Служба безопасности крупной компании сообщила директору о том, что неформальный лидер, например, некто Иван Петрович, настроил против новой системы компенсации весь коллектив завода. В чем ошиблось руководство?
— На самом деле недовольство случается при внедрении любой новой системы мотивации. Всегда есть люди, которые не согласны с изменениями. И среди них обязательно будет кто-то, кто обладает в коллективе силой и весом. В чем ошиблось руководство? При изменении системы мотивации очень большое значение имеет коммуникация. Ее должно быть огромное количество на разных уровнях. Если возникли какие-то проблемы, скорее всего, дело в коммуникации. Возможно, ее было мало. Возможно, она была неправильная. Возможно, она не была дифференцирована относительно определенных групп. Впрочем, если коллектив демонстрирует отторжение новой системы мотивации, в этом нет ничего страшного. Выплачивать переменную часть — право работодателя, а не его обязанность. Можно сказать, что система мотивации — это коммуникация концентрированной стратегии. То есть через нее компания сообщает работникам, какие главные цели перед ними стоят, за что она готова поощрять своих сотрудников. И к этому нельзя относиться плохо или хорошо — это данность, которую нужно принять.
Компенсации за труд могут сильно меняться. Как они эволюционировали за время вашей работы?
— Изначально была компенсация за время, которое сотрудник проводил на работе. Чем больше времени, тем выше оплата. Потом стало ясно, что важно не только, сколько времени человек проводит на работе, но и то, что он делает. Тогда возникли дифференцированные системы оплата труда. После этого оказалось, что имеет большое значение не только то, что он делает, но и как он это делает. Тогда возникла оценка по компетенциям. В последнее время развиваются системы, основанные на вкладе работника. Компания существует ради какой-то цели. И вы выплачиваете переменную часть, оцифровывая конкретный вклад человека в достижение этой цели. И в некоторых российских компаниях уже внедрены системы, которые на этом базируются. За ними будущее, хотя и у них есть свои минусы. Например, они заставляют работника настолько концентрироваться на максимизации своего вклада, что он перестает обращать внимание на все остальные вещи. Допустим, перестает обучаться или делиться опытом. Но тем не менее будущее за этой системой. В ней заложен принцип справедливости.
Как будет эволюционировать система компенсации в дальнейшем? Какие формы и методы вскоре станут основными и вытеснят ныне существующие?
— Есть очень интересные исследования того, как будут меняться системы компенсации со временем. Во-первых, скорее всего, они будут работать по принципу немедленного вознаграждения. Сейчас бывает так: сотрудник совершил какой-то подвиг, например, в марте месяце, а годовую премию получил только в апреле следующего года. Эмоциональной привязанности к подвигу уже нет. По всей видимости, в будущем срок между подвигом и наградой максимально сократится.
Кроме того, оплата будет дифференцированной. В разных случаях один человек сможет выступать в разных ролях: в одном проекте как руководитель, в другом — как исполнитель, в третьем — в качестве саппорта. И во всех трех случаях его доля и система оплаты будут разными. То есть гибкая, настраиваемая система мотивации.
Эксперты много говорят о сдельной оплате труда. Насколько системы оплаты могут отличаться друг от друга в зависимости от стиля менеджмента? Бывает, что одна и та же система тормозит бизнес, а с другими сотрудниками — развивает его?
— Я бы сказала, что эффективность сдельной оплаты зависит все-таки не от менеджера или сотрудников, а от профессиональной сферы. Хорошо, если есть конкретный результат труда, который можно померить в штуках. Или если результат зависит от навыков человека: работаешь быстрей и качественней — результат будет лучше. То есть, когда результат работы можно измерить, тогда система будет успешна и эффективна. Тогда она будет выгодна и сотруднику,и работодателю.
В Европе и США принято отталкиваться от минимума оплаты за час (сегодня около 8 долларов), но профсоюзы против. Например, профсоюз электриков назначил свою цену — 25 долларов. Насколько приемлема формула повременной оплаты для разных сторон? Каковы ее плюсы и минусы?
— Повременная оплата — это необходимое зло.
Если бы у нас лучше получалось измерять работу, результат и вклад сотрудника в дело, то, наверное, мы бы и вовсе ушли от повременной оплаты труда.
Но пока мы этого не умеем, приходится базироваться на гипотезе о том, что в течение определенного количества часов на определенной должности человек делает то, в чем заинтересован работодатель. Основной минус этого подхода — мы не всегда знаем, что является реальным результатом работы. Бывает, что работа, над которой сотрудник убивается, в реальности никому не нужна.
Особенно часто это случается в больших компаниях. Люди заняты, но с точки зрения результата это бесполезно.
Премии предусмотрены политикой многих фирм, но зачастую сотрудники просто не верят в их силу из-за сложности формул. Так ли это?
— Действительно, формулы расчета бывают очень громоздкими. Дело в том, что когда создается дизайн системы мотиваций, заинтересованные стороны сами добавляют сложности в системы расчетов — им кажется, что тогда вырастет справедливость оплаты труда. Помню, как в одной из компаний руководители технарей несколько недель спорили, взять ли в формуле среднеарифметическое или среднегеометрическое число. Разница в премии получалась, условно говоря, в пять рублей. Так что разбираться в расчетах непросто даже тем, кто делает это в силу должностных обязанностей. Что уж говорить об обычных сотрудниках? Но надо понимать, что ни у кого нет цели создать сложную формулу оплаты труда. Когда пытаешься построить справедливую систему и дифференцировать работников, не получается сделать простую.
KPI, вроде бы, прижился у нас, но насколько он далек от европейского?
— На мой взгляд, и в России, и на Западе KPI прекрасно работает при условии, что это лишь один из элементов большой системы. Во-первых, для того чтобы работал KPI, нужна хорошая стратегия. Во-вторых, обязательно каскадирование этой стратегии на функциональные направления до самого последнего работника в иерархии. А это уже непростая вещь. То есть нужно определить, что должна сделать каждая функция, чтобы компания целиком выполнила намеченные цели. Что должен сделать каждый отдел, каждое направление, каждый сотрудник. Засада KPI в чем состоит? В том, что конкретный KPI конкретного человека часто оторван и напрямую не влияет на конечную цель компании. Но если уж мы строим KPI, нужно строить систему целиком, сверху донизу.
В каких видах бизнеса использование KPI дает наилучший эффект?
— Без разницы. У меня есть подруга, которая какое-то время работала финансовым директором крупного филармонического оркестра. С точки зрения получения конкретного результата для нее это был незабываемый опыт: в условиях кризиса она смогла возродить оркестр, до этого едва сводивший концы с концами. Так что даже для столь специфического вида деятельности можно построить систему, которая будет прекрасно работать, основываясь на KPI. И, главное, всегда видеть конечную цель.
С чем или кем российские сотрудники сравнивают свой доход (по профессии, отрасли, региону, размеру фирмы и др.)?
— Мне кажется, в России есть определенная специфика: наши сотрудники сравнивают собственный доход с доходом членов своей семьи. Бывает, что человек получает большую сумму, а жена считает, что этого мало. И он тоже считает, что этого мало, несмотря на исследования рынка труда, зарплаты коллег и финансовые возможности фирмы. Как-то у нас это принято еще с советских времен.
Что чаще всего вызывает неприятие у коллектива в системе компенсации компании?
— Когда обещают и не платят. Или когда обещают, но платят меньше или позже. Ко всему остальному люди привыкли. Притерпелись к тому, что бывают сложные формулы или что есть определенное неравенство и несправедливость. Неприятие связано именно с невыполнением обещаний.
Как происходит появление неформальных лидеров в компаниях?
— Есть базовая потребность человека в общении и признании.
Есть люди, которые берут на себя инициативу и обладают определенной харизмой и привлекательностью — так и появляются неформальные лидеры. Это естественный процесс.
Если корпо-ративная культура под контролем, то неформальные лидеры не смогут иметь вес?
— Смотря на каких принципах строится корпоративная культура. Если мы за все хорошее и против всего плохого — это одно дело. То есть когда наша культура построена на обычных ценностях, мы не собираемся никого обманывать или применять какие-то недозволенные методы работы, тогда я не вижу причин каким-то особенным образом вести себя с неформальными лидерами и слишком опасаться их влияния. Но бывает иначе. Мне известна консалтинговая компания, в корпоративной культуре которой было заложено, что нужно обманывать клиентов. Это было в порядке вещей. Они это называли как-то завуалировано: выгода или эффективность. И с этой точки зрения неформальные лидеры, которые называли вещи своими именами, им были, конечно, очень неудобны.
Если вы выявили влияние неформального лидера и его непререкаемый авторитет в коллективе — каковы ваши действия?
— Меня неформальные лидеры никогда особо не беспокоили. Это может стать проблемой, когда в компании есть профсоюзы. Если неформальные лидеры имеют инструменты влияния на работодателя. Но у меня, к счастью, такого опыта не было.
Любые лидеры — и формальные, и неформальные — могут занимать конструктивную или деструктивную позицию. Если они занимают конструктивную позицию, с ними можно договориться. И в том, что они неудобны для компании, нет ничего страшного. Они показывают руководству определенные, связанные с трудовым коллективом проблемы, которые нужно решать. Другое дело, если у неформального лидера деструктивная позиция и стороны недоговороспособны по разным причинам. Это затяжные конфликты, что, конечно, очень дискомфортно. Но все-таки надо стараться договариваться.
Я постоянно нахожусь в ситуациях общения с какими-то неудобными по разным причинам людьми. Я договариваюсь. Всегда в конфликте есть интересы сторон. Нужно со всеми обсудить их интересы, найти возможные выходы и варианты. Бывает, наилучшее решение принять нельзя, потому что его просто нет. Часто в бизнесе решением бывает самый неудобный вариант из всех, что существуют. Но и это лучше, чем затяжной конфликт.
Увольнение неформального лидера ничего не даст? Виктория Петрова рассказывала журналу «Управление персоналом», как на заводе «РУСАЛ» такой вот Иван Петрович целыми днями после увольнения пил пиво в кафе у проходной и «консультировал» коллег.
— Сейчас даже не нужно сидеть в кафе у проходной. Есть социальные сети, в которых коллеги, в том числе и бывшие, прекрасно общаются. У меня был такой неформальный лидер, который по доброй воле консультировал в сети всех желающих и даже привлекал к этому адвокатов. А бывало и так: ко мне приходил работник и рассказывал, что в выходные он обратился к одному из самых известных адвокатов Москвы и проконсультировался с ним по поводу увольнения из нашей компании. Вообще, этим летом у меня была полная убежденность, что топ-5 московских адвокатов смотрели наши документы по персоналу. Я фактически ощущала их негласными консультантами. Так что любого человека можно уволить. Но увольнение не является панацеей. Если в системе есть проблема, то появится другой человек, который будет о ней говорить.
Аутсорсинг процессов — когда и как его применять, если проблематично убедить коллектив в необходимости смены компенсаций (например, в кризис в необходимости уменьшения)?
— Действительно, когда выводишь работников за периметр компании, они уже пользуются не всеми правами работников организации, а только частью. С помощью аутсорсинга можно оптимизировать расходы на персонал — ту часть, которую работники штата получают свыше оклада: размер премиального фонда, льготы, гарантии. Или можно даже уменьшить ставку работника. В условиях кризиса это один из действенных инструментов оптимизации расходов.
В наши дни аутстаффинг представляется сложным, но все же — как вам этот метод — держать новичков в «предбаннике» дочерней, аутстаффинговой, по сути, компании?
— Я бы вообще не говорила в 2016 году об аутстаффинге, потому что меняется законодательство, и он становится не вполне законным видом деятельности. Вообще, для чего в нашей среде аутстаффинг?
В основном для того, чтобы держать низкоквалифицированных людей, часто с другим гражданством — легко сменяемый персонал с большой текучкой. Так делают, но сейчас не очень понятно, насколько он законен.
Неформальные лидеры всегда проникают в головную компанию: и через три собеседования, и через три аутстаффинга. Как это им удается? Или они — воплощение потребности коллектива в защите от администрации, и коллектив их просто «назначает», выталкивает наверх?
— Если посадить много скорпионов в банку, через какое-то время останется один, самый сильный, который съел остальных. То же самое с неформальными лидерами. Когда есть группа взаимодействующих людей, неформальный лидер обязательно появится. Это закон групповой динамики. Даже если вы возьмете лояльных, тихих и абсолютно неагрессивных людей, среди них обязательно выделится кто-то, кто будет соответствовать групповым ожиданиям и начнет озвучивать некие болевые точки организации. Так всегда происходит.
Профсоюзы у нас де-факто исчезли, но «свято место пусто не бывает». Кто или что пришло им на смену?
— В некотором смысле на смену профсоюзам пришел HR-отдел. Если судить с точки зрения защиты интересов коллектива, то у HR-отдела есть такие функции. Бывает, что он в компании целиком на стороне работников, а бывает — наоборот. Это довольно непросто — найти нужную точку пересечения интересов.
Вовлеченность сегодня — не дань моде, а прямой путь к процветанию компании?
— Традиционное определение вовлеченности как готовности людей делать чуть больше, чем определено их обязанностями, мне не очень близко. В этом есть какая-то эгоистичность работодателя. Мне очень нравится более свежая концепция: вовлеченность — это увлеченность. Считается, что увлеченные своим делом работники в сорок раз эффективнее остальных. Человек сделал осознанный выбор: ему нравится выполнять свою работу, он готов себя этому посвящать. Если на какой-то момент его интересы и интересы работодателя совпадают, то наступает взаимное счастье. Счастливый брак. И, да, это прямой путь к процветанию компании.
Кто, что и как сочетается в этой вовлеченности: девиантные сотрудники, «звезды», истинные таланты, неформальные лидеры, администрация, премии, бонусы, соцпакеты, KPI, увольнения?
— Сложно сказать, все может быть по-разному. Могут быть вовлечены девиантные сотрудники и звезды, но не вовлечены, к примеру, истинные таланты. Очень важно, чтобы было вовлечено первое лицо компании. Тут работает принцип «топ-тон», то есть тон, который задает руководитель. Очень сложно строить вовлеченность в компании, где руководитель и первая линейка топов сами не вовлечены. Такое бывает. Работа у топ-менеджеров сложная, они очень часто выгорают. У них другой уровень цинизма, шире видение истинных целей бизнеса. На этом уровне непросто постоянно поддерживать вовлеченность, гореть работой. Так что большое счастье для компании, когда руководитель и первая линейка находят в себе силы показывать сотрудникам свой уровень неравнодушия, увлеченности работой. Ну и, конечно, очень важно создание в коллективе определенной атмосферы, которая строится на уважении, равноправии.
Кто и как может следить за тем, чтобы эта система оставалась подходящей именно этой компании, именно в это время, в этой отрасли, этим акционерам и сотрудникам?
— Гуру компенсаций и льгот Майкл Армстронг говорил о том, что систему мотивации нужно периодически пересматривать. Раньше это надо было делать раз в пять лет, потом раз в три года, теперь мы говорим, что корректировать оплату труда надо раз в год. Чаще смысла нет, потому что это большая трудоемкая работа. И это совместная зона ответственности менеджмента компании и HR, у которого есть функция управления компенсациями и льготами. Но, вообще, сейчас инструменты, которыми мы располагаем, отстают от меняющейся жизни. Реальность уже какая-то новая, а инструменты пока прежние, уже устаревшие. Новые мы еще только нащупываем.
* Елена Семенова, вице-президент по управлению персоналомNVision Group.
Беседовала Арина Буковская
Справка о компании
Компания NVision Group — российский разработчик и поставщик ИТ-решений, услуг и сервисов, в том числе облачных. На данный момент в компании работает около 1000 человек. Финансовый оборот по итогам 2014 года — 28 млрд рублей. Сайт: http://www.nvg.ru/.