Я не допускаю шантажа со стороны увольняемых топов

Автор: Роман Павлов

1. «Только повысив статус и гонорары, я смог отодвинуть подальше от реального управления топов компании» — удивил нас как-то молодой, но уже заслуженный СЕО крупной компании. Неужели у него не было иного пути в ситуации, когда акционеры приглашают СЕО для роста фирмы, но не позволяют сменить команду, с которой росли и создавали бизнес?

Я оцениваю эту ситуацию как работу на двойку. Повысить оклады — это самое примитивное, что можно было сделать в данном случае. Однако очень часто акционеры приглашают нового генерального директора в надежде на какое-то чудо, при этом будучи не готовы к изменениям в составе команды. В данном случае важна позиция акционеров, принявших решение о приглашении нового CEO в компанию — была ли у него поддержка с их стороны.

2. Сколько времени и сил надо потратить новому СЕО, чтобы понять who is who в новой фирме?

Все зависит от масштаба бизнеса и уровня открытости структуры компании. Если у руководителя есть хороший инсайдер, позволяющий ему держать руку на пульсе того, что происходит внутри каждого отдела организации, то для общего понимания обстановки понадобится не больше одного месяца. Но для того чтобы вникнуть во все процессы и приступить к грамотным управленческим решениям, нужно около полугода.

4. Сменить всю команду старых топов или работать с ней — есть ли иные варианты, когда в компанию приходит новый СЕО?

Категоричность — удел юношей. Всех оставить или всех уволить — это позиции не очень верные. Когда в компании начинают меняться бизнес-процессы, прежде всего требуется понять, почему это происходит. В любой компании есть сотрудники, готовые к изменениям, и те, кто противится им. Грамотный руководитель, приходя в новую компанию, всегда выделит людей, готовых меняться вместе с компанией, и продолжит сотрудничество с ними. В этом случае выигрывают все — и сотрудник, и компания. Оставляя в команде «старожилов», готовых меняться, руководитель зарабатывает существенный плюс. В этом случае он прежде всего оставляет рядом людей, уже знающих все бизнес-процессы организации, основных заказчиков, всю «кухню» изнутри. С теми же, кто не готов менять устоявшийся порядок вещей, к сожалению, необходимо расставаться. Когда по-старому жить уже нельзя, вступает в силу правило: кто не с нами, тот против нас.

5. «Других писателей у меня нет — работайте с этими» — ответил Сталин Фадееву в ответ на его жалобы. Писатели-то ладно, а как же работать со старыми топами?

В силу ряда причин часто бывает так, что приходится работать с теми, кто вас не устраивает. Искусство управления заключается в поиске компромисса. Все руководители крупного бизнеса, которых я встречал, это компромиссные люди. Они принимают решения, избегая разделения на белое и черное, потому что в этом случае придется лишиться темного, светлого, серого и множества других оттенков, что негативно скажется на эффективности бизнеса. Иногда нужно принять ситуацию, иногда постараться ее поменять. Других «писателей» действительно может не быть, но надо понимать, по какой причине.

6. Новый босс РЖД обещал не менять топов, но спустя время все же стал увольнять. Почему?

Я считаю, он был абсолютно честен. Более того, так делают все грамотные руководители. Крупной компанией управляет не только новый CEO, но и непосредственно ее вице-президенты и заместители. Когда акционеры принимают решение пригласить нового руководителя, они делают это для повышения эффективности компании. Если спустя время оказывается, что старая команда не готова повышать эту эффективность, значит нужно расставаться. В противном случае назначение нового СЕО не будет иметь никакого смысла.

7. Так почему все же большинство новых СЕО так или иначе, но увольняют старых топов компании?

Приглашение нового CEO — это всегда потребность компании в переменах. Подобные назначения происходят не просто так. Очевидно, что подобные кадровые изменения в структуре руководства происходят в тех случаях, когда акционеры недовольны работой предыдущей команды. Чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону, приходится либо договариваться со старой командой о сотрудничестве в новом режиме, либо менять ее на более эффективную.

8. Джек Уэлч в этом преуспел, но можно ли было обойтись «без крови» в GE?

Всегда нужно стараться избегать «крови», если есть возможность найти компромиссное решение. Любую ситуацию изначально нужно пытаться урегулировать мирно. Даже с врагами можно договориться. В бизнесе это всего лишь люди, которые имеют два прямо противоположных мнения на одну ситуацию. Я считаю увольнение крайней мерой, которую надо применять лишь в том случае, когда компромисса найти не удалось.

9. Как надо страховаться при смене топов?

В любой крупной компании существует страховка от негативных ситуаций в виде службы безопасности. Все, кто занимается серьезным бизнесом, прекрасно понимают все риски, на которые идут, и то, как их избежать.

10. С чего начать подготовку смены топов?

Независимо от подготовительных мер при увольнении топ-руководства риски остаются всегда, причем огромные. Прежде всего, при принятии подобных решений нужно иметь рядом команду единомышленников, а также человека, который сможет перехватить ситуацию и взять на себя обязанности увольняемого сотрудника. Однако лучший способ избежать рисков — это прийти к общей договоренности и расстаться по-хорошему.

10а. Как могут среагировать старые топы на кардинальную смену системы управления и принятия решений?

Они могут просто уйти, открыть свой бизнес и победить в конкурентной борьбе. Это история не одного успешного бизнеса.

10б. Разные виды бизнеса требуют разных подходов: что приемлемо в торговле при смене системы и невозможно в IT?

В каждой отрасли бизнеса существует своя специфика менеджмента. Люди, которые работают в IT-сфере, и те, кто занимается нефтегазовой отраслью, совершенно по-разному строят бизнес. В свою очередь IT-компании могут также иметь свою специфику, например, являться интеграторами или дистрибьюторами. В первом и втором случаях система управления может кардинально отличаться.

11. Индивидуальный подход в этом процессе незаменим? На что особо следует обращать внимание?

Любое решения о кадровых изменениях в структуре управления начинается с изучения бизнес-процессов компании. Чтобы понять, насколько сильна необходимость в конкретном сотруднике, требуется изучить его должностные функции и то, как они влияют на компанию.

12. Кто и как должен вести переговоры с топами по их отстранению от былой власти, невзирая на заслуги и достижения?

Конечно, это должен быть непосредственно руководитель, который принял решение. Это вопрос открытости. Должность топ-менеджера предполагает нахождение в постоянном стрессе, поэтому это те люди, которые способны адекватно воспринять любую информацию.

13. Какие железные аргументы стоит приводить увольняемым топам в первую очередь и как?

Процесс расставания с топ-менеджером — это в первую очередь долгий поиск компромисса, который не происходит за один день. Вы пробуете договориться и прийти к единому решению сначала один раз, затем второй, третий. На четвертый раз топ-менеджер, как правило, уже сам прекрасно понимает, что произойдет.

14. Шантаж топов — какие аргументы против они могут приводить? Как их отводить?
Моя жизненная позиция — с террористами не договариваться. Лучше оказаться в минусе и пережить эту потерю, чем допустить шантаж.

15. «Мальчик в деревне нашел пулемет...» — как просчитать риски и ущерб, который может нанести обиженный топ?

Просчитать можно все и даже оценить в рублях. Каждая ниточка бизнес-процесса стоит определенных денег. Один день простоя — это уже потеря. Чем точнее и глубже в компании прописаны бизнес-процессы, тем легче просчитать все риски и поменять человека без особо существенных потерь. Однако в любом случае смена топ-менеджера — это всегда болезненный процесс.

16. Бывших топов нередко оставляют в совете правления, используя их опыт и связи — как вам такой путь?

Я считаю, что это абсолютно бессмысленно. Совет правления — это те люди, которые управляют компанией. Таким образом, оставляя в нем топ-менеджера, вы лишь создаете канал для утечки информации на сторону. В случае, когда топ-менеджер перестает показывать свою эффективность на занимаемой им должности, можно попробовать предложить ему новую должность с другими должностными задачами. Если человек хорошо проявил себя на новом месте, значит принятое управленческое решение оказалось верным. Если нет, остается крайняя мера — увольнение.

17. Но бывают тяжеловесы-«бегемоты», которых не в силах сдвинуть никто. Что делать с ними?

Когда мы говорим о тяжеловесных «бегемотах», которые уже вросли в команду, важно понимать, какую роль они в ней выполняют и какова структура компании. Если она позволяет оставить этого «бегемота» на функциональной должности, поставив в управление молодых и активных специалистов без ущерба для развития компании, то пусть он остается «бегемотом». Главное — где-то в стороне.

18. Когда и как надо уходить самому СЕО, чтобы не стать таким «бегемотом»?

Во-первых, нужно уходить, если стратегия акционеров перестала совпадать с твоей. Это именно то, что произошло когда-то со мной. Как только акционеры стали требовать принятия решений, которые я считал неверными с точки зрения управления, я понял, что нужно уходить. Во-вторых, если ты не смог адаптироваться к резким изменениям на рынке и вовремя перестроить бизнес-процессы, уходить нужно для спасения компании. Иначе она просто рухнет.

Роман Павлов АО «Сириус»

Беседовала Анна Баграмова