«Только повысив статус и гонорары, я смог отодвинуть топов компании подальше от реального управления» — удивил нас как-то молодой, но уже заслуженный СЕО крупной компании.
Несколько провокационная фраза, которая если и имеет отношение к жизни, то весьма опосредованное. Исходя из цитаты, СЕО повысил гонорары людей, чтобы они перестали работать. Для управленца это неразумно, так как расходится со здравым смыслом.
Неужели у него не было иного пути в ситуации, когда акционеры приглашают СЕО для роста фирмы, но не позволяют сменить команду, с которой росли и создали бизнес?
СЕО, перенимая управление новой компанией, должен обговорить все нюансы. Если одно из условий перехода — табу на смену команды, надо заранее познакомиться с топами, оценить их профессионализм и настрой. В случае, когда понимаешь, что учредители сменить команду не разрешают, а работать с ней ты не сможешь, соглашаться на такую работу не стоит.
Управленческий аудит — сколько времени и сил надо потратить новому СЕО, чтобы понять who is who в новой фирме?
Все зависит от количества сотрудников, отделов, подразделений, топов, директоров, учредителей и т. д. В компании, где у тебя 7 прямых подчиненных, а число работников не превышает 100-200 человек, на изучение достаточно двух недель. Для крупных предприятий сроки растягиваются от трех до шести месяцев. Если у компании несколько подразделений в разных городах, то ты не сможешь пригласить всех топов на собрание и за один раз понять всю картину. Надо оценить реальную работу топов, выезжать на места, вникать в процесс, вливаться в команду.
Как новому СЕО изучить и оценить реальные полномочия и возможности топов?
Необходима структурированность действий. Сначала необходимо посмотреть карту процессов и стратегическую карту компании, понять организационную структуру. Это позволит разобраться, как система должна функционировать в теории. Бывает, что теория и практика далеки друг от друга, поэтому следующий этап — понять, как все работает на самом деле. При помощи корпоративной почты запускается элементарный опрос: «Кто является твоим начальником?», «Если ты не выполнил свою задачу, что за этим последует?», «Кто является душой компании?» и т. д. Анализ ответов поможет выявить теневого лидера и покажет, кто какими полномочиями обладает. По итогу формируется две модели. Первая — это то, как все должно быть по мнению учредителей или нынешнего руководства, и вторая — как ситуация обстоит на самом деле.
Сменить всю команду старых топов или работать с ней — есть ли иные варианты в ситуации прихода в компанию нового СЕО?
Есть варианты — сменить частично или не приходить в новую компанию.
«Других писателей у меня нет — работайте с этими» — ответил Сталин Фадееву в ответ на его жалобы. Писатели — ладно, а как же работать со старыми топами?
Если управленческий аудит и анализ показали, что топы действительно хорошие сотрудники, то, безусловно, надо использовать их опыт. Важно разобраться, почему привлекают нового СЕО. Выяснить, что случилось с предыдущим и почему происходит замена. Допустим, СЕО не добивался нужных результатов. Необходимо понять — проблема в нем или с задачами не справлялась вся команда. Если СЕО просто перешел на новое место работы, то ситуация вообще другая.
Поэтому, отвечая на вопрос «Как работать со старыми топами?», скажу, что в первую очередь надо определиться, могут ли эти топы работать и насколько подходят для выполнения задач. Если топы эффективны, значит харизмой, опытом, увеличением гонораров и статусов вовлекаем их в свою команду и ведем за собой. Этот вариант работает для СЕО с ярко выраженными лидерскими качествами. Но не всегда СЕО — это лидер. Тогда в компании всегда можно найти теневого лидера и вступить с ним в соглашение для достижения результатов и нужных показателей.
Новый босс РЖД недавно обещал не менять топов, но спустя время все же стал увольнять. Почему?
Возможно, изначально он не разобрался в ситуации. Решил, что команда отличная, с ней можно работать. После того как вник, постепенно выявил слабые стороны и начал вводить изменения.
Так почему все же большинство новых СЕО так или иначе, но увольняют старых топов компании?
Работать со своей командой удобнее и проще. Человек почти всегда сопротивляется новому. Чтобы принять новшество, надо пройти четыре этапа — отрицание, обдумывание, поиск плюсов и только потом — одобрение. Одобрению предшествует борьба с возражениями и нововведениями. Природа человека такова, что, проходя эти этапы, он будет сопротивляться. Чтобы избежать борьбы, легче привести свою команду. Ты привык ко всем людям, знаешь, как они работают, чего хотят, понимают, чего хочешь от них ты.
Хороший руководитель и лидер может действовать иначе. Он не боится работать с новой командой, потому что понимает — за всем новым стоит развитие. Уезжать в Казань из любимого Санкт-Петербурга для запуска нового развлекательного центра FUN24, честно признаюсь, было страшно. Я фанат Питера, и смена места жительства для меня представлялась катастрофой. Ради развития бизнеса пришлось ехать в красивый, хороший (о чем я узнал позже), но другой город. Это был полный выход из зоны комфорта.
Сейчас с уверенностью могу сказать, что это решение дало колоссальные результаты как для собственного развития, так и для карьеры. Меняется не только город, команда или компания, но и твое мышление, расширяется круг общения, багаж знаний. Я начал понимать, что как бы ни любил Питер, с удовольствием поеду в другой город. Новый проект, команда, люди, город, смена обстановки — это всегда развитие. Во-первых, внутреннее, потому что ты выходишь из зоны комфорта, а именно за ее пределами начинается процесс личностного роста. Во-вторых, обучая других, ты тоже развиваешься.
Джек Уэлч в этом преуспел, но можно ли было обойтись «без крови» в GE?
Настоящий лидер, как Джек Уэлч, никогда не боится брать в команду сильных игроков, потому что понимает — только так приходят к успеху. Можно накапливать вокруг себя слабый персонал, который не будет претендовать на твою позицию. Но это путь в никуда. Во-первых, так лидер ограничивает собственное развитие. Во-вторых, эффективность и результативность подобного подхода низки. Идеальный вариант — это когда лидер формирует сильную команду с общими целями и интересами.
Как надо страховаться при смене топов?
Компания должна стоять выше любого топа, который в ней работает. Надо предусматривать возможность того, что уходящий топ передаст или украдет базу данных. Чтобы этого не случилось, знания компании должны быть структурированы и значительно обширнее, чем информация, которой обладают топы. Именно поэтому формируется база данных и знаний компании. Остальное мелочи. Например, в наших проектах мы не привязываем почту к имени и фамилии, чтобы подстраховаться в случае ухода сотрудника и облегчить работу вновь пришедшему.
С чего начать подготовку смены топов?
Для начала надо быть уверенным в конечном результате. Разрушить всегда легче, чем построить. Наличие системы управления базой знаний компании, уверенность в новых топах и максимальная поддержка от учредителей и линейных сотрудников помогут в смене команды управленцев без революций.
Как могут среагировать старые топы на кардинальную смену системы управления и принятия решений?
На любые нововведения старые топы могут отреагировать, как описано выше. Они могут отвергать перемены явно или скрытно, а могут принять и учиться работать по-новому.
Разные виды бизнеса требуют разных подходов: что приемлемо в торговле, а что невозможно в IT при смене системы?
Несмотря на то, что разные виды бизнеса отличаются, системы управления могут быть похожи. Главное — ориентироваться на основные принципы. В любом бизнесе, с моей точки зрения, лучшим управленцем будет тот, кто знает бизнес с самых низов. Если мы возьмем двух абсолютно одинаковых управленцев с единственным отличием в том, что один знает бизнес от начала (производство, сбор информации и пр.) до передачи услуги (товара) клиенту, безусловно, лучше будет тот менеджер, который является профессионалом не только в управлении, но и в самом деле.
Индивидуальный подход в этом процессе незаменим? На что особо следует обращать внимание?
Дьявол скрыт в деталях, поэтому в любом деле требуется индивидуальный подход. Общими могут оставаться только мягкие навыки и принципы.
Кто и как должен вести переговоры с топами об их отстранении от былой власти невзирая на заслуги и достижения?
В идеале тот, кто принимал топов на работу. Если такого человека уже нет, то функцию отстранения должен выполнить непосредственный начальник и представитель отдела персонала.
Какие железные аргументы стоит приводить увольняемым топам в первую очередь?
Если увольнение происходит из-за невыполнения ключевых показателей или должностных обязанностей, то можно аргументировать именно этим. В идеале надо поблагодарить сотрудника за работу в компании.
Шантаж топов — какие аргументы против они могут приводить? Как их отводить?
Если топ не будет соглашаться с новой политикой компании и методикой работы при новом СЕО, то аргументацию надо рассмотреть как вариант возможного улучшения работы компании. Использовать знания топов во благо. Любые попытки шантажа надо пресекать. Компания всегда более могущественна, чем любой из ее топов.
«Мальчик в деревне нашел пулемет...» — как просчитать риски и ущерб, который может нанести обиженный топ?
Как я уже говорил, важно иметь систему сохранения и управления базой знаний компании и прощаться с топами с благодарностью за работу. Тогда риски можно уменьшить.
Бывших топов нередко оставляют в совете правления, используя их опыт и связи. Как вам такой путь?
Если это дает компании выгоды, логично поступать именно так. Это и благоприятное разрешение ситуации, и плавный переход от одного управления к другому.
Но бывают «тяжеловесы» (бегемоты), которых не в силах сдвинуть никто. Что делать с ними?
Если они имеют такой вес и значимость в компании, следовательно, чем-то заслужили это. Стоит подумать, как можно применить опыт и навыки таких людей.
Когда и как надо уходить самому СЕО, чтобы не стать таким «бегемотом»?
Если компания достигает нужных показателей, а топ-менеджер выполняет поставленные перед ним задачи, то для чего уходить?
Павел Тимец, Maza Park
Беседовала Анна Баграмова