1. «Развивайся или умри». Этот слоган Стива Джобса актуален для многих, но особенно для компаний вашей отрасли. Если это так, то что мешает развиваться ВСЕМ фирмам?
Так или иначе, все фирмы нашей отрасли развиваются. Вопрос в том, как быстро это происходит. Рынок интернет-рекламы таков, что, как у Льюиса Кэрролла: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее». Технологии меняются настолько быстро, что даже традиционные рекламные каналы в среднем раз в три года переживают новое рождение. А когда появляются принципиально новые инструменты, в них надо не просто разобраться, а в кратчайшие сроки освоить работу с ними на уровне профессионалов. Например, Instagram: 2-3 года назад мало кто из клиентов о нем знал, а сегодня рынку нужны специалисты по продвижению в нем брендов и продажам. И здесь есть два условия. Первое — это достаточное количество людей, которые не просто обладают необходимыми компетенциями, но умеют и готовы быстро обучаться новому. Второе — это готовность самой компании меняться, перестраиваться под новые условия. Именно неумение быстро обучаться мешает всем фирмам нашей отрасли развиваться так, как, возможно, они бы того хотели. С другой стороны, те, кто понял это и научился «бежать вдвое быстрее», закономерно становятся лидерами отрасли.
2. Какие вопросы не удалось решить вам, чтобы развиваться быстрее и масштабнее? Что мешало или мешает их решить?
Основная доля проблем нашей отрасли лежит не внутри компании, а вовне. Рынок очень дифференцированно воспринимает новые технологии. Кто-то из клиентов меняется крайне медленно, а кто-то идет в ногу со временем настолько, что в пору у них чему-нибудь поучиться. Но чаще все-таки нам приходится прикладывать значимые усилия для преодоления инерции рынка: знакомить клиентов с новыми инструментами, подходами и решениями.
Ведь чтобы развиваться эффективно, «бежать вдвое быстрее», необходимо меняться еще до того, как новое будет воспринято рынком, определять тренды за несколько лет до их проявления. Одна технология еще не ушла, но мы видим, что завтра ей на смену придет другая, и начинаем осваивать и наращивать компетенции в чем-то принципиально ином. Чтобы преодолеть инерцию рынка, который еще не готов к новому, необходимо выбирать правильные моменты смены парадигмы, смены технологий или даже целых поколений.
3. Новый проект Toptal.com предлагает «аренду» программистов за серьезные суммы, но первые две недели — пробно и бесплатно. Как вам, как руководителю компании информационного сектора, видится этот ход? Можно ли за две недели оценить уровень такого специалиста, да и надо ли?
На мой взгляд, две недели — это много. То, что проявится за 14 дней, можно оценить и за один. Для этого существует масса HR-методик. В тоже время многие реальные качества специалиста не раскроются и за две недели, а проявятся лишь в тех или иных рабочих моментах, и сколько времени для этого потребуется, сложно сказать. Что касается непосредственно аренды специалистов, нам эта идея не очень близка, особенно если говорить про системообразующих сотрудников, носителей компетенций. Мы предпочитаем таких людей выращивать внутри компании, а уж если и привлекать состоявшихся профессионалов, то один раз и на всю жизнь.
4. От каких ошибок на пути развития компании вы бы предупредили коллег?
Прежде всего, от «слепоты успеха». Эйфория от того, что все хорошо, до добра не доводит. Вспомните компании Nokia или Kodak. Где они теперь? «Точить пилу» надо всегда, и основная ошибка на пути развития компании — не заниматься развитием, когда проект успешен.
Сегодня, когда в стране кризис, все стараются развиваться, но еще одна проблема в том, что не все умеют. Когда пришло осознание, что этим надо заниматься, необходимо правильно отбирать способных на это людей и выделить для перспективных проектов отдельный значимый приоритет. Если развитие относится к второстепенным задачам, это вас не спасет. Никаких изменений, никакого движения вперед не будет.
5. Игорь Рябенький в интервью УП указал на личность лидера стартапа как основную причину отказа или согласия на инвестиции. Почему? Неужели с некоторыми лидерами рискованно сотрудничать? Почему характер лидера может перевесить даже гениальную технологию?
Во многом соглашусь с тем, что характеристики лидера — если не основной критерий оценки, то уж точно существенный ее фактор. Сильный лидер, который верит в свое дело и неуклонно движется к цели, порой даже слабую идею, которая, казалось бы, не выстрелит, доводит до успеха. И обратная ситуация: самая потрясающая идея без лидера не будет реализована, потому определенные критические ситуации будут в любом случае, даже если технология идеальна. И в эти моменты скажется воля того человека, который должен этот проект привести к успеху, лидерство выйдет на первый план. Это важно как для стартапа, так и для любого проекта.
6. Топ-менеджеры успешных фирм отстаивают и завоевывают новые территории и ресурсы. Нужны ли такие «завоеватели» в компаниях, подобных вашей?
Разумеется, они всем нужны — лидеры, готовые отстаивать и завоевывать. Более того, если управленческая команда не обладает достаточной пассионарностью, непреодолимым стремлением к успеху, компания обречена. Для любой сферы, в которой происходят изменения, а это практически весь современный рынок, сила топ-менеджмента является определяющей. Тот же Стив Джобс, которого мы вспоминали в первом вопросе, — ярчайший пример человека, который умел отстаивать свои идеи. Именно из-за этого он был уволен из компании. По той же причине его позвали обратно. Благодаря тем же качествам он добился успеха. Из-за того, что верил, умел своей идеей заразить и пронести ее через серьезные испытания и всевозможную критику.
7. В чем ключевая сила и ценность ваших ведущих коллег (не знаем, как вы называете своих ключевых сотрудников)?
Умение и способность достигать результата даже в самых сложных условиях, внутренний заряд энергии и силы, который позволяет человеку что-то делать, порой вопреки. Можно сказать, что вокруг именно этих качеств в какой-то момент сложилась наша корпоративная культура, которую мы всячески поддерживаем. Прежде всего, отбирая на ключевые менеджерские позиции самых ярких ее носителей.
7. Случалось ли вам сталкиваться с неформальными лидерами в вашей практике? Если да, то как вы решали эту проблему?
Понятно, что в случае, если неформальный лидер низкокомпетентен и/или привносит в команду некий деструктив, решение достаточно тривиально: надо с ним расставаться.
Гораздо интереснее другая ситуация. Нередко неформальные лидеры — это сильные эксперты, талантливые сотрудники, которые умеют развиваться и, по сути, являются залогом успеха подразделения или компании в целом. Разумеется, они требуют особой работы.
Неформального лидера необходимо привлечь на свою сторону. В противном случае это приведет к тому, что он покинет подразделение или компанию. И это компетенция непосредственного руководителя, его умение вырастить не «звезду» в команде, а команду «звезд». Если у руководителя такие люди уходят часто, это вопрос к его компетенциям.
8. Кому в компании безразлично — развивается ли она или плывет к водопаду?
К сожалению, сейчас, особенно среди молодежи, очень много людей, которые достаточно равнодушно относятся к тому, в какую компанию они приходят, какие цели она преследует и т. д. Определенный пласт таких людей в любой компании существует, но наша задача — сделать так, чтобы их было как можно меньше, не допускать «критическую массу», иначе компания прекратит двигаться. Один лидер не обеспечит рост, ему нужна боеспособная команда. Конечно, желательно таких людей в компанию не пускать вовсе, но это уже вопрос корпоративной культуры и того, как происходит набор сотрудников. Если же такой жизненной позиции придерживается первоклассный профессионал, без которого не обойтись, необходимо это учитывать и работать с этим человеком отдельно.
9. Как лучше вовлекать персонал в решение задач развития?
Давать им задачи на развитие. Ничто так не вовлекает, как причастность к большому и великому. И есть масса способов это сделать, начиная с метода «шести сигм» и заканчивая просто сбором идей о том, как компанию улучшить в том или ином вопросе. И если вы правильно подобрали людей, которым не все равно, рассказали им о том, куда компания идет, спросили их мнение, вы удивитесь, как много в российском менталитете склонности к новаторству, желания совершить что-то новое. Вы увидите, сколько у вас людей, способных как минимум предложить толковую идею, а как максимум — попросить дополнительную интересную задачу, чтобы вырваться из рутины, сделать что-то существенное из соображений достиженческой мотивации. Не бойтесь задач на развитие, доверяйте своим сотрудникам.
10. Премии, бонусы, акции, слава... Бизнес перепробовал много форм и методов стимулирования активности сотрудников в развитии нон-стоп, а есть ли у вас свой рецепт?
Вопрос, по сути, в том, почему одни люди работают хорошо, а другие — нет. Насколько премия может заставить человека придумать что-то новое? На мой взгляд, материальное поощрение — точно не самый лучший способ. Единственно верный подход — отбирать людей, у которых есть внутренняя потребность создавать нечто новое. Зачастую они делают что-то и придумывают вопреки премиям. Необходимо продать людям идею: объяснить, почему именно так поставлена задача, что она нам даст, какова ее значимость и контекст. У человека должны гореть глаза, потому что креатив, новые идеи — они не рождаются за премию. Важно выслушать человека, дать конструктивную обратную связь, при необходимости выделить ресурс и даже обучить, если каких-то навыков не хватает. И уже после этого можно мотивировать бонусами и премиями.
11. Что может огорчить вас в поведении клиентов и коллег?
Обман. Обмана не прощаю, и это относится не только к бизнесу.
12. Как вы решаете, например, вопрос большой задолженности клиента?
Если у клиента есть задолженность, это означает не то, что у него нет денег, а то, что у него нет денег для вас. То есть в списке контрагентов вы не идете сразу после оплаты налогов, расходов на сотрудников, инструменты и средства производства и пр. Важно давать клиенту такую ценность и такой продукт, чтобы быть жизненно важным инструментом его бизнеса, расходы на который он будет оплачивать в числе приоритетных. Для этого мы постоянно развиваем наш продукт, и по ценности для клиента являемся одними из лидеров отрасли. Наш слоган — «Мы даем клиентов нашим клиентам», все наши услуги профессионально ориентированы именно на это.
Необходимо развивать долгосрочные партнерские отношения, когда вы доверяете клиенту и клиент доверяет вам. При таком сотрудничестве вам честно скажут, есть деньги или нет. Если они есть, клиент заплатит, если их нет сейчас, значит, заплатит в числе первых в следующем периоде. Что касается недобросовестных компаний, которые осознанно идут на конфликт, как я уже говорил, обмана мы не прощаем. Особенно если считаем, что все работы нами выполнены добросовестно, что, как правило, именно так.
Но фактически больших задолженностей клиентов перед нами нет, я бы не сказал, что для нашей компании это какая-то существенная проблема. Уверен, что это происходит как раз благодаря высокой ценности наших услуг и партнерским отношениям с клиентами.
14. Доводилось ли вам решать такую проблему: лишние или ставшие ненужными участки бизнеса долго остаются занятыми сотрудниками, которые или тихо сидят, или доказывают свою незаменимость?
Такой ситуации, чтобы кто-то лишний сидел и доказывал свою эффективность, у нас не бывает. Если есть необходимость какое-либо направление закрыть, мы стараемся по максимуму распределить людей по другим отделам, обучить, предоставить новые возможности для развития.
15. Коллектив может стеной встать на защиту «ненужных» коллег? Как быть, если это противоречит вашей позиции?
Вопрос не в том, что это противоречит моей позиции, а в том, почему они «ненужные». Первое — это неэффективные сотрудники, которые, как правило, всех подводят, включая коллег. В этом случае не только право, но и обязанность руководителя подобные вопросы решать: либо убирать таких людей из команды, либо делать их эффективными. Для этого есть масса инструментов, о которых написано много книг. Люди могут встать на защиту такого сотрудника лишь из-за незнания, и именно руководитель должен обосновать свое решение, чтобы члены коллектива поняли ошибки «ненужного» коллеги и не повторяли их.
Другое дело, когда бизнес вынужденно закрывает то или иное направление, и нет возможности трудоустроить ставшего «ненужным» сотрудника внутри компании. Необходимо объяснять людям, что происходит и почему, доносить свою позицию. Любое изменение необходимо правильно проводить, готовить людей заранее, чтобы увольнение не было сюрпризом. Ведь, согласитесь, не бывает так, чтобы проблемы, из-за которых люди оказались без работы, возникли внезапно. Не надо бояться говорить о трудностях, ведь все это делается в интересах сотрудников, стабильности и развития компании, в которой они работают. Если кто-то побежит прочь, как с тонущего корабля, остается только порадоваться тому, что эти люди ушли сами и именно сейчас.
Если обращаться к «классикам», то существует интересная модель «Восьми шагов» Коттера, где в рамках реализации организационных изменений непосредственное их внедрение происходит лишь на четвертом и последующих уровнях. Вся остальная работа — подготовка, в ходе которой следует предвидеть возможные риски, провести дополнительную работу с людьми, которые могут критически воспринять это непопулярное решение.
16. Вопрос эффективности, поднятый в предыдущем ответе, выглядит мелким на фоне риска развития новых проектов?
На первый взгляд действительно может показаться, что новое направление не развивается, не дает отдачи, а ухудшает показатели эффективности бизнеса и лишь требует дополнительных инвестиций. Но нельзя одной линейкой мерить эффективность стартапов и классического бизнеса. В сфере инноваций несколько иные критерии: сроки выхода на окупаемость, долгосрочные перспективы и пр. Любой грамотный финансовый менеджер просчитает, сколько вы можете инвестировать в новый проект. Разумеется, глупо тратить на развитие стартапов все средства, если, конечно, речь не идет о риске закрытия бизнеса, когда в игру вступают нетривиальные антикризисные методы.
17. Какие важные точки надо отслеживать при развитии инноваций в компании?
Существуют различные методологии развития инноваций. Мы используем модель Lean Startup. В ней есть своя логика реализации стартапа с определенными контрольными точками. Это и формулировка гипотезы, и оценка ее перспективы, и анализ необходимых ресурсов, и оценка вопросов, на которые надо будет ответить в результате тестирования или реализации инноваций, и создание MVP (minimum viable product — минимальной упрощенной версии, которая отражает идею), ее тестирование, доработка и последующее масштабирование. На мой взгляд, эта модель позволяет отслеживать все необходимые точки контроля.
18. Опытные бойцы порой бесценны, но могут стать и тормозом развития. При каких обстоятельствах?
Можно выделить два сценария. Первый — это ситуация, когда человек не склонен к развитию, когда опыт не помогает, а, наоборот, мешает ему осваивать что-то новое. Например, для слесаря с 30-летним стажем может быть проблематичным освоение станка с ЧПУ.
Второй сценарий — это нахождение сотрудника в состоянии комфорта, когда у него есть опыт, позиция в коллективе, определенное уважение и признание. Новая идея выглядит как авантюра, выход из зоны комфорта, определенный риск. Если при этом человек еще и достаточно консервативен, он будет защищать свою позицию, разубеждать окружающих в необходимости изменений. Мало кто испытывает острую потребность в постоянном поиске чего-то нового. Более того, если для человека неопытного инновации — это просто новые знания, для опытного сотрудника — это смена привычного хода вещей, что подсознательно воспринимается как некий тревожный сигнал. Люди в большинстве своем противятся всему новому.
Практически каждый бизнес, каждая отрасль сейчас находится в непрерывно меняющейся среде, предъявляющей колоссальные требования к скорости изменений. С учетом этого происходит кардинальная переоценка опыта сотрудника. Опыт становится не столь значимым, как это было раньше. Нередко он даже мешает, потому как значимая часть этого багажа знаний устарела. На первое место выходят другие качества: обучаемость, скорость и объемы усвоения информации, адаптивность.
19. Рано говорить о безопасности информации или это уже актуально?
Сложность задачи обеспечения информационной безопасности растет вместе с количеством той самой информации. Чем больше потоков данных, тем больше уязвимых мест. Эта проблема уже актуальна, а будет еще более злободневной, особенно если мы говорим про IT-среду, где ноу-хау и технологии обеспечивают конкурентное преимущество компаний.
20. Формула вашего бизнеса — как бы вы ее описали? В чем ее секрет?
Первое — быть максимально полезными нашим клиентам, давать им жизненно важную ценность и выстраивать доверительные отношения. Для этого необходимо непрерывно развиваться, учиться и стараться концентрировать в себе лучшие рыночные компетенции, наращивать их и систематизировать.
Второе — корпоративная культура, здоровый персонал, который ценит клиента, способен выстраивать те самые партнерские отношения, способен развиваться. Наша среда — это бизнес компетенций, поэтому особенно важно привлекать и непрерывно взращивать наиболее талантливых носителей необходимых для постоянного развития компании знаний.
21. Что или кого вы видите на горизонте информационного бизнеса? Какие технологии сметут нынешние?
Если говорить про информационный бизнес, коим является и интернет-реклама, то тут прослеживается два тренда. Во-первых, появляется все больше различных типов данных, сервисов, инструментов, с которыми взаимодействуют люди. Буквально 10 лет назад мы использовали только поиск и электронную почту. С тех пор появились тысячи ресурсов и сервисов, в которых люди проводят время, которые постепенно замещают классические медийные каналы, например, телевидение. По данным Google, в России по месячному охвату аудитории 13-17-летних хостинг YouTube опережает все федеральные каналы. Уже через несколько лет это поколение станет платежеспособным. Как с ним работать? Этому необходимо учиться уже сейчас.
Во-вторых, мы переходим от мира, в котором мало что знали о потребителях информации, к предельной персонализации потенциального клиента. С одной стороны, у людей становится все больше точек контакта с информационной средой, каждая из которых имеет свои нюансы и правила. С другой, мы узнаем об этом пользователе все больше и больше: его предпочтения, интересы, образ жизни и режим дня, что он хочет купить, что приобретает регулярно, его хобби, пожелания и пр.
Если говорить про интернет-рекламу для бизнеса, на первое место выйдет Big Data. Речь идет об агрегации и использовании большого количества информации о пользователях в сети и последующей персонализации рекламных алгоритмов. Произойдет интеграция digital и традиционных видов рекламы, которые получат новое рождение, как, например, уже происходит с видеорекламой в сети и телевидением с технологией SMART.
22. В кризис выживают самые приспособленные (по Дарвину) или?..
Не столько самые приспособленные, сколько те, кто умеет приспосабливаться быстрее других.
23. Какие компании схожей направленности, по вашим наблюдениям, сегодня умирают и почему? У каждого, конечно, своя причина, но все же?
Умирают компании, не способные быстро развиваться. Как я уже говорил, наш рынок немыслим без постоянного освоения новых компетенций. Если по каким-либо причинам у компании нет на это ресурсов, она обречена.
24. Кого из сотрудников компаний, не выдержавших гонки развития, стоит вылавливать на рынке, а кого опасно? Какие вопросы надо им задавать и как оценивать и понимать ответы?
Стоит вылавливать таланты. Тех, кто умеет и хочет развиваться. Кого привлекать опасно? Думаю, тех, кто считает, что не имеет никакого отношения к состоянию, в котором пребывает компания — его бывший работодатель.
Сергей Панков, генеральный директор Ingate Digital Agency
Беседовала Антонина Слатвинская