Принимать решения только на основании своего предыдущего опыта — очень распространенная и опасная ошибка руководителей. Порой фатальная…Но как иначе принимать решения? Какие фатальные ошибки ранее успешных известных руководителей вспоминаются вам сейчас?
–Мне кажется, все люди принимают решения на основе своего опыта. Другой вопрос, что более образованные, чуткие и вдумчивые люди используют опыт как базу знаний и накладывают на него окружающую действительность, в итоге совершают меньше ошибок, чем те, кто использует опыт в чистом виде. На самом деле работа людей очень похожа на конкуренцию между компаниями. Руководитель успешен до тех пор, пока рядом не появится более успешный человек. Также и компания находится в лидерах до тех пор, пока рядом не появилась более сильная (в конкурентном смысле) компания.
Если честно, я не знаю рецепта, как правильно принимать решения. Я стараюсь ориентироваться на два момента. Первый — это действительно опыт, причем не просто опыт из прошлого, а постоянное изучение и понимание всех бизнес-процессов компании и рынка. В итоге, если понимаешь все нюансы и тонкости бизнеса, решения принимать не так уж и сложно. И второй момент — это, конечно, команда менеджеров. Важно, чтобы рядом были преданные, опытные и эффективно работающие единомышленники. Команда однозначно убережет от принятия фатальных решений и от многих ошибок.
По каким критериям вы выбираете людей для более тесного общения в компании и вокруг нее (партнеры и коллеги), людей, чьи мысли и аналитика привлекают вас адекватностью, актуальностью и практичностью?
— Мы подбираем людей в компанию по одному признаку — это профессионализм. Что интересно, единых критериев подбора не существует. Здесь, как говорится, пока не попробуешь — не поймешь. Есть, конечно, формальные критерии: образование, опыт, хорошее резюме. Но люди с хорошим резюме далеко не всегда оправдывают ожидания, и, наоборот, зачастую новички без опыта показывают высокую эффективность.
К сожалению, умных людей с актуальными и практичными мыслями в принципе не очень много, и, как правило, они случайно встречаются в жизни, я стараюсь ценить, дружить, прислушиваться к таким людям. Это помогает принимать правильные и эффективные решения.
Можете описать именно ваш механизм решения сложных проблем компании?
— Механизм простой, как говорил известный пер-со-наж популярного филь-ма: «Сила в правде». Какими бы сложными проблемы ни были, если взвесить все факторы, то решение найдется легко.
В фешенебельных отелях непрестанно натирают до блеска и без того блестящие части интерьера. Что, на ваш взгляд, должен непрестанно «начищать до блеска» руководитель в своей компании силами сотрудников (пол, окна, документы, персонал, маркетинг, связи...)?
— Ответ лежит в самом вопросе. Руководитель должен «начищать до блеска» силы сотрудников. Самое главное — это люди. И главное в работе руководителя — это забота, поддержка и правильная мотивация сотрудников.
Мы меньше совершаем ошибок, когда учимся на них, или одно другому не мешает?
— Мне кажется, современный мир настолько быстр, что, к сожалению, мы зачастую даже не успеваем учиться на собственных ошибках. Мы и учимся, и продолжаем делать ошибки. Как вы говорите — одно другому не мешает.
Какие ваши ошибки в бизнесе сделали вас сильнее, осторожнее, мудрее?
— Основные ошибки — это люди и взаимоотношения с ними. Стараюсь быть более осторожным и, наверное, мудрым, хотя, к сожалению, и это не всегда удается.
Почему персонал совершает ошибки в, казалось бы, безобидных ситуациях?
— Потому что мы все люди, и нам свойственно ошибаться.
Порой незначительные ошибки сотрудника ставят под угрозу и даже губят огромные компании. И нет возможности их не допустить?
— Думаю, что нет.
Принцип «четырех глаз» европейского менеджмента известен всем, но что кроется в деталях в применении у нас?
— Данный принцип применим в нашей компании, он позволяет создавать независимый контролирующий механизм. Однако необходимо четко понимать, в каких вопросах его использовать, чтобы не развести бюрократию и не замедлить процесс принятия решений.
Страх совершить фатальную ошибку всегда присутствует в голове у боссов?
Не думаю. Невозможно эффективно принимать решения, если в голове постоянный страх.
Polaroid, создавший инновацию и первым придумавший цифровое фото, упустил позиции и исчез… Ваш анализ этой фатальной ошибки? Или ее здесь не было как таковой?
— Примерно то же самое произошло с компанией «Нокиа» (сотовые телефоны). Не думаю, что руководством этих компаний были сделаны фатальные ошибки. Думаю, в итоге эти две компании разорились по очень простой причине. Их руководство было сильно погружено в текущую операционную деятельность, которая реально приносила большой рост и доход, и они в итоге проглядели новые тенденции, которые зарождались на их рынках.
Джек Уэлч жестко спас GE, но потом сам привел ее к пропасти. В чем его фатальная ошибка?
— Это не его фатальная ошибка, так устроен мир. В вечной и сильной конкуренции.
Получается, босс должен вечно бояться совершить фатальную ошибку и бежать за временем?
— Второй пункт абсолютно верен — надо постоянно бежать в ногу со временем. А вот первый как раз не верен. Надо не бояться действовать и при этом, конечно же, стараться не совершать ошибок, но тот, кто действует, хочет или не хочет, конечно же, их совершает. Важно, чтобы число побед и правильных решений было больше, чем число поражений и ошибок.
Как «не дать себе засохнуть» (не отстать от времени, инноваций, новых веяний)?
— Непростой вопрос. Это скорее зависит от внутренних ощущений. От степени неудовлетворенности текущей ситуацией, от внутренней мотивации и даже от некоего ощущения жизненного счастья.
Но ведь можно все изучать, за всем следить, но не понять главного в ситуации, в вашем бизнесе — зародыша в курином яйце.
— Можно…
Кто или что помогает нам разглядеть и рассекретить этот зародыш?
— Многофакторный ответ: рынок, потребители, команда, мозг.
Прокрастинация в принятии важных решений также может стать «промедлением, смерти подобным»? Когда ясно, что совещания закончены и пора действовать?
— Два варианта — или реально чувствуется промедление, и, соответственно, приходится принимать решение, или в процессе обсуждения приходит четкое понимание — вот теперь пора!
РЖД — гигант перевозок, но логика клиентоориентированности и гибкости автоперевозок неумолимо ведет к угасанию монополии (в США железных дорог уже почти нет). Какую фатальную ошибку потом припишут ей будущие аналитики бизнеса? Есть ли шанс у РЖД измениться и выжить (без дотаций)?
— РЖД — монополист. И это существенная проблема. Полагаю, что есть мировой опыт эффективной работы монополистов, думаю, стоит к нему и обратиться. Я, честно говоря, не очень понимаю, как монополисты могут быть эффективными.
Какие ключевые преимущества у вашей компании на рынке сегодня?
— Бренд, продукт, команда.
Что или кто может угрожать вам в перспективе, и как это обойти, нивелировать? То есть, что вы предпринимаете сегодня, визионируя будущее?
— Угрожать могут только конкуренты. Мы должны постоянно улучшаться, повышать эффективность бизнеса, брендов и продукта.
Когда хантят топов, то обычно все начинается с одного из вариантов — схантить носителя знаний, схантить лучшего в отрасли, но какие риски вы видите в таком выборе пути рыночного рывка?
— Мы не занимаемся хантингом. Я не считаю, что это эффективный путь.
Зачастую люди из отрасли, которые еще и носители знаний, могут тормозить развитие, так как их опыт и знания быстро устаревают. А вот как раз люди из других отраслей вынуждены учиться, и зачастую они-то и будут очень эффективными драйверами бизнеса.
Кто, на ваш взгляд, и почему менее всего рискует совершить фатальную ошибку (кроме тех, кто живет, как «премудрый пескарь», но это иная история)?
— Тот, кто ничего не делает и не принимает решений.
Какие страховки от фатальных ошибок придумали гениальные люди бизнеса?
— Я про такие страховки не слышал. Иначе я был бы уже в списке Форбс.
Ваши советы?
— Трудолюбие и стрессоустойчивость!
* Ефим Кац, генеральный директор компании «Мария».
Беседовала Анна Баграмова
Справка о компании
Мебельная фабрика «Мария». Год основания — 1999-й. Основной вид деятельности — производство, продажа и установка кухонь. Численность сотрудников около 3000 человек. Производственные площади находятся в Саратове. Сегодня розничная сеть «Мария» насчитывает более 340 кухонных студий в 165 городах России, Казахстана, Беларуси и Киргизии.