Какие фатальные ошибки ранее успешных известных руководителей вспоминаются вам сейчас?
— Пожалуй, первое, что приходит на ум, это ситуация, сложившаяся вокруг «Трансаэро» во главе с председателем совета директоров Ольгой Плешаковой. Бизнес не прощает недооценки финансовых рисков, ведь по большому счету именно это и произошло с крупнейшим частным авиаперевозчиком в стране. Принимаемые решения не были эффективными и адаптированными к условиям изменяющейся экономической ситуации. В случае, когда компания не может вести свою деятельность без привлечения кредитов, это прямой сигнал к изменению стратегии бизнеса.
Каждое падение — бесценный опыт, который позволяет стать сильнее, мудрее, бдительнее, кроме того, порой без попадания в сложную ситуацию невозможно сделать шаг вперед. Стоит также отметить, что каждая ошибка имеет свою историю — причины, решения; и дальновидность руководителя играет, безусловно, ключевую роль.
По каким принципам и критериям вы выбираете для более тесного общения тех людей в компании и вокруг нее (партнеры и коллеги), чьи мысли и аналитика вас привлекают адекватностью, актуальностью и практичностью?
— Формированию команды и ее потенциалу необходимо уделять самое пристальное внимание, ведь это, пожалуй, единственное в компании, что можно выбрать, настроить, на что можно повлиять. С партнерами, например, уже сложнее. Вы ведь не выбираете себе клиентов? Как правило, вы рады каждому клиенту, которому, пусть даже минимально, интересен ваш продукт.
Учитывая тот факт, что я прошел достаточно тернистый путь от рабочего до руководителя, мне довольно легко дается общение с людьми, и я совершенно беспрепятственно могу поставить себя на чье-либо место.
Безусловно, мне удобно работать с уже готовыми специалистами, обладающими свойственной им самостоятельностью и профессиональным мышлением, но мне также доставляет удовольствие выращивать сотрудников под свои требования и задачи, которые, кстати, в большинстве случаев значительно отличаются от требований, предъявляемых в других организациях. Кто-то назовет это работой на будущее, ну а кто-то пустой тратой времени, но для меня это больше, чем просто люди, это мой главный актив, в который я инвестирую свое время с полной уверенностью в отдаче.
В связи с этим очень часто бэкграунд все-таки уходит на второй план, выводя на первые роли личные качества человека и его амбиции. Мне бесконечно импонируют небезразличные люди, способные своим трудолюбием и требовательностью к себе решать задачи любой сложности.
Кроме того, очень важным критерием является готовность человека анализировать здоровую критику в свой адрес, ну и, разумеется, работать с ней. Ведь кого ни спросишь о готовности воспринимать критику в свой адрес, все двумя руками «за», однако, когда дело доходит, повторюсь, до здоровой критики, люди почему-то замыкаются в себе, теряя стимул быть полезными.
Помимо всего прочего, считаю необходимым быть честным и искренним во взаимодействии, чтобы избежать недосказанности, влекущей за собой сомнения.
Проводя все свое время в постоянном общение с людьми, волей неволей учишься слушать и слышать, и порой мне достаточно посмотреть на человека, чтобы узнать о нем, возможно, больше, чем он мог бы сам рассказать о себе.
Стараюсь всегда быть открытым для чужих мнений и предложений, что позволяет мне иметь альтернативный взгляд на ситуацию, однако при принятии решений руководствуюсь исключительно своими навыками и знаниями.
Можете описать именно ваш механизм решения сложных проблем компании?
— Не просто считаю, а убежден в том, что современные руководители, для того чтобы противостоять кризисным ситуациям, должны преимущественно обладать адаптивным мышлением в синергии с сенсорикой как сильной стороной управленца. Именно перечисленные выше личные качества помогают мне находить выходы даже из самых непростых ситуаций, из которых порой, если честно, и самому кажется, что выхода нет, но все это до момента полной концентрации на конкретной проблеме, задаче. Кроме того, умение быстро адаптироваться и адаптировать бизнес-процессы компании в постоянно изменяющейся среде позволяют в большинстве случаев решать сложные ситуации в самом зарождении, не давая им реализовать весь свой негативный потенциал.
В фешенебельных отелях непрестанно натирают до блеска и без того блестящие части интерьера — ручки, зеркала… Что, на ваш взгляд, должен непрестанно «начищать до блеска» руководитель силами сотрудников в своей компании (полы, окна, документы, персонал, маркетинг, связи...)?
— На мой взгляд, дисциплина и порядок в организации бизнеса играют знаковую роль и требуют постоянного контроля и доработки со стороны руководителя. Но, что показательно, глядя на требовательность руководителя не только к своему окружению, но и к самому себе, можно сделать выводы о том, как работает компания в целом, и, в принципе, не прогадать. Если стол руководителя постоянно завален неразобранными документами, это может показаться приемлемым и персоналу, негативно повлияв на отношение к общему делу. Среди моих принципов есть правило: прежде чем требовать что-то от своих сотрудников, если речь идет об организации рабочего процесса, я обязательно должен начать требовать это от себя, для того чтобы обозначить, каким я вижу исполнение того или иного требования.
Кроме того, всегда стоит помнить о том, что в реальном времени в бизнесе нет мелочей, и успех закладывается начиная с чисто вымытых полов офиса и до эмоций, полученных вашим клиентом от сотрудничества.
Мы все меньше совершаем ошибок, учась на них, или одно другому не мешает?
— Очевидно, что одно дело учиться, и совершенно другое дело, когда из раза в раз попадаешь в одну и ту же неприятную ситуацию. Я совершенно лояльно отношусь к ошибкам, которые совершают неопытные специалисты, новички, и даже нередко призываю их к этому, для того чтобы исключить боязнь совершения ошибки, которая в большинстве случаев очень сильно ограничивает внутренний потенциал исполнителя. Ошибка — это не только отрицательный результат, это еще и возможность определить свои слабые стороны, ведь зачастую мы настолько уверены в себе, что, только совершив ошибку, можем осознать реальное положение вещей.
Какие ваши ошибки в бизнесе сделали вас сильнее, осторожнее, мудрее?
— Сложно однозначно сказать, а были ли вообще допущены столь кардинальные ошибки при всей моей самокритичности. Учитывая особенности организации бизнеса в нашей стране, предпочитаю изначально вести дела предельно осторожно. Разумеется, были ситуации, когда подводили партнеры, приходилось бегать за своим и отстаивать свои права. Что касается силы, то я уверен, что сильнее делают компанию не ошибки, а только победы.
А если вспомнить начало предпринимательской деятельности, то все-таки было принято ряд решений, затрагивающих аспекты выстраивания взаимоотношений между руководителем и сотрудником, которые до сих пор вызывают у меня вопросы. Существует управленческая мудрость, которая на тот момент не была доступна мне в силу молодости и неопытности, что привело к разрыву достаточно перспективных трудовых отношений по причине главенствования моих личных амбиций.
Почему персонал совершает ошибки в, казалось бы, безобидных ситуациях?
— В первую очередь это связано с отсутствием четких инструкций, а также слабой подготовкой сотрудников. Зачастую так происходит по причине того, что собственник бизнеса не считает нужным инвестировать время и деньги в персонал или попросту не верит в то, что вложенные силы способны повлиять на рост монетизации бизнеса. Другой же причиной может служить низкая концентрация на рабочем процессе, отсутствие заинтересованности, мотивации, понимания цены ошибки.
Порой незначительные ошибки сотрудника ставят под угрозу и губят огромные компании. Неужели нет возможности их не допустить?
Действительно, в реальности порой даже самая незначительная ошибка способна негативно повлиять на конечный результат, особенно если говорить о коммерческих службах, от эффективности действий которых зависит финансовое благополучие компании. Однако исключить в полной мере появление ошибки практически невозможно, но можно предпринять меры, позволяющие свести их количество к минимуму. Речь идет о дисциплине, мотивации, ответственности за результат. Для меня важно не то, как мои сотрудники совершают ошибки, а то, как они работают над тем, чтобы их не допустить, и ключевым аспектом при этом становится умение просчитывать следующие шаги, прогнозируя тот или иной поворот событий.
Страх совершить фатальную ошибку присутствует в голове всегда и у всех боссов?
— Пожалуй, правильнее было бы назвать это ответственностью, ответственностью за результат как личный, так и командный. Представьте, что от вашего решения зависит зарплата сотрудников, которые выполняют ваши поручения, следуют за вами, доверяют вам. Предпочитаю мыслить исключительно материально и только позитивно, что также является одним из слагаемых факторов моего успеха. Если в голове руководителя поселился страх, его корабль обязательно потерпит крушение. Кроме того, страх заблокирует мозговую активность, направленную на поиск решений.
Polaroid, создавший инновацию и первым придумавший цифровое фото, упустил позиции и исчез. Ваш анализ этой фатальной ошибки или ее здесь не было как таковой?
— Это яркий пример, того, как компания, которая, как вы заметили, первая внедрила инновацию, возможно, ставшую катализатором дальнейшего прогресса отрасли в целом, сама не успела за ним.
Для того чтобы удержать потребителя и его интерес к компании, продукту, необходимо его постоянно подпитывать новыми разработками, новыми предложениями. Показательным примером является компания Apple. Предполагаю, что при наличии более взвешенной стратегии развития компании и мониторинга рынка, потребительских ожиданий, соответствующего креатива мы могли бы видеть сегодня на одну сильную компанию с мировым именем больше.
Получается, босс должен вечно бояться совершить фатальную ошибку и бежать наперегонки со временем, как белка в колесе?
— Повторюсь, я убежден: руководитель и страх — это несовместимые понятия. Классический руководитель должен иметь план выхода из любых, даже очень сложных ситуаций. Ведь — кто если не он? Кроме того, как показывает практика, большинство фатальных ошибок происходят не вследствие наличия страха, а вследствие наличия рисков, связанных с непредсказуемостью игры под названием «бизнес».
Как «не дать себе засохнуть» (не отстать от времени, инноваций, новых веяний)?
— Важно по-хорошему заразиться своей деятельностью, получать удовольствие и самоудовлетворенность от того, чем занимаешься. Актуальность себя как профессионала можно поддерживать путем непрерывного совершенствования, например, чтения бизнес-литературы, посещения соответствующих мероприятий, общения с лидерами отрасли, ну и, разумеется, никогда не останавливаться в движение.
Но ведь можно все изучать, за всем следить, но не понять главного в ситуации, в вашем бизнесе — «зародыша» в курином яйце, без которого оно — лишь белок.
— Совершенно верно, но это все-таки в большей степени можно отнести к предпринимателям, которые занимаются бизнесом только ради статуса. Что, кстати, нередко приводит к совершению ключевых ошибок руководителя.
Приведу простой пример: очень часто руководители, имеющие наемную бухгалтерию, отказываются погружаться в дебри бухгалтерского учета, и я их прекрасно понимаю, ведь даже не каждому бухгалтеру суждено стать хорошим бухгалтером, равно как и руководителю. Однако я глубоко убежден в том, что руководитель должен быть максимально разносторонним человеком. Именно поэтому я в свое время, учитывая постоянное соприкосновение с бухгалтерией, получил дополнительное образование по бухгалтерскому учету, чтобы общаться на равных и видеть не просто проблему, а ее корень и суть.
Как правило, реальные идеологи бизнеса способны обеспечить целостность своего детища за счет четкого понимания бизнес-процессов и предвидения (моделирования) нестандартных ситуаций.
Кто или что помогает нам разглядеть и рассекретить этот «зародыш»?
— В первую очередь — дальновидность и грамотность руководителя, его опыт, а также границы мышления. Очень часто мы сталкиваемся с ситуациями, когда только вышеперечисленные личные качества руководителя могут помочь не только защитить бизнес, но и избежать ошибок. Также стоит отметить личные качества руководителя — не только контролировать процессы, но и умение наблюдать, наблюдать не только за реальностью, но и за ее изменениями.
Прокрастинация в принятии важных решений также может стать «промедлением, смерти подобным...». Когда становится понятно, что совещания закончены и пора действовать?
— Знаете, бизнес не терпит отлагательств при принятии ключевых решений, а зачастую склонен и наказывать за любые допущенные промедления. Предположим, что в вашем сегменте работает пара сотен компаний, воюющих за одного клиента, что говорит о важности умения принимать решения по принципу «здесь и сейчас».
Важную роль играет исполнительское умение вести сбор информации с дальнейшим своевременным транслированием руководителю. Отсутствие данного навыка на уровне исполнителя сильно ограничивает руководителя при принятии решений. В случае, если у компании настроен данный процесс, решения принимаются максимально быстро и, что важно, эффективно. Как правило, ключевые решения принимаются после моделирования сценариев развития ситуации на основании имеющихся фактов.
Что касается самих совещаний, то я не сторонник длительных процессов, поедающих временной ресурс, в моем расписании есть «летучки», которые несут минимальные временные затраты, но самое главное — позволяют мне быть в курсе динамично меняющихся обстоятельств. Когда я вижу по настроению сотрудников, что мои рекомендации понятны, — это и есть сигнал к действию.
РЖД — гигант перевозок, но логика клиентоориентированности и гибкости автоперевозок неумолимо ведет к угасанию монополии (в США железных дорог уже почти нет). Какую фатальную ошибку потом припишут ей будущие аналитики бизнеса? Есть ли шанс у РЖД измениться и выжить (без дотаций)?
— Сложно не разделять вашу точку зрения в том, что клиентоориентированность РЖД находится на очень низком уровне. Почему так? Мы можем предполагать сколько угодно, но чтобы выявить истинную причину, необходимо быть внутри компании, внутри ее бизнес-процессов и бизнес-единиц, отвечающих за эффективность работы холдинга.
Однако стоит отметить, что если говорить не только о РЖД, но и в целом о крупных компаниях, имеющих государственную поддержку, как мне кажется, их потенциал используется не в полной мере. Ведь осознание того, что в случае неудачи будет предоставлен «парашют», не придает стимула для роста и увеличения эффективности управления. Поэтому, если говорить о возможности изменить ситуацию, то она всегда и у каждого есть, в том числе и у РЖД, но только при условии кардинальных изменений.
Перевозки должны быть доступны и самоокупаемы. Ведь существует множество инструментов для привлечения дополнительных инвестиций в отрасль — не только перекладывание увеличения издержек на плечи конечного потребителя.
Какие сегодня у вашей компании ключевые преимущества на рынке?
— Наши принципы. Мы декларируем и делаем только то, в чем действительно сильны и можем помочь. Наши постоянные и ключевые клиенты ценят это выше всяких слов.
Наши люди. Мы уделяем серьезное внимание подготовке своего персонала, ведь фактически наши сотрудники символизируют нашу компанию и лично меня как руководителя.
Наша гибкость. Наши клиенты видят в нас не только профессионалов отрасли, но и друзей, и это совершенно без преувеличения. Мы настолько глубоко вникаем в свои задачи, что клиенту максимально удобно и комфортно с нами на всех этапах переговорного процесса.
Наш сервис. Многие говорят, о том, что они любят своих клиентов, о том, что они их хорошо обслуживают, но, поверьте, этого мало. Основной оценкой отличного сервиса является желание клиента обращаться к вам снова и снова, демонстрируя запредельную покупательскую лояльность.
Наша клиентоориентированность. Для нас очень важно обслуживать наших клиентов не только тогда, когда все хорошо, но и когда нами допущена ошибка. По своей сути, ошибка и работа над ней — это уникальная возможность показать клиенту его значимость для нас, на деле демонстрируя то, на что мы готовы пойти, чтобы сохранить его. Поверьте, большинство компаний, даже допуская ошибки, продолжают действовать в своих интересах, у нас в этом плане все иначе — мы не экономим, а решаем.
Современного клиента почти невозможно ввести в заблуждение, особенно, когда основной целью является построение эффективных долгосрочных взаимоотношений. Уже давно мы не преследуем цели получения единоразовой выгоды.
Что или кто может угрожать вам в перспективе? Как это обойти, нивелировать? То есть, что вы предпринимаете сегодня, визионируя будущее?
— Скажу так: нет ничего страшнее собственной лени и безразличия, нет опаснее преград, чем те, которые мы себе возводим сами.
Сегодня, учитывая крайне нестабильную ситуацию в стране, мы, возможно, как и большинство компаний, работаем над своей личной эффективностью, постоянно совершенствуя внутренние бизнес-процессы. Реализуем новые методологии работы с клиентами разной величины, а также анализируем освободившиеся ниши для развития и роста.
Когда хантят топов, то обычно все начинается с одного из вариантов — схантить носителя знаний, схантить лучшего в отрасли. Какие риски вы видите в таком выборе пути рыночного рывка?
— Основной риск — это, конечно же, доступность коммерческой информации конкурентам отрасли или смежных отраслей, ведь, несмотря на различные положения о неразглашении коммерческой информации, очень сложно все отследить и все проверить, и в большей степени все сводится к порядочности и профессиональной этике экс-сотрудника.
Рассматривать данное явление в бизнесе можно с разных сторон, но считаю, что, амбиции компании и сотрудников должны всегда соответствовать, чтобы поддерживать заинтересованность сотрудника в работодателе, и тут не последнюю роль играет мотивация, которая должна работать на деле, а не формально.
Кто, на ваш взгляд, и почему менее всего рискует совершить фатальную ошибку, кроме тех, кто живет, как премудрый пескарь, но это уже иная история?
— Руководители, способные просчитывать свои действия и действия своих оппонентов как минимум на шаг вперед, умеющие адаптироваться в изменяющейся среде, принимающие решения в режиме онлайн. Если не брать в расчет тех, кто ничего не делает.
Ваши советы?
— Будьте уверены в себе и никогда не бойтесь совершать ошибки — это абсолютно лишние ощущения для бизнеса, жаждущего побед. Убедитесь, что действующая стратегия вашего бизнеса работает и обеспечивает желаемый результат. Не останавливайтесь на середине пути и не сдавайтесь. Принимайте решения взвешенно и своевременно, но без спешки. Создайте адаптивные инструменты контроля эффективности деятельности компании, и, кто знает, может быть, это когда-нибудь позволит вам избежать вашей фатальной ошибки. Успехов вам и вашим близким! С Новым годом!
Михаил Афанасьев, соучредитель и гендиректор одной из успешных в своем секторе рынка российской инжиниринговой компании, учредитель сетевого промышленного издания, бизнес-тренер практик, управляющий партнер консалтинговой компании.