Основная ошибка в продажах — когда клиенты работают с человеком, а не с компанией

Автор: Дмитрий Норка, бизнес -тренер

Как изменились технологии продаж со времен Древнего Рима?

В последнее время в мире произошла серьезная перемена, которая очень сильно повлияла на все, в том числе и на бизнес. Имя этой перемены Интернет. До возникновения Всемирной паутины все мы с вами жили в эре продавцов. Это было время, когда продавцы управляли миром, потому что владели уникальной информацией по продуктам и решениям. Сейчас мы вступили в новую эру — эру покупателей. Информация теперь доступна как никогда и находится на расстоянии вытянутой руки. Именно это глобально повлияло на продажи. Раньше задача продавца была прийти к покупателю и рассказать ему о продукте. Теперь необходимо не просто обладать информацией, но и суметь подстроить ее под конкретного покупателя. К сожалению, многие компании до сих пор не понимают этой разницы. Сегодня нужно не просто рассказывать, а давать решения. Еще одна причина, почему стало так сложно выдерживать конкуренцию, в том, что исчезает жирная линия между продуктами. Конкурентного товарного преимущества, особенно в малом и среднем бизнесе, больше нет, а в большом оно встречается крайне редко. В XXI веке технологии на таком высоком уровне, что даже если компании удастся выпустить на рынок абсолютно уникальное предложение, оно будет скопировано в самый короткий срок. Одна Китайская Народная Республика чего стоит, выпуская аналоги чуть ли не в день выхода оригинала. Товары взаимозаменяемы, и потребители в этом уверены. Поэтому одного предложения недостаточно. Продавцам теперь нужно создавать преимущества на уровне работы и обслуживания, делая продажи максимально качественными.

 В чем особенно отстают многие компании в плане организации продаж товаров или услуг?

— Нет сегментирования. Компании похожи друг на друга. Если мы сейчас выберем любую отрасль и просмотрим 10-20 разных сайтов, мы увидим, что отличия между ними почти нет. Они даже визуально похожи. Кроме того, у фирм часто проседает один из элементов работы. Сегодня я вижу два типа компаний. Первая категория — это те, которые умеют генерировать лиды, но, как правило, не умеют работать с людьми. А вторая, традиционная, хорошо справляется с входящим трафиком, но с лидогенерацией практически не знакома.

 С чего начинается «родина»? Как бы вы рекомендовали выстраивать отдел продаж в новой компании, чтобы потом не было «мучительно больно» его на ходу перестраивать или «сносить до основанья, а затем…»?

— Перечислю основные простые шаги. Во-первых, нам нужно определить целевую аудиторию. Мы должны ответить на вопрос — на кого направленна наша система продаж? Это сегменты, их потребности, требования, покупательская способность. Второе — каналы распределения. Где мы будем искать нашего клиента? Как мы будем генерировать лиды? Третий этап — организация и выстраивание стратегии. Задачи отдела продаж, функции, структура, штат, должностные обязанности. Очень важно ответить на вопрос — где начинается работа торгового персонала, а где заканчивается. Что люди должны делать? Когда я спрашиваю у руководителей, чем занимаются их продавцы, они часто отвечают просто — «продают», и это неверный подход. Продавать — это понятие глобальное. Один человек, конечно, может заниматься и поиском клиентов, и вести переговоры, и оформлять товар, и заниматься доставками. Но чем уже задачи, тем выше результат. Поэтому целесообразно разделить направления работы между отделами и подразделениями. Ну и после этого заняться стандартами — определить, что такое хорошая работа и как мы ее будем оценивать. Потом мы переходим к навыкам продаж. Говоря об обучении, стоит отметить, что у каждой компании должна быть своя корпоративная культура. И завершающий этап — СРМ. Автоматизация процесса учета и взаимодействия компании и клиента. Не один из этих этапов упускать нельзя, иначе потом будет как раз «мучительно больно».

 Как современный менеджмент рекомендует разделять продажи и сопровождение клиента, не разрушая процесс и делая его максимально независимым от личности продавца?

— С этой проблемой, наверное, знаком каждый руководитель. Ситуация типовая. Есть Вася, который ведет определенную категорию клиентов. Продажи идут, все довольны, но вдруг Вася уходит, и на его место приходит Петя. Что изменилось? Глобально — ничего. Ваша компания и продукт остались прежними. Но отчего-то клиенты уходят. И, как правило, уходят к Васе. С этим сталкивается 90, если не 95% компаний, которые работают в России. Основная ошибка в том, что руководители допускают, что их клиенты работают не с компанией, а с человеком. Пока существует такой подход, вы будете зависеть от своих «звезд». Что с этим делать? Не пускайте своего сотрудника на самый высокий уровень компании клиентов, старайтесь «дружить» с руководством сами. Ведь это главный ресурс. Клиенты должны знать и любить в первую очередь ваш бренд, а не отдельных работников. Проводите различные мероприятия и банкеты, на которых клиенты могли бы побольше узнать о вашей компании и новинках. Это сплачивает и притягивает к поставщику.

 «Звезды» и аутсайдеры — конкуренция — это основа роста продаж или есть иные способы? Какие?

— Когда в отделе продаж есть те, кто зарабатывает много, и те, кто зарабатывает мало, это правильно. Почему? Потому что, как правило, те, кто хорошо работает, зарабатывает
больше. Если условия у всех равны и уровень продажи зависит напрямую от усилий человека, это будет его мотивировать. Самое главное здесь — не поддаться на уговоры бездельников, когда они предлагают поделить все поровну.

 Какие типичные ошибки делают многие компании, поощряя соревновательность сейлзов?

— Первое — это неравные условия. Если человек не будет видеть для себя возможности выиграть в какой-то акции, он не будет в ней участвовать. Вторая ошибка — неинтересные призы. Один из вариантов — денежная премия. Но здесь есть важный фактор, о котором многие не знают.

Увеличение суммы стимулирования менее чем на 15% не влияет на результативность. Еще один важный момент — это проводить соревнования с учетом особенностей нашего менталитета. Индивидуальный подход хорошо работает в Америке, но не в России. Чтобы коллектив не испытывал негатива к лучшему работнику-индивиду, проводите групповые соревнования. Между отделениями, к примеру. Это более результативно, потому что появляется дополнительный мотив — не подвести товарищей. Кроме того, такая форма состязания объединяет коллектив.

 Правда ли что в Москве проблематично набрать и создать отдел  продаж?

— Это заблуждение! В регионах говорят: работать некому, все уехали в Москву. Но и в Москве почему-то тоже работать некому. Мне кажется, проблема в том, что у руководителей нет четкого понимания, кто им нужен. Но зато у многих есть невыполнимая мечта о «звезде продаж». У меня она тоже была.

Я искренне верил, что есть такой человек, который будет делать все сам — искать клиентов, проводить переговоры и т. д. Что он будет сам себя мотивировать и зарабатывать мне деньги. Мне казалось, что такой человек есть, его нужно только найти. Но со временем я понял, что «звезды» не нужны — от них больше минусов, чем плюсов. Не обманывайте себя, поймите — когда вы берете к себе опытного человека, вы нанимаете не сотрудника, а другого предпринимателя со своей наработанной клиентской базой, которую он хочет продать подороже.

 Какие правила отбора перспективных продавцов вы бы рекомендовали читателям УП?

— Используйте формулу эффективности: талант — отношения — возможности. Талант нас интересует не врожденный, а приобретенный. Что можно к нему отнести? Адекватность, умение сопереживать, готовность учиться, коммуникабельность.

Отношения — это усилия. Готов ли человек предпринимать усилия? Многие талантливые люди не могут добиться успеха из-за лени. Без желания работать никакой талант не поможет.

И третий фактор — это возможности. Подойдет ли человек под вашу рабочую среду? В каждой компании есть корпоративная культура. Если ценности человека не совпадают с вашими, ничего хорошего не получится.

Кого и почему принципиально нельзя брать в команду, даже если кандидат рвется сам и имеет опыт продаж?

— Есть определенные факторы успеха в наборе. Их всего четыре: может, хочет, управляем и безопасен. Самый важный — может, он стоит на первом месте. Если у человека нет нужного образования, у него неправильная речь или он живет слишком далеко от места работы — значит он не может.

Существует масса объективных факторов, которые могут сильно затруднять работу человека, и их стоит учитывать.

Каким опытом, знаниями и компетенциями должен обладать руководитель отдела продаж?

— Стандартный набор — инициативность, умение грамотно говорить и работать с людьми. Но самое главное — руководитель должен быть «зажигалкой». Он должен обладать колоссальной энергией. Энергия не особо нужна руководителю отдела логистики и главному бухгалтеру, но тому, кто руководит продавцами, без нее не обойтись. Почему? Потому что продажи, как не крути, это сложный бизнес. Есть отказы и конфликты. Одна из главных задач руководителей — эмоционально подпитывать своих сотрудников. Мало кто умеет делать это самостоятельно. Если этого не будет, проблем не миновать.

Конкуренция порождает конфликты внутри отдела, какие правила могут их предотвратить?

— На этот вопрос очень хорошо отвечает теория справедливости Стейси Адамс.

Каждый человек оценивает, насколько его усилия вознаграждаются. Но также он оценивает усилия других и то, насколько адекватно вознаграждение, которое они получают.

Даже если человек получает награду, но видит, что другой, не прикладывая усилий, получает столько же, он чувствует себя несчастным. Это очень важно. И эту теорию обязательно нужно использовать в работе. К  сожалению, часто руководители сами провоцируют конфликты в коллективе.

Если вы премируете или депремируете, не забывайте о четком определении кого и за что, открытости, прозрачности и справедливости.

Кого из продавцов и почему нельзя переучить технике продаж?

— Взрослых людей. И эта «взрослость» зависит от опытности. Если у человека сложился свой стиль продаж и общения, его сложно перестраивать. Как правило, на тренингах я вижу около 15% участников, которые ничего менять не собираются. И я ничего не могу с ними сделать. Научить намного проще чем переучивать.

Секреты успешных продаж — какие они сегодня?

— Для компании это команда талантливых продавцов. А в персональных продажах — наличие клиентских стратегий. Ориентация на уровень сервиса и людей, с которыми вы работаете, — вот это и есть секреты продаж.

Почему же многие компании не могут их повторять или даже уразуметь?

— Собственников бизнеса я делю на две категории. Предприниматели-производственники и коммерсанты. Производственники это те, кто считает, что самое главное — это хороший товар, и он сам себя продает. Именно они ищут «звезд продаж». К сожалению, таких бизнесменов до последнего времени было около 70%. Но сейчас, в условиях кризиса, и они наконец начинают осознавать необходимость учиться технологиям продаж.

«Рыба гниет с головы» — почему многие руководители компаний сами не желают вникать в секреты технологий продаж? Как их сподвигнуть на это, если акционеры решат, что это путь к успеху?

— Отвечая на этот вопрос, я бы хотел обратиться к руководителям. Уважаемые руководители! Не ждите, пока жареный петух вас клюнет. Потому что, когда он прилетает, что-то менять всегда сложнее и дороже.

Как коучинг — этот готовый инструмент — может помочь усилить продажи компании?

— Отчасти наставничество, которое уже было в СССР, может помочь в отделе продаж. Но только при условии, что вы набираете не «звезд» и у сотрудников есть желание учиться. Самое оптимальное, чтобы коучером был руководитель.

Кого надо «коучить»? Как долго?

— Всех и до результата. Но, опять же, при условии, что вы набрали правильных, талантливых людей. Ведь с плохой командой к результату можно идти 5 лет, а с хорошей — 5 дней. Разница ощутимая.

Сколько времени, сил и ресурсов должна быть готова потратить компания на создание успешной системы продаж и «выхода на орбиту»?

— Я, наверное, скажу банальность, но иначе никак. Все силы. Все время. И самое главное, добившись успеха, не почивать на лаврах. Яркий пример — компании Kodak, Blackberry, Nokia — кем они были, и что с ними стало. Мир постоянно меняется, и в последнее время особенно быстро.

Поэтому — постоянно быть в тренде, слушать рынок и работать с покупателем.

Какие шишки она обязательно себе набьет?

— Самая большая шишка — звездная болезнь руководителей. Чтобы человек познал жизнь, он должен пройти огонь, воду и медные трубы. И вопреки всеобщему мнению, самое сложное не огонь, не вода, а медные трубы. То есть слава, признание, уровень. И вот если на этом уровне руководитель сможет быть драйвером развития, тогда с компанией все будет хорошо.

Расскажите, исходя из вашего опыта, об интересных ситуациях в обучении и консалтинге продаж?

— В Брянске была очень интересная ситуация.

Перед началом корпоративного тренинга на фабрике выходит владелец бизнеса и говорит: «Ребята, мы заплатили тренеру кучу денег и с понедельника поднимаем план в два раза». Реакция понятна… «Не нужен нам никакой тренер!!!». Выкручиваться мне после такого вступления было непросто.

Пожелания читателям «УП».

— Пожелание очень простое — персоналом все-таки надо управлять. Людей надо любить и вкладывать в них средства и время. К сожалению, чем сильнее кризис, тем больше я сталкиваюсь с агрессивными методами. Но к сотрудникам нужно всегда относиться как к людям, и это очень важный фактор. И когда это будет делаться, люди будут работать не за страх, а за совесть. И отвечать вам звонкой монетой.

* Дмитрий Норка,

Эксперт в области практик продаж и управления продажами.

Президент в «Национальная ассоциация профессионалов продаж». www.profiprod.ru

Владелец консалтинговой компании «Стратегии и тактики продаж» www.norca.ru

Автор книг: «Управление отделом продаж, стратегии и тактики успеха», «Продавец от «Бога», «Скажи мне Да. Мастер класс практик предотвращения возражений в продажах».


Беседовала
Мария Быкова