Давайте сначала определимся с тем, что понимать под словами «слепые зоны».
— Слепые зоны — это те департаменты, отделы и другие подразделения компании, в которых по разным причинам отсутствует контроль и какая-либо выстроенная система. Соответственно, ни руководство, ни коллеги, ни клиенты не понимают, как организован процесс работы, что происходит внутри.
Низкая эффективность — бич российских компаний, где, по-вашему, потенциально могут находиться слепые зоны в компаниях?
— Там, где есть что-то непонятное, — точно слепая зона. При этом бывает, что это основной отдел в компании, основное место, где должен достигаться главный результат, производиться главный продукт. Например, у строительных компаний часто слепой зоной бывает стройплощадка: какие-то графики работы есть, но как они исполняются, качество работы контролируется не в процессе, а постфактум, когда дом построен. То есть цепочка контроля выстроена не везде. И такие слепые зоны есть у любой компании вне зависимости от отрасли: и у IT-компаний, и у ритейлеров, и в фармакологическом секторе.
Почему очень часто это основная зона? Потому что там наиболее болезненно проходит внедрение изменений: «Если эта штуковина работает — отойди и не трогай». Сохранение такого статус-кво очень опасно — как болезнь. Чем дольше откладывать лечение, тем серьезнее последствия.
Как и для многих компаний, которые развиваются стремительно, в определенный момент для нас фокус был на достижении бизнес-результатов и бизнес-целей, а не выстраивании точно выверенных процессов. Частично наша компания такой и остается, потому что мы искренне считаем: если все систематизировать, разложить по полочкам, действовать по принципу «у каждого своя полянка», то качественного прорыва не произойдет. Но мы с течением времени поняли, что какие-то подразделения и процессы необходимо регламентировать, потому что при масштабировании бизнеса такая ситуация рискует стать критичной для компании. Так, например, в прошлом году мы очень много работали с нашими массовыми профессиями (кладовщики, консультанты торговых залов, сотрудники пунктов выдачи), потому что регионов много (компания федеральная), и часто единообразия относительно того, какой функционал у кладовщика в Краснодаре и у кладовщика где-нибудь в Казани, не существовало. То есть должности назывались одинаково, а функции, показатели эффективности, порядок оплаты могли различаться. Если говорить про графики работы, была возможна и такая ситуация: допустим, приходил запрос набрать десять человек на какие-то работы, мы выделяли это количество, а в итоге они могли сидеть и ждать, пока не приедет фура, график которой мог никак не синхронизироваться с графиком рабочих.
Мы ввели единые принципы работы, сейчас у нас есть совершенно понятная единая для всех система показателей, единая система нормирования труда, построения графиков работы. Это позволило сделать саму систему намного более управляемой, позволило повысить производительность труда. Например, в логистике — одном из столпов нашей компании — она выросла на 20%.
Чем опасны для компании и самого персонала слепые зоны? Какие «метастазы» от них могут развиться, если их игнорировать, а то и потворствовать им?
— На мой взгляд, основная опасность может быть в следующем. Первое — это потеря управляемости: ты не знаешь, что происходит, и, следовательно, не можешь на это влиять. Если существует государство внутри государства, оно живет по своим законам и не воспринимает задачи и цели, которые идут извне. Из-за этого компания может сильно терять в результате, не достигая стратегических целей. Второе важное последствие существования слепых зон — это, конечно, рост издержек. Если ты не понимаешь, как работает отдел или департамент, ты не можешь посчитать расходы, оценить, насколько действительно эффективна работа.
Оргструктура многих бизнесов складывается, что называется, в процессе, по ходу, поэтому во время роста никто не задумывается о том, что могут появиться слепые зоны. Как это происходило у вас?
— Мы не стали бы лидером рынка, если бы у нас не было стратегического видения. Есть краткосрочное планирование, когда мы решаем конкретные задачи. Например, нужно пять объектов открыть в ноябре — окей, мы все подключаемся к выполнению данной задачи. При этом важно всегда держать в уме стратегическую цель.
Естественно, мы изначально планировали, пытались предугадать, какие сложности возникнут в связи с быстрым ростом компании. Так, например, наша компания изначально работала на хорошей ERP-системе. Это самописная система, которая во многом разрабатывалась специально под нас. Она была очень удобной для всех, но были и некоторые проблемы. Во-первых, систему постоянно «допиливали» по возникающим запросам, поэтому она стала непрозрачной и не очень устойчивой. Если есть сбои, когда у компании шесть-семь объектов, то что будет при росте в два раза в течение года? Понимая это, компания уже несколько лет назад начала работать над тем, чтобы перейти на другую систему. Мы искали подходящего нам интегратора и продумывали, какие модули нам будут нужны, начали постепенно по регионам переключаться на новую систему, чтобы по достижении определенного уровня система была устойчивой и надежной.
А какова цена вопроса — усилить контроль над слепыми зонами или игнорировать их, если ущерб от этого невелик?
— Цена вопроса разная, и от нее зависит итоговое решение. Если это не критичная история для бизнеса, а слепая зона — это небольшое подразделение или процесс, и вы понимаете, что ее существование для компании не чревато крупными издержками, потерей времени и денег, то, наверное, имеет смысл оставить простор для творчества. Если же это бизнес-критично, то да — надо избавляться от таких слепых зон. И чем скорее, тем лучше. Ведь, чем больше такая зона, тем больше рисков для бизнеса.
Слепые зоны могут быть одной из причин роста оппозиции к идеям руководства фирмы?
— Это, наверное, важный и серьезный вопрос для всех компаний, но не всегда наш. Мы живем в среде с высокой степенью неопределенности — компания очень быстро развивается. Причем это развитие нелинейное: мы прирастаем и по количеству регионов, и по количеству объектов, и в ассортименте. Этих изменений во всех сферах деятельности компании очень много. С другой стороны, сама область ритейла очень изменчива, зависима от политических, экономических и других факторов. Поэтому одно из основных требований при приеме людей в компанию — мы на всех уровнях смотрим, чтобы человек был открытым к изменениям, гибким. Ригидные люди у нас не приживаются. Не потому что они плохие, а мы хорошие, или наоборот, а потому что им будет очень сложно у нас работать, если они не будут понимать, почему мы вчера бежали туда, а теперь бежим в абсолютно другую сторону. А нам будет сложно им постоянно это объяснять. Так что мы берем людей, открытых к изменениям, выстраиваем соответствующим образом с ними коммуникацию. Конечно, полностью эффекта неприятия изменений, новых идей не избежать, но, по крайней мере, минимизировать его можно.
Аутсорсинг процессов — слепая зона, и там также могут накапливаться проблемы. Что делать?
— На мой взгляд, есть два вида действий, которые позволят избежать слепых зон в аутсорсинге. Первый — это прозрачные, четкие и жесткие критерии отбора партнеров. А второе — постоянная коммуникация, обратная связь с ними. Под обратной связью я подразумеваю систему неких «мониторов», как мы их у себя называем. Это, условно говоря, некая табличка, которая ежедневно, еженедельно, ежемесячно, в зависимости от процесса, заполняется по ключевым критериям. Если эта система постоянного обмена информацией налажена, то слепой зоны не возникает, потому что ты в любой момент времени можешь зайти и понять что к чему.
Существуют сложные участки, где топ-менеджмент не всегда имеет возможность контролировать быстро и четко, например, бухгалтерия и налоги, IT, склад, логистика... Какие практические наработки вы могли бы рекомендовать коллегам для минимизации ущерба от таких слепых зон?
— Во-первых, в таких сферах есть конкретные измеримые показатели. Желательно, чтобы они не рассчитывались руководителем вручную, а автоматически выгружались из системы. Это позволит увидеть, насколько эффективен тот или иной сотрудник, позволит при необходимости скорректировать работу. Второе — это точное управление рабочим временем, составление корректных графиков и отслеживание их выполнения. Например, у нас на крупных складах везде стоит time-check, который определяет рабочее время по отпечатку пальца. Если бейдж можно передать, то свой палец — вряд ли. Безусловно, для IT-сферы такой подход не подойдет, там необходимо искать иной способ контроля, который был бы ей адекватен, но этот способ точно есть.
Может ли качественный подбор персонала быть этой самой слепой зоной и при каких условиях?
— В какой-то период процесс подбора, в том числе и управляющей компанией, у нас был, хоть и не полностью, слепой зоной. Приходила заявка, а потом — тишина. Через какое-то время заказчику показывали какого-то кандидата, но каким был предварительный отбор, сроки закрытия заявки, количество претендентов — это оставалось тайной. Будут ли кого-то еще показывать — вообще непонятно. При этом не было ни единого хранилища резюме кандидатов, ни единой системы.
Мы начали выстраивать бизнес-процесс подбора исходя из целостного понимания, каким должен быть подбор и насколько значима эта функция. Мы внедрили единую систему учета, которая позволила создать хранилище всех вакансий и кандидатов, снимать статистику, отслеживать сроки подбора и эффективность рекрутеров.
Далее мы разбили вакансии по типам, определили сроки закрытия для каждого из них. Наладили систему взаимодействия с заказчиками. Мы начали еженедельно присылать статус по подбору, заказчик стал понимать, что происходит с его вакансией: каков приоритет по позиции, на какой стадии находится работа, когда вакансия будет закрыта. Профили позиций теперь разрабатывались с участием заказчика. Любому рекрутеру знакома ситуация, когда приходит готовая заявка на подбор, а мы знаем, что специалист с требуемыми компетенциями стоит дороже или что с указанным функционалом один в один людей просто нет. Но постфактум переубедить заказчика сложно. У нас же таких позиций действительно много, потому что мы — гибридный формат, отличающийся и от классического ритейла, и от типичного on-line. Поэтому мы совместно с заказчиками на этапе рождения заявки на подбор разрабатываем и утверждаем, какую бизнес-задачу ему предстоит решить, какими компетенциями и качествами должен обладать кандидат, каков адекватный размер вознаграждения и т. д.
Такая системная работа действительно позволила сделать подбор намного более прозрачным.
Громоздкость отделов и подразделений в больших компаниях сама по себе таит опасность появления большой слепой зоны, где могут теряться целые вагоны с оборудованием (реальный факт).
— Очевидно, во всем нужна мера. Разному стилю управления соответствует своя структура. Несмотря на то, что я очень часто говорю о структурированности и систематизации, наша компания была и остается компанией, в которой творческий хаос — часть нашей жизни.
Естественно, при очень жестком, авторитарном стиле управления, где все контролируется до мелочей, не будет и слепых зон. Но также там не будет ни развития, ни жизни — ничего. Здесь важно соблюсти баланс.
Конечно, система должна быть, но она точно не должна действовать по принципу «шаг вправо, шаг влево — расстрел», иначе при том количестве изменений, в которых живет «Юлмарт», мы просто будем неэффективными. Но некий фундамент, базис, на который что-то надстраивается, должен быть.
Будущее компании и ее бизнеса: при каких факторах эта задача — слепая зона?
— Мне кажется, это может стать слепой зоной в случае, если отсутствует коммуникация между акционерами и топ-менеджментом. Если акционеры знают, какой хотят видеть компанию в перспективе, но с топами этим знанием не делятся. Будущее компании может стать слепой зоной, если топ-менеджмент не передает это знание дальше вниз, и люди, получая те или иные задания, не понимают, зачем это все делать.
Коммуникация — это очень важный блок, над которым нужно работать всем компаниям, в ней кроется залог эффективности. Чем больше компания, тем больше нужно задействовать каналов коммуникации, тем больше должно быть и каналов обратной связи. Предположим, вы выбираете один канал: руководитель рассказывает своему подчиненному, а подчиненный — своему подчиненному и т. д. На каждом из этапов информация корректируется, получается испорченный телефон. Угадайте, какое понимание в результате мы получим в конце этой цепочки? Важно создать единое информационное поле, которое наиболее объективно отразит стратегический замысел, а у людей на всех уровнях будет возможность задавать вопросы и излагать комментарии.
Никто даже из вице-премьеров не смог узнать формулу расчета цены за газ «Газпрома» в его контрактах (коммерческая тайна). Есть ли похожие примеры в компаниях?
— Естественно, в любой компании есть информация, которая не должна разглашаться. Где-то коммерческая тайна — это уникальная разработка талантливого айтишника. Для других тайна — это показатели. Кто-то выходит из ситуации, сообщая какие-то данные в процентном соотношении, не разглашая фактических цифр. У публичных компаний, наоборот, все должно быть максимально прозрачно.
Исходя из того, какая информация представляет тайну, должна выстраиваться стратегия работы. Необходимо сделать так, чтобы, с одной стороны, линейные сотрудники понимали, что происходит, а с другой стороны, не обладали тем спектром данных, разглашение которых может стать для компании опасным.
Актуально ли для HR выявлять у топов на собеседовании склонность к созданию своего «феодального княжества» в компании?
— Да, это необходимо делать. Для этого, во-первых, нужно смотреть на предыдущий опыт и предыдущие кейсы. Многое говорят сами компании, в которых ранее работал топ. Если это были исключительно организации, для которых характерен авторитарный стиль управления, то есть высокая вероятность, что кандидат с нами не сойдется в вопросах корпоративной культуры. Если человек работал в компаниях с самыми разными стилями управления, то для нас это плюс, так как человек может быть эффективен в разных условиях. Гибкость человека, способность адаптироваться к новым условиям и при этом всегда держать в фокусе цель, воспринимать культуру и достигать результата — вот то, что для нас важно при подборе топа, помимо высокого профессионализма.
Как можно контролировать слишком не любящих контроль топов, но без которых ваш бизнес не может обойтись?
— Если человек решает те задачи, которые перед ним ставят, и компанию все в этом смысле устраивает, то, может, и не стоит выстраивать дополнительные системы контроля. При этом в любой компании на топ-уровне есть система регулярного мониторинга, система встреч правления, планерок, совещаний, региональных или коммерческих советов, где создается то самое информационное поле, где люди делятся мнениями, своими результатами, планами по достижению целей.
Итак, ваши советы и рекомендации в вопросе слепых зон и внимания к ним топ-менеджмента…
— Нельзя внедрять какие-либо изменения без вовлечения людей. Особенно если инициатор изменений — не сам руководитель, а, например, служба персонала. Нужно выстраивать работу с руководителями. Например, нельзя прийти в другой отдел и сказать: «У вас теперь должно быть так-то». Когда мы внедряем изменения, мы работаем через вовлечение руководителей, объясняем, почему необходимы изменения, какие проблемы есть и к чему они могут привести. За счет конструктивного диалога нам действительно удавалось избавиться от ряда слепых зон. Поэтому первое — это вовлечение руководителей тех подразделений, где необходимо что-то менять. Во-вторых, обязательно должна присутствовать прозрачная система коммуникации с наличием множества механизмов обратной связи для всех уровней. Ведь люди склонны негативно воспринимать перемены: вот, думают они, если что-то меняется, значит дальше будет хуже А ведь это совсем не так. Поэтому нужна обратная связь, постоянная коммуникация с персоналом, нужно объяснять что, как, где, почему и куда обратиться: это может быть и твой непосредственный руководитель, и какое-то централизованное место, например, форум. Когда мы внедряем серьезные изменения, мы комплексно продумываем систему коммуникаций. Вплоть до «специальной кнопки» на корпоративном портале для сотрудников, нажав на которую, они могут напрямую задать вопрос руководству и получить ответ, что называется, из первых уст. Естественно, проводятся собрания с сотрудниками разного уровня, все изменения осуществляются через рабочие группы, совместную работу.
Итак, нужно создавать определенную систему, понимать, где должны быть точки контроля. Нужно налаживать открытую коммуникацию по поводу всех происходящих изменений. И, в-третьих, необходимо контролировать их реализацию, оценивать результаты и на основе этой информации корректировать дальнейшую работу.
* Ольга Бакланова, руководитель департамента привлечения персонала и внутрикорпоративных коммуникаций компании «Юлмарт».
Беседовала Дарья Борисова