Три собеседования, три месяца работы, а с человеком невозможно работать! Как проникают в компанию люди с неподходящим характером, стилем поведения, жизненными принципами?
Журнал «Управление Персоналом» за 20 лет на рынке провел тысячи интервью с топами фирм, в которых они делились опытом рекрутмента — говорили про резюме, тесты, рекомендации, испытательный срок. Но все это не гарантирует компании совместимости с работником?
— К большому сожалению рекрутеров, применение всех перечисленных инструментов не дает абсолютной гарантии совместимости. Конечно, оттачивая свое мастерство в применении этих подходов или грамотно комбинируя их, можно увеличить вероятность попадания, но сто процентов — это пока недостижимая планка. С другой стороны, когда будет найден универсальный инструмент, профессия рекрутера никому не понадобится.
Как вы оцениваете современную тенденцию в этом вопросе? Ошибок стало меньше или больше?
— Каких-либо выраженных тенденций я не наблюдаю, на мой взгляд, ошибок не становится больше. И сейчас, и в прошлые годы компании совершенствуют качество рекрутинга, извлекая уроки из тех ситуаций, когда принятый на работу сотрудник по каким-то причинам оказывается несовместим с коллективом, не соответствует должности, принципам организации. Т. к. процесс накопления опыта, обмена знаниями профессиональные HR-специалисты не прекращают никогда, компаниям удается минимизировать риски приема на работу таких кандидатов.
Кандидат в целом стал хитрее или?..
— Да, определенно. И это вполне закономерно — новые понятия и технологии проникают в повседневную жизнь людей. К примеру, были времена, когда практически никто не знал, что такое резюме, зачем оно нужно и как его писать. Эти резюме были «никакие», но информации, изложенной в них, можно было доверять. Сейчас, стремясь предстать в глазах потенциального работодателя в самом выгодном свете, кандидаты пользуются услугами специализированных консалтинговых компаний, а то и просто заказывают им написание своего резюме. На выходе — бесспорно «красивые» резюме, но достоверность информации в них весьма низкая, зачастую требуются дополнительные проверки изложенных в них фактов.
Обе стороны процесса подбора (кандидат и фирма), по сути, приукрашивают себя, не выпячивают back side of the moon, изъяны и недостатки. Что прячет кандидат?
— Как правило, кандидаты стремятся скрыть скользкие факты о себе или о своем профессиональном и жизненном пути, которые напрямую могут повлиять на решение потенциального работодателя. К примеру, причины увольнения с предыдущих мест работы, конфликтные ситуации с руководством и/или коллегами, случаи проявления профессиональной некомпетентности или недобросовестного выполнения своих должностных обязанностей. На то она и back side, чтобы не выставлять ее напоказ. Безусловно, никому не хочется светить свои недостатки. Это же рынок — если ты хочешь, чтобы твой товар купили, важно подчеркнуть его преимущества, а недостатки скрыть или как-то завуалировать. Обе стороны стремятся к этому — и кандидат, и компания. Кстати, по-настоящему важным моментом с точки зрения формирования мнения сторон друг о друге является именно умение и готовность говорить о «темных сторонах», если в процессе собеседования об этом все-таки в явном виде зашла речь.
О чем откровенно должна говорить компания кандидату, чтобы потом это не стало для него неожиданно и неприемлемо?
— О многом. Это вообще признак хорошего тона в рекрутменте — давать кандидату как можно больше информации (по возможности объективной) о компании, с тем, чтобы кандидат смог составить взвешенное и полное впечатление о компании, в которой ему, возможно, предстоит работать.
О зарплате, порядке ее начисления и выплаты, о критериях прохождения испытательного срока, о должностных обязанностях и установленных KPI, об особенностях коллектива подразделения и компании в целом, о правилах внутреннего трудового распорядка… Список довольно большой, но оно того стоит.
Итак, три собеседования, рекомендации, три месяца работы на испытательном сроке и в итоге — необходимость расставания. Поделитесь опытом в конкретных подобных ситуациях (причины несовместимости и почему их не заметили ранее).
— Как я уже отметил, никакие инструменты отбора не дают стопроцентной гарантии совместимости кандидата и компании. И испытательный срок тоже не панацея, он лишь дает работодателю и сотруднику возможность устроить взаимный тест-драйв. Его продолжительность, как правило, всего 3 месяца, но, к сожалению, несовместимость может проявиться и позже.
Приведу пример из практики R-Style Softlab. Взяли мы на работу sales-менеджера. Рекомендации, опыт работы, знание рынка банковской автоматизации, работа с крупными клиентами — все как нам нужно. Представительный, хорошие коммуникативные навыки.
В период испытательного срока одной из персональных задач этого сотрудника было создание и последующее проведение для одного из крупных российских банков презентации по продуктам.
Подготовка материалов давалась новому сотруднику нелегко, было много тестовых прогонов, но ведь это не всегда является показателем профессиональной непригодности. Кому-то требуется чуть больше времени, кому-то меньше. Презентация в конечном счете была подготовлена, и по итогам испытательного срока было принято решение о его успешном завершении. Затем настал назначенный день встречи, заинтересованные лица собрались в офисе банка, время начинать, а докладчик так и не явился. В итоге выступить пришлось куратору этого нового сотрудника. Впоследствии с несостоявшимся продавцом мы расстались.
Вот так в «боевых» условиях проявился совершенно неприемлемый для нашей компании уровень ответственности данного конкретного сотрудника отдела продаж.
Давайте подробнее обсудим причины. Профессионализм: как часто и в каких профессиях в нем можно ошибиться HR-службе?
— Мое персональное мнение: у рекрутеров не должно быть права на ошибку. Только задавая такую изначально высокую планку, мы можем оградить компанию от неподходящих для нее сотрудников. Другой вопрос — кто принимает итоговое решение о приеме сотрудника. Как правило, правом принятия решений по кандидатам обладают наши заказчики — руководители структурных подразделений компании. И мы, представляя им тех или иных кандидатов, в обязательном порядке выдаем свои рекомендации, порой весьма настойчиво.
Бывает, что акционеры представляют HRD уже подобранного ими кандидата со словами: «Введите его в должность и заплатите кадровому агентству такую-то сумму». Ваши действия и советы коллегам в таком случае?
— Введем и заплатим. Но никто не мешает нам изучить резюме этого сотрудника, познакомиться и побеседовать с ним, составить о нем некое представление. А может быть, представится возможность применить другие имеющиеся инструменты отбора. В период испытательного срока следует внимательно наблюдать за тем, как идет процесс адаптации к должности. А к окончанию испытательного периода такого сотрудника у HR-специалистов уже должны быть готовы четкие рекомендации для руководства относительно успешности его завершения.
В случае, который описан выше, нет вины HR-специалистов? Или можно после представления «звезды» оспорить выбор?
— Никакой вины нет — однозначно. Оспаривать выбор не следует. Можно сделать «мягкую» диагностику в процессе прохождения испытательного срока.
Неприятие кандидатом регламентов, стиля работы и т. д. Можно ли «перековать металл» взрослого профи?
— «Перековать металл» — сама формулировка подразумевает силовое воздействие. С профи это не пройдет. Другое дело, что можно и нужно объяснять, показывать, рассказывать, т. е. заинтересовывать «взрослого профи» в выполнении требований руководства.
Плохой характер (кому плохой, а для кандидата вполне нормальный — раньше никто не жаловался): какие аргументы стоит приводить, чтобы человек или изменился, или добровольно вернулся на рынок труда?
— Последнее, о чем стоит говорить с новым работником в такой ситуации, так это о его характере. Это воспринимается всеми как личное оскорбление, а оскорбления не способствуют успеху переговоров.
Для начала я попробовал бы разобраться в причинах произошедшего (из-за чего встал вопрос о расставании с новым работником). Станут известны причины, тогда можно будет говорить о путях их решения.
Насколько велик шанс при поиске кандидата попасть на человека со сложным характером? Много ли таких?
— Сплошь и рядом. Сомневаюсь, что сейчас вообще встречаются люди с «простым» характером.
Как следует делать анализ ошибки в подборе во избежание ее повтора?
— Прежде всего, понять, где она была допущена, какой из инструментов отбора не сработал и по какой причине. И внести коррективы в нужном месте.
Ходят слухи о неких «серых базах» кандидатов топ-уровня со сложным характером или того хуже — нечистых на руку. Стоит ли им верить и как проверять данные из них?
— Слухи есть слухи. Доверять им или нет — личное дело каждого. Я бы не стал. С другой стороны, дыма без огня не бывает. Если вдруг появляется информация, что кандидат присутствует в какой-либо подобной «базе», то как минимум есть повод задать какие-то дополнительные вопросы — ему самому или его прежним руководителям с предыдущих мест работы.
Одна из реальных историй: наблюдение за поведением охранника в офисе позволило понять причины увольнения классных специалистов одной компании (отследили на видеозаписи) — формально он проверял вещи, но унижал достоинство людей. Много ли таких нюансов бывает в жизни компании? О каких можете рассказать вы?
— Случается и так, что на удовлетворенность сотрудников влияют подобные бытовые обстоятельства. Все мы люди, все мы работаем с людьми. Важна быстрая реакция на появление таких обстоятельств. Очень полезно иметь налаженную систему внутренних коммуникаций и обратной связи от сотрудников.
«Любые сомнения не в пользу кандидата» — говорят спикеры УП. Какие мелочи в резюме, речи, поведении кандидата должны насторожить?
— В резюме — разнородная работа, которую ищет кандидат (например, искомая позиция: менеджер по персоналу, инженер, промоутер), пробелы в трудовой биографии, небольшие сроки работы во множестве компаний, отсутствие четких критериев работы, которую ищет кандидат.
Речь и поведение — непунктуальность, необязательность, сбивчивая речь, кандидату тяжело выражать свои мысли, излишняя активность, излишняя инертность, кандидат отвечает не на тот вопрос, который задал рекрутер, преобладание в беседе социально-положительных ответов.
Однажды наш журнал решил внести в ТД пункт об обязательном участии сотрудников в корпоративных тренингах выходного дня. Только у всех потом находились причины не ехать. В чем была наша ошибка?
— Не подписать новую редакцию ТД люди, конечно, побоялись. А принудительно ехать тем не менее не хочется никому. Найти причину — это дело техники. На мой взгляд, ошибка в том, что пошли по пути принуждения. Правильный путь и более эффективный (но и более трудоемкий) — вовлечение.
В США более всего трудовых споров идет вокруг неточностей в понимании сторонами должностных обязанностей и технических знаний кандидата. 80% решений судов не в пользу фирм.
Почему так много недосмотров?
— Причина в том, что работодатели, увы, сильно недооценивают значение грамотно составленных должностных инструкций. А ведь в случае трудового спора это основополагающий документ, которым регламентируется деятельность работника. И, кстати, в российских компаниях с этим тоже не все благополучно.
Итак, ваши самые важные советы коллегам, как избежать ситуаций, когда уже «поздно пить боржоми»?
1. Заранее анализируйте резюме кандидата, выделяйте в нем «факторы риска».
2. На собеседовании внимательно слушайте ответы кандидата на вопросы, которые вы задаете. Наблюдайте за поведением кандидата и его реакциями.
3. Отвечайте на вопросы кандидата, обращенные к вам, по возможности развернуто и понятно. Высокая информированность кандидата на начальном этапе исключит появление необоснованных ожиданий впоследствии.
4. Итоговые рекомендации по кандидату вырабатывайте комплексно, используя все доступные вам инструменты отбора и источники информации.
* Александр Лобанов, заместитель директора управления по работе с персоналом компании R-Style SoftLab.
Беседовала Арина Буковская
Справка о компании
R-Style Softlab — российский разработчик и интегратор банковского ПО, входящий в международную группу Asseco. Сейчас в компании работает около 800 человек. Сайт: http://www.softlab.ru/