О ком, на ваш взгляд, можно сказать: «Они — костяк команды»? И что за этим стоит — это золотовалютный резерв или богатыри-бойцы, или… бездельники?
–Расскажу, что я подразумеваю под костяком команды, и как это сделано у нас. Изначально вся команда, которая создавала предприятие, выросла из Казанского производственного объединения вычислительных систем (КПО ВС). Ее костяк стал, с одной стороны, носителем той культуры, которая была в КПО ВС, а с другой — они получили техническое и управленческое образование на заводах ICL в Манчестере. Вернувшись в Россию, именно эти люди составили костяк команды современной группы компаний ICL. И, безусловно, я считаю, что это наш золотовалютный резерв.
Как долго может сохраняться эффективность в работе костяка команды? От чего зависит этот срок?
— Костяк может работать бесконечно долго, но надо понимать, что он заведомо должен быть ориентирован на развитие. Костяк не может быть строго устоявшимся. Те сотрудники, которые с течением времени перестают отвечать требованиям компании, уходят, и это нормально. Ведь в первую очередь компания предъявляет требования к развитию.
При каких условиях костяк становится костяком-тормозом?
— У нас такого не произошло, и, может быть, именно потому, что в компании всегда была цель — расти. В том числе и костяк никогда не чувствовал себя в безопасности. Требования ко всем в команде всегда были принципиально одинаковыми — оценка труда по результатам.
Принцип хозрасчета лежал в основе работы команд. Если руководитель направления или проекта не справлялся, показывал в течение ряда периодов отрицательные результаты, то он уже не мог оставаться на этой позиции, однозначно переходил на более низкую ступень. Право на работу в компании остается, но не на руководящей позиции. Неважно — из костяка он или молодой, недавно пришедший в компанию.
По каким признакам можно заметить процесс «костенения» компании?
— Заметить процесс «костенения» можно по экономическим показателям. Если прекратился рост или началось снижение показателей — это первейший и главный признак. Чтобы не допустить закостеневания, на мой взгляд, необходимо, чтобы члены команды, занимающие управляющие посты, решали основные три задачи:
- определяли цель управления;
- определяли ресурс, необходимый для достижения цели (три основных ресурса — люди, материальные ресурсы, финансовые ресурсы);
- определяли интересы людей, участвующих в достижении цели.
Если руководитель все эти три задачи решил правильно, система работает уже без него, а он может заниматься другими задачами и проектами. Это и есть тот механизм, который помогает предотвратить процесс «костенения» и способствует постоянному обновлению основной команды.
«Все животные равны, но некоторые животные равнее других» («Скотный двор», Дж. Оруэлл). Какие взаимоотношения формируются внутри костяка?
— Есть люди, которые не растут профессионально, и их карьера останавливается. Все это очень индивидуально и зависит от амбиций сотрудника, пределов, которые он сам себе установил. Человек может и не стремится делать карьеру, но при этом считает, что он на своем месте.
Жесткие требования хозрасчета предъявляются ко всем членам команды, следовательно, люди, которые сидят на месте и являются полезными, остаются, но если они начинают тормозить, система их выталкивает. В ICL такие примеры были. Не все члены команды сохранили свой статус, место в команде и даже рабочее место.
Если бы вам доверили компанию с «закостенелым» коллективом, впавшую в кризис, как бы вы спланировали процесс вывода из него?
— Вопрос трудный... Если кратко — нужно поставить цель и выстроить систему мотивации.
Сначала следует определиться с «закостенелым» коллективом. Понять, какие возможности есть у него на том рынке, на котором он работает. Если возможности были, а все проблемы только из-за «закостенелости», то причина в отсутствии человека, который умел бы сформулировать цель.
Поэтому первое, что я сделал бы для такого коллектива, это постарался бы определить стратегическую, тактическую и оперативную цели. После чего из этой команды набрал ресурс, который мог бы этих целей достичь, и правильно выстроил бы систему поощрения, мотивацию.
В каждом коллективе, даже закостенелом, должны оставаться здоровые жизненные силы, которые стремятся к развитию. Эти силы нужно определить и дать им возможность развиваться.
Если костяк в таком эксперименте выступит против вас или просто не поддержит перемены, то как вы организуете процесс?
— Думаю, что те мероприятия, которые я обозначил ранее, сделали бы костяк неоднородным. Из него выделились бы те люди, которые хотели бы поучаствовать в процессах по достижению обозначенных мною целей.
Таким образом, часть костяка, которая меня не поддержит, оказалась бы вне процессов развития, и ей бы можно было не дорожить. Но в первую очередь необходимо определить ту здоровую часть костяка, которая хочет работать и двигаться вперед.
«Перекрестное опыление» и феномен «костяка» — как успешные компании решают проблему необходимости привлечения «свежей крови» из других миров и их адаптации, бесконфликтной интеграции в компанию и ее бизнес-процессы?
— Практически бесконфликтная интеграция возможна тогда, когда есть уже сформировавшаяся команда со своей культурой, практикой работы по достижению поставленных целей. Когда туда приходят не целые команды, а отдельные люди, они быстро вливаются в коллектив. Осуществляется та самая культурная прививка, и спустя несколько месяцев их уже не отличишь от команды, они становятся ее частью.
Интегрировать же целые коллективы в свою команду очень сложно из-за культурных отличий, отличий в правилах ведения бизнеса. У нас был такой опыт, и он нас не впечатлил, поэтому в дальнейшем таких экспериментов мы не планируем.
Как «костяк» обычно реагирует, например, на перемены, несогласованные с ним: смена системы гонораров, резкая и неотраслевая диверсификация, увольнение некоторых заслуженных членов «костяка», переезд в новый офис в область, решение об их серьезном переобучении в бизнес-школе, полной смене системы подчинения?
— Я могу назвать костяк команды, но никто из них не является человеком, у которого есть индульгенция на принципиальное отличие от других. Ко всем применяются одинаковые процессные методы работы. Все это знают. Прецедентов с неприкасаемыми у нас не было. Даже члены команды, которые были моими однокурсниками, друзьями, никогда такой привилегией не пользовались. Это тоже часть культуры, которой мы обязаны Казанскому производственному объединению вычислительных систем.
«Ниссан» лет 10 назад, к моменту банкротства, «закостенел» в своих отношениях с поставщиками, возглавляемыми кровными родственниками акционеров. Да и Бу Андерсон недавно жаловался на поставщиков
Автоваза. Почему компании нередко «ржавеют» в отношениях аутсорсинга?
— Мне кажется, компании могут «ржаветь» из-за несменяемых поставщиков и партнеров по причине того, что для этих компаний создаются нерыночные условия.
Да, партнеров, с которыми давно работаешь, надо ценить, но это должны быть те, кто понимает, что они будут работать с тобой и дальше не потому, что они давно с тобой работают, а потому, что они всегда будут соответствовать твоим требованиям, будут конкурентоспособными на рынке.
Какие правила надо соблюдать, чтобы не сложился критичный уровень «костяка» среди аутсорсеров?
— Могу привести пример компании Lufthansa.
Они каждые 4-5 лет проводят конкурс, передавая на аутсорсинг сопровождение информационных систем в городах, куда совершают полеты.
Когда объявляется новый конкурс, существующие компании-партнеры уже не имеют права участвовать в нем. То есть Lufthansa каждые 4-5 лет меняет аутсорсера.
Надо ли лично директору знать всех крупных директоров аутсорсеров? Какие формы отношений лучше с ними поддерживать?
— Я не знаю всех наших партнеров, поставщиков комплектующих или вендоров. Я стараюсь познакомиться с наиболее крупными из них, но не со всеми. Тем не менее директора, которые составляют костяк команды, знают их и непосредственно с ними работают.
Когда возникает необходимость (например, крупный контракт), наш директор знакомит меня, и мы вместе обсуждаем условия контракта. А в целом — это ответственность руководителей и директоров направлений.
Как выбирать аутсорсеров с прицелом на будущее?
— Наверное, только абсолютно рыночным методом: анализируя способность аутсорсера предлагать услуги или продукты в соотношении цена — качество, быть надежным с точки зрения финансовой состоятельности и учитывая другие параметры, которые могут нести с собой риски.
Многие компании останавливает цена вопроса, издержки — от поиска и смены «костяка» поставщиков, от смены «закостенелой» команды — или что-то иное?
— Честно говоря, у нас вопрос таким образом никогда не вставал, поскольку мы работаем так, что по каждой позиции у нас несколько поставщиков. Один поставщик бывает только тогда, когда его выбирает наш заказчик. Поэтому для нас смена происходит легко, потому что мы не несем каких-либо дополнительных затрат.
Каждый проект не похож на предыдущий, даже если заказчики работают в одной области. У партнера, который делал поставки по предыдущему проекту, очень немного преимуществ перед другими партнерами, которые могут делать аналогичные поставки по следующему проекту. Все это знают, и проблемы «закостенения» поставщиков не возникает.
Как выстроить бизнес-процессы непрерывного мониторинга от «закостенелости»? Как менять все и вся без ущерба для бизнеса?
— Необходимо правильно выстроить все экономические процессы и системы KPI для менеджеров, что в конечном итоге и даст хороший результат для развития всей компании.
* Виктор Дьячков, руководитель группы компаний ICL.
Беседовала Анна Баграмова
Справка о компании
Группа компаний ICL — одна из крупнейших российских ИТ-компаний, объединяющая полный цикл производства ИТ-продуктов и услуг от серверов и ноутбуков (1-е место в рейтинге журнала «Эксперт» за 2014 г.) до разработки программного обеспечения и экспорта ИТ-услуг глобальным транснациональным компаниям в Западной Европе.