрудника возможность расти, двигаться вертикально и горизонтально, менять свой профиль — делаем все, чтобы человек остался. Если он лоялен, то это наш сотрудник, с которым мы хотим работать. Если же он на собеседовании говорит, что не собирается у нас долго работать, что мы для него лишь некий трамплин, чтобы переждать, то это не наш кандидат.
Японцев легко подобрать, пишет автор, но у них почти нет креативности в культуре, поэтому их редко берут в команду Гугл. Как вы определяете креативность у кандидатов, если такое качество требуется?
— Креативность всегда начинается с резюме, и это очень заметно. У тех же технических специалистов все очень четко, но от них креативности много и не требуется. От них требуются знания, навыки и пожелания развиваться в своей области. Очень важно, чтобы человек был на острие технологической мысли, чтобы он знал все новинки. Разработчик должен знать, какие новые методы программирования применяются, какие новые модули вышли и тому подобное. Резюме креативных сотрудников, если это копирайтер или креативный директор, уже должно говорить само за себя. Если резюме дизайнера сделано в ворде и нет даже ссылки на портфолио, то это очень странно. И вероятность, что мы вообще будем с ним общаться, крайне мала. Резюме же дизайнера, сделанное на своем домене, с красивым дизайном и удобным портфолио, когда человек в своем портфолио показывает, что он умеет использовать новые, нестандартные приемы, привлечет внимание. Возможно, по качеству он может не дотягивать до нужного уровня, но по уровню идеи подходит. Ведь любого можно научить делать красиво, если у него есть руки. Так говорит наш творческий директор.
Возможно, скажу непривычную и даже непонятную многим вещь, но креативность требуется очень редко. Больше требуется профессионализм — это применимо и к дизайнерам, и к копирайтерам. Профессионализм не в смысле опыта, а профессионализм в смысле навыка, который человек может использовать и развивать.
Зачастую креативностью прикрывают незнание основ или канонов, либо это самопиар. Например, кандидат говорит, что сделал все так креативно, потому что хотел показать, что он такой особенный. Это тоже хорошо. Во всем есть свои плюсы. И в том, что человек делает не так, как другие. Но помимо всего этого должен быть профессионализм, а креативность — это лишь приятное дополнение к нему.
Гугл сейчас стандартизировал все процедуры рекрутмента «от и до». Что теряет компания при строгих процедурах? Какие Менделеевы и Коперники могут быть отсеяны?
— Без стандартизации и регламентации процесса рекрутмента просто нельзя обойтись. Чем больше емкость компании, чем больше оборот персонала, чем больше объем рекрутмента, тем больше стандартизации и бюрократии необходимо. Любая процедура и стандарт предусматривают отхождение от него. Автоматизация пока не выросла до такого уровня, чтобы в рекрутменте перестали участвовать люди. Всегда рекрутер может на каком-то этапе воспользоваться своим мнением. Все зависит от компании, конечно. Руководитель, полагаясь на свое мнение, может принять решение. Иногда кандидат на сегодня не обладает определенным навыком, но у него есть потенциал. Этот потенциал не был виден в тестах, но при разговоре человек раскрылся. Какие-то потери есть при стандартизации, но пока в рекрутменте участвует человек, все это нивелируется.
Иерархия и командность — УП хотел бы узнать ваше мнение о том, как совместить на практике эти, казалось бы, несовместимые понятия и посылы бизнеса?
— Если взять любую команду и подразделение в компании, там есть руководители и исполнители, но фактически это все равно команда вместе с руководителем. Мы же не говорим о советской схеме, где начальник сидит в отдельном кабинете и подписывает бумаги. В основном сейчас компании работают по другой схеме, и руководитель непосредственно участвует в деятельности подразделения в качестве играющего тренера. Если сравнивать компанию с футбольной командой, то есть тренеры, футболисты и капитан. Капитан же тоже играет. Он член команды, хотя там тоже есть иерархия. Я не вижу здесь несовместимости. Если, конечно, это не иерархичное строение, где руководитель бизнеса стоит отдаленно от основного коллектива. Понятно, что руководитель на шесть ступеней выше по иерархии, практически не участвует в деятельности конкретного подразделения, но от него этого и не требуется. Командовать подразделением должен непосредственно руководитель, поэтому соблюдается иерархия. Я не вижу никакой проблемы. Это абсолютно совместимые понятия — команда и иерархия.
Как в вашей компании выстроена система роста и продвижения вверх сотрудников?
— Начну с того, что у нас много разных подразделений, и системы роста в них отличаются. Например, у отдела разработки есть система квалификаций. И раз в полгода проходит аттестация. Сотрудник, желающий перейти на следующий уровень, по итогам аттестации может сдать тесты и перейти на следующий уровень. У нас есть опыт, когда специалисты приходили стажерами и становились руководителями. Бывает, сотрудник успешно работает, растет профессионально, но в какой-то момент получается так, что дальше ему расти некуда. При этом у него есть опыт, есть желание дальше развиваться, что-то делать для компании. У нас есть прецедент: когда создавали отдел, желающий расти сотрудник становился его руководителем.
Компания адаптировалась, меняла форму под рост сотрудников. Это очень прогрессивная схема. Мы не можем сказать: «Извини, нам некуда расти». Надо делать все, чтобы сотрудник мог расти и применять свои навыки. Мы открыли под него отдельное дело, которое будет приносить пользу бизнесу.
Какой процент новых сотрудников вы подбираете при помощи кадровых агентств? Чем такие сотрудники могут отличаться от подобранных вашей службой?
— Через кадровое агентство мы нанимаем одну десятую процента — одного человека в год. Это мизер. Практика показывает, что агентство пользуется теми же средствами, что и мы: приводит людей, на которых мы и раньше обращали внимание, но отказались. Процент положительных решений по приведенным кандидатам очень низок. Нам нет смысла нанимать агентство, потому что они не могут предложить быстро и дешево. Если собственная HR-служба занимается поиском десяти специалистов — это стоит столько же, сколько поиск одного специалиста кадровым агентством. И качество работы HR-службы зачастую выше. Единственный момент, когда стоит прибегать к услугам кадровой службы — это откровенный хантинг, потому что это занимает время, во-первых. Во-вторых, такой подход позволяет не портить отношения с другими игроками рынка, потому что веб и диджитал рынок достаточно узкий, больших студий мало. Если вам нужен человек, то он наверняка работает в одной из этих студий. Мы регулярно общаемся, встречаемся на конференциях, поэтому в случае хантинга лучше действовать руками кадрового агентства. А когда человек оказывается у нас, это уже другой вопрос. Но это лучше, чем я сам буду звонить и звать его к нам, а на следующий день буду очень мило общаться с директором этой компании.
Исследование УП показало, что текучесть специалистов, подобранных кадровыми агентствами, гораздо выше обычных. Если допустить, что исследование верно, то чем это вызвано и как купировать эту проблему?
— Текучесть выше тогда, когда подбор персонала отдается на аутсорсинг. Кадровое агентство, насколько бы оно ни было профильным, может не учесть некоторых моментов. Проблема в том, что заказчик излишне доверяет кадровому агентству, а оно может не прорабатывать каких-то вопросов.
Какие процессы в компании уже отданы на аутсорсинг, а какие планируется? Плюсы, минусы и секреты аутсорсинга?
— На данный момент ничего не отдано на аутсорсинг: вся работа с персоналом осуществляется собственными силами. Но все-таки аутсорсинг получается дешевле, чем внутренние службы.
Минусы аутсорсинга все стандартные, связанные с удаленными работниками. Это слабое погружение в бизнес заказчика, время реакции может быть прописано в договоре, но все равно влиять на человека, который фактически тебе не подчиняется, очень тяжело. Уровень ответственности, конечно, ниже, поэтому в приоритете у нас всегда будут внутренние службы — мы не будем в ближайшее время переходить на аутсорсинг. На переход к аутсорсингу может повлиять либо рост бизнеса, либо уникальная потребность, которую мы не сможем реализовать. На аутсорс можно привлекать специалистов, которые не нужны в постоянном режиме — те же дорогостоящие специалисты на проект. Эта практика есть во многих компаниях.
Мы изредка используем удаленных технических сотрудников, но это даже не аутсорс, а фриланс. Я считаю, что в будущем, возможно, многие HR-функции будут передаваться в компаниях на аутсорс. Проблема в том, что на данный момент нет нормальных инструментов для взаимодействия с сотрудниками на аутсорсинге.
«Волками» в компании пугают на тренингах и семинарах многие эксперты. Если допустить, что это реальность малого и среднего бизнеса, то ваши советы — как не пустить «волков» в компанию и как с ними справляться, если уж без них никак?
— На самом деле не допускать таких людей в компанию очень странно для бизнеса. Это все-таки человек, который тянет часть бизнеса на себе. Не очень понятно, что значит «справляться». Тут все зависит от окружающих его сотрудников и руководителей. Если уж его взяли на работу, то смогут сработаться. Таких людей не берут в компанию, где руководитель не может противостоять давлению. Человек, который не может противостоять такому «волку», не сможет создать успешный бизнес.
Джим Киркпатрик говорит, что 90% успеха тренинга состоит в закреплении полученного материала. Ваше мнение о пользе тренингов и секретах работы с ними.
— Успешность любого обучения зависит от закрепления полученного результата на практике. Чтобы руководитель мог за этим следить, он должен на этом тренинге быть и понимать, в чем его суть. Руководитель вместе с сотрудниками должен пройти этот тренинг и далее контролировать применение полученных знаний на практике.
Начальники подразделений могут оказаться «нарциссами» — насколько важен для вас этот момент в поведении руководителя подразделения, и как с этим лучше справляться, а еще лучше — направить на благо фирмы?
— Конечно, это можно направлять на благо компании, потому что руководитель-нарцисс — это локальный селебрити, который может ездить на встречи. Как правило, такие люди умеют убеждать других людей, обладают некой харизмой — это особенности нарциссов. Поэтому их можно использовать в качестве переговорщиков с клиентами для получения хороших условий. Почему бы и нет? На самом деле я с нарциссами в чистом виде не сталкивался. Нарциссизм присутствует в знакомых мне людях, но достаточно сбалансированный.
Инструкции создают порядок и ответственность, но (парадокс) порождают и перекладывание ответственности: «Это не моя работа» — нередко может сказать сотрудник, ссылаясь на инструкцию, и будет прав.
Сегодня компании стремятся к командной работе как самой эффективной и способствующей вовлеченности. Как же проплыть между Сциллой и Харибдой в этом вопросе?
— Во-первых, инструкция не должна быть «рыбой» из Интернета. Она должна быть основана на каких-то ошибках и граблях, то есть проблемах. Надо собрать все эти вещи вместе и уже на их основе писать инструкцию, чтобы она не была оторвана от реальности, чтобы в ней были прописаны многие нюансы. Понятно, что все нюансы прописать нельзя. И они должны быть взяты не с потолка, а из реальной жизни. Это реальные кейсы, переформатированные в постулаты и правила. И только тогда эта инструкция будет работать. Иначе это будет одна из кипы бумажек, к которой никто не будет обращаться для решения реальных вопросов. Про нее будут вспоминать только для скидывания ответственности.
«Ошибки привели меня к успеху» — так говорят многие суперуспешные люди (Брэнсон, Маск, Баффет…). Можете ли и вы так сказать о себе? Если да, то перечислите эти ошибки, заблуждения, которые удалось преодолеть.
— Не могу сказать, что ошибки привели меня к успеху. Скорее, ошибки — это опыт. Плохой или хороший, но это всегда опыт, а опыт лишним не бывает. Да, у меня были ошибки, связанные с профессиональной деятельностью. Я не скажу, что они привели меня к профессиональному успеху, но сделали меня опытнее. Я просто смогу избежать этих ошибок в будущем. Успех — понятие достаточно неопределенное, для всех он разный. Могу привести пример. Поначалу я очень скептически относился к тем же самым инструкциям. Я думал: для чего они нужны, все и так знают, что делать. Но мне пришлось несколько раз столкнуться с реальными ситуациями, когда люди не знали, что делать, потому что опыт, полученный другими сотрудниками, не был передан им ни в каком виде. И возникали моменты, когда надо было оперативно решить ту или иную задачу, но не было никакого регулирующего правила. С тех пор я стал серьезнее относиться к этому вопросу, понимая, что должен быть некий регулирующий документ, который позволит сразу решать споры и недопонимания.
Какие неверные ожидания испытывают сегодня кандидаты на мидл-позиции при поиске работы?
— Часто кандидаты неправильно подходят к поиску решения. Есть задача, которую надо решать, а решения нет. Например, приходит кандидат на позицию менеджера по работе с клиентами. И ему дают задание сделать несколько холодных звонков. Некоторых это сильно пугает. Как правило, редко кандидаты готовы искать решения тут же, с ходу. А некоторые, даже становясь штатными сотрудниками, не хотят вплотную работать со специалистами, которые могут передать им опыт, знания, навыки.
Какие компетенции стоит развивать в себе, чтобы вырасти до топа крупной компании?
— Компетенциями без структурности мышления, без умения систематизировать информацию не обойтись. Без увеличения дозы ответственности, которую берет на себя человек, невозможно движение дальше, потому что с ростом количество ответственности увеличивается. Без понимания того, что вся ответственность будет возложена именно на вас, невозможно делать карьеру.
Как меняется сегодня роль HR-службы в бизнесе? Какие задачи ушли в прошлое, а какие, наоборот, маячат на горизонте?
— Старые задачи никуда не денутся, они еще долгое время будут сопровождать нашу работу. Современная HR-служба — это не просто отдел кадров. Это уже некая бизнес-единица. Сейчас многие HR-решения будут приниматься на анализе данных. Построить какие-то закономерности, проанализировав данные, достаточно несложно, а потом автоматизировать все и вся. Систематизация подбора, мотивации персонала, автоматизация документооборота — все это уже находится на достаточно высоком уровне развития. Я думаю, что в дальнейшем ситуация будет меняться в сторону уменьшения человеческого фактора и бумажного документооборота.
Ваши советы коллегам?
— Если бы я начинал сейчас, то я бы пошел по направлению автоматиза-ции сразу. Потому что это очень перспективное на-прав-ление. Чем дальше — тем больше функций HR-службы будет автоматизировано. Другой вопрос, кто будет этим заниматься: кто будет разрабатывать логику систем, кто будет их администрировать. Это те люди, которые сейчас решили посвятить себя HR-деятельности. HR в старом формате просуществует еще какое-то время. А вот сколько — я не знаю.
Андрей Котов, директор по персоналу коммуникационной группы DEFA.
Беседовала Оксана Паничкина
Справка о компании Коммуникационная группа DEFA. В состав группы входят: вебразработчик DEFA, брендинговое агентство Plenum и рекламное агентство Dr. JUNG. Группа имеет объединенный совет директоров, который включает в себя директоров компаний и партнеров. http://www.defa.ru/