То, что очевидно для вас, не всегда столь же очевидно и понятно вашим подчиненным

Автор: Михаил Архипов

Как вы понимаете постулат «в работе важно всё»?

Когда речь идет о людях, деталям и нюансам надо уделять особое внимание. Но это не значит, что надо углубляться во все мелочи — во всем важна золотая середина, и главное — доходить до сути, не погружаясь в дебри и демагогию. Что касается сроков, то не только в HR, но и в бизнесе в целом важно, чтобы все было сделано вовремя, а главные вещи не откладывались.

Перфекционизм необходим в бизнесе, но его «излишки» нередко подвергаются критике, особенно среди рядовых сотрудников.

Главное — не ударяться в крайности, положительного эффекта это однозначно не принесет. Если углубляться в детали и не обращать внимания на стратегически важные вводные или не видеть картину целиком, то можно потратить огромное количество времени на реализацию абсолютно ненужных решений. Как показывает практика, при трате всего своего времени на то, чтобы докопаться по каждому вопросу до самой глубины, велика вероятность того, что вы просто не будете успевать выполнять поставленные задачи. И здесь скорее актуально правило Парето — 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Нужно уметь выделять приоритетные задачи и научиться чувствовать, где и насколько глубоко нужно копнуть. 

Работать в таком режиме для команды может быть сложно. Как ее можно заинтересовать? Что и как должна делать компания, чтобы вера в успех пронизывала дух и плоть людей?

Команда всегда должна понимать общие цели и ценности компании, понимать стратегические тренды и приоритетные направления развития. И, что самое главное, разделять эти ценности. А это возможно только тогда, когда они правильно структурированы и донесены до команды. Не бойтесь тратить время на коммуникации со своей командой, доносить контекст принятых решений. Помните, то, что очевидно для вас, не всегда столь же очевидно и понятно вашим подчиненным. 
Ценности компании и ее глобальную миссию невозможно навязать людям. Команду необходимо вдохновить. Это очень длительный, планомерный процесс, требующий усилий от всего топ-менеджмента. 

Очень важно обращать внимание на историю, идею и визуализацию, которая вокруг целей и ценностей компании построена. Есть очень много примеров компаний, у которых были просто гениальные идеи, но из-за некачественных внутренних коммуникаций и коммуникационной стратегии в целом они проигрывали компаниям со слабыми идеями, но очень хорошей организацией. Поэтому, если все хорошо сформулировано и способно вдохновить людей, то это может стать основой мотивации и важной составляющей движения вперед для любой команды. 

Представим ситуацию, что вам как вице-президенту по управлению персоналом предстоит донести до своей команды цели, которые, на ваш взгляд, могут быть неактуальными или даже неправильными по сути. Смогли бы вы вдохновить людей на выполнение поставленной задачи?

Давайте сразу определимся, кого мы называем «командой». У меня есть моя HR-команда, а есть команда компании в целом. В нашем случае это более 70 тысяч человек. Важно отметить, что в нашей компании мы отталкиваемся от того, что HR-менеджером для своих подчиненных всегда является непосредственный руководитель. А мой блок по управлению персоналом прежде всего отвечает за создание качественных инструментов и за то, чтобы руководители ими успешно пользовались. Поэтому я не могу себе представить ситуацию, когда донесение какой-то идеи и вдохновение команды лежит исключительно на плечах HR. Это всегда в большем объеме задача всех руководителей компании, именно поэтому в МТС исключена ситуация, при которой приходится вдохновлять сотрудников на решение неактуальных задач. Такая система наиболее эффективна, потому что линейные руководители лучше знают особенности и специфику своих коллективов, им легче найти к своим сотрудникам нестандартный и индивидуальный подход. 

Является ли боязнь конфликтов серьезной проблемой для компании и ее менеджмента?

Здесь нужно копнуть немножко глубже. Существует парадокс: наличие конфликтов как таковых — это плохо, но представить современную крупную компанию без конфликтов невозможно, так как разумные конфликтные ситуации неизбежны и зачастую они генерят пользу для бизнеса. В конфликтах рождается истина, а конфликтные ситуации помогают сдвинуть с мертвой точки наболевшие вопросы. 

Если люди боятся, не хотят тратить свою жизненную энергию на то, чтобы вступать в конфликт, или им просто все равно, что дальше будет с компанией, — это плохо, так как это первый признак профессионального выгорания. Если причина конфликта связана с амбициями людей и их основная задача — упражнения в словесных дуэлях — это также плохо. Но если стороны конфликтной ситуации профессионалы в своем деле, оперируют фактами, а не домыслами, ставят интересы компании превыше своих, стараются услышать и понять точку зрения оппонента, найти общий здравый смысл, — это крайне конструктивный вариант конфликтной истории, который способен дать предмету спора новый толчок в развитии. 

Как можно сделать конфликт более конструктивным?

На мой взгляд, одно из самых важных здесь — это корпоративная культура. Если члены команды прежде всего настроены на общий результат и им небезразлична компания, и друг к другу они относятся уважительно, то я не могу представить себе негативные причины конфликтов, о которых я упоминал выше. Если во главе угла стоит не какая-то личная выгода, а возможность достижения общего результата или лучшего будущего для компании, то в таком случае конфликты не страшны, а даже полезны. Главное, чтобы руководство конфликтующих сторон при необходимости вовремя вмешалось и не позволило конфликту зайти в затяжной процесс. 

Как нужно работать с членами вашей большой команды, чтобы они верили в цели компании и работали для их достижения?

Конечно же, руководитель должен вдохновлять команду на это. С одной стороны, он должен учитывать индивидуальные особенности каждого члена команды, с другой — он должен быть очень последовательным и этичным по отношению к коллективу. Его решения, а иногда и разрешение разного рода конфликтов, которые зашли в тупик, должны быть очевидны, понятны и последовательны. Тогда к этому руководителю появляется доверие. Ведь какой бы вдохновляющий лидер ни был, если он не последователен в том, что он делает, то рано или поздно сила его харизмы перестанет действовать на людей. Соответственно, есть риск снижения эффективности. Учет данного фактора и планомерная работа с руководителями — это одна из задач HR МТС, которую мы планомерно осуществляем. 

А каким в таком случае должен быть сотрудник? Как может компания помочь ему быть эффективнее?

Мы считаем, что компания должна дать сотруднику возможность развития как профессионального, так и личностного. Поэтому у нас огромное количество программ, направленных на самореализацию не только в бизнесе, но и в различных других сферах, связанных, например, с творчеством, спортом, волонтерством и так далее. Мы считаем, что если человек нашел себя и сумел самореализоваться, это всегда благоприятно влияет на его настроение, на его вовлеченность и в конечном счете приносит положительный бизнес-результат. 

Если вы пытаетесь выстроить позитивный климат в отрыве от бизнес-результата компании, то вряд ли это приведет вас к успеху. Скорее вы можете прийти к состоянию «пира во время чумы», и вряд ли акционеры это оценят. Да и самим людям в конечном итоге гораздо приятнее работать, когда компания достигает заслуженно высоких результатов, тем более является лидером рынка. 

А какую роль играет финансовая мотивация сотрудников?

Я убежден, что зарплата не может сама по себе мотивировать людей. После того как человек получает новое назначение, повышение, новую должность, сам факт увеличения заработной платы может мотивировать его, как правило, около 6 месяцев. После этого он начинает привыкать к тому уровню зарплаты, который у него есть, и это перестает играть большую роль с точки зрения мотивации. Если мы говорим о подходе к заработной плате, то очень важно иметь простую и понятную систему оплату труда внутри компании. Еще один важный момент — платить рыночную заработную плату. Если вы будете платить зарплату на 30-40% ниже рынка, то какая бы корпоративная культура ни была, какие бы замечательные вещи в компании не создавались, есть очень большая вероятность, что любой сотрудник, получивший другое, более заманчивое предложение, от него не откажется. Нужно быть в рынке, следить за главными тенденциями. Отставание на 10-15% по заработной плате в сравнении с рынком вполне может компенсировать благоприятная обстановка в компании и тому подобное. Важно создать такую корпоративную культуру, которая будет мотивировать людей с удовольствием утром приходить на работу и достигать результата. 

Как вы представляете путь и методы достижения гармонии в компании между всеми ее слагаемыми: сотрудники, руководство, партнеры?

Самое важное — это добиться того, чтобы каждый руководитель в компании понимал, что он руководит людьми и что это накладывает на него определенные обязательства и ставит в определенные рамки. Необходимо, чтобы он действительно чувствовал ответственность за своих сотрудников, понимал, что с ними происходит. Только тогда руководитель становится успешным и эффективным. При этом важно, чтобы компания была организационно правильно устроена. Чтобы в ней не было избыточного количества уровней управления и дублирования функций. Я думаю, что залог хорошего климата в компании — это качественная организационная структура, хорошие руководители, которые 30-40% своего времени тратят на то, чтобы управлять своими людьми. 

Что происходит с компаниями, которые «засыпают», так и не достигнув гармонии?

Любая компания развивается по спирали. Чем больше компания, тем больше спираль. И в какой-то момент времени любая компания начинает «засыпать». Это свойственный бизнесу эволюционный путь. И именно поэтому любой компании в определенный момент времени нужны перемены. Изменения в структуре, в руководителях, лидерах. Потому что любые изменения — это жизнь, движение. И это позволяет посмотреть по-новому на имеющиеся проблемы. Наверное, я такой HR, который считает неправильным, что руководители команд, даже если они достигают хороших результатов, остаются неизменными в течение долгого периода времени. С большой вероятностью это будет создавать большие риски, даже если с бизнесом пока все в порядке, то потенциально могут возникнуть большие проблемы внутри компании. В том числе и потому, что при такой системе нет возможности роста и развития следующего уровня сотрудников. 

Должны ли происходить какие-либо изменения, встряски у руководителей компании?

В крупной компании очень много возможностей для изменений. Компания часто имеет возможность развивать новые виды бизнеса, расширять географию. И, соответственно, появляется больше вакансий, на которые руководители могут перемещаться. В нашей компании мы обращаем внимание не только на вертикальный рост для своих руководителей, но и горизонтальный, так как перемещения с целью изучения нового функционального направления может не только эффективно развить сотрудника, но и принести максимальный эффект для бизнеса. 

Беседовала Александра Рыкова

Михаил Архипов, МТС