«Вирусы нелояльности в компании...» — что вы понимаете под этими словами, в чем их опасность? Кто обычно выступает носителем этих «вирусов»?
- Вирусы нелояльности – это угроза развитию компании и осуществлению ее целей. Как правило, носителями этих вирусов выступают сами сотрудники. На мой взгляд, самыми нелояльными сотрудниками являются новички, кто только пришел в компанию или является потенциальным кандидатом. Чем больше человек находится в компании, чем больше он нарабатывает трудовой стаж в уже сложившемся коллективе, тем более лояльным он становится. Опасность есть и от таких сотрудников, безусловно, но все-таки самые нелояльные сотрудники – это новички. Чтобы сделать их лояльными, с ними следует довольно тесно работать. Существует много адаптивных программ для ввода сотрудника в новую должность. HR-служба вводит человека в должность, объясняет цели, задачи, должностную инструкцию. Это позволяет ему чувствовать себя сопричастным к коллективу, к работе. Момент адаптации у каждого проходит по-разному. За это несет ответственность руководитель. За счет грамотно выстроенного общения с новичками и проводится вся дальнейшая работа по увеличению лояльности к компании.
- Действительно ли «вирусы нелояльности» есть в любой компании, и им всего лишь нужны условия для размножения? Каковы истоки нелояльности?
— На мой взгляд, абсолютно в каждом коллектив существуют эти вирусы. Независимо от того, какой это коллектив. Каждая компания контролирует процесс размножения этих вирусов. Процесс формирования персонала достаточно длительный, и потерять расположение сотрудника и, соответственно, его лояльность можно в секунды. Ждать лояльности от сотрудников можно только в том случае, если они чувствуют уважение к начальству, свой потенциал. Если работа с персоналом приостановится, то лояльность будет падать с неимоверной скоростью. Вирусы есть в любой компании, и бороться с ними нужно всегда.
Абсолютно любой сотрудник может стать источником этого вредоносного вируса. Принцип «рыба гниет с головы» здесь не всегда уместен. Например, я работаю в компании и до определенного момента меня устраивал уровень мотивации в ней. В какой-то момент я понимаю, что мой потенциал и профессионализм выросли, и я ожидаю, что руководители меня заметят и премируют или же повысят. Если этого не происходит, у меня постепенно пропадает и интерес к работе, и лояльность. Далее по цепочке происходит некое «вирусное заражение». Исток вируса может быть разнообразным: все зависит от того, насколько сходятся ожидания сотрудника с фактами.
- Как бы вы могли классифицировать разновидности возможной нелояльности сотрудников компании?
- Я достаточно долго думала над этим вопросом, потому что тема сложная. Я бы для себя разделила нелояльность сотрудников на два вида – внешняя и внутренняя. К внутренней я бы отнесла нелояльность сотрудника, проявляющуюся в неудовлетворении своими профессиональными достижениями, своей деятельностью. А к внешней – его неумение общаться с коллективом, недоброжелательный настрой, неумение или нежелание принять правила внутреннего распорядка – то есть неприятие того, что является внешней оболочкой его труда. Это можно четко разделить. Формальный показатель лояльности работодателю — это стаж. Чем больше человек работает в компании — тем более он лоялен. По уровню текучести можно отслеживать растущий или снижающийся уровень нелояльности. Руководитель отслеживает, какой процент сотрудников у него сменился за этот год, на каком уровне находится их профессиональная эффективность.
- Какими вопросами «на входе» реально вычислять среди кандидатов потенциальных носителей нелояльности и отсеивать их?
- На собеседовании большую роль играет субъективный показатель. Все кандидаты на важные должности могут прошерстить Интернет, прочитать, как правильно нужно отвечать на вопросы, поэтому HR-служба должна быть вооружена альтернативными вопросами. Но прежде всего нам помогают выявить нелояльность кандидата вопросы о прошлом месте работы и об опыте общения внутри — о том, какое у него было отношение к руководителю и, самое главное, причина увольнения. После того как мы все четко зафиксируем, мы спрашиваем кандидата, готов ли он предоставить рекомендации и телефон предыдущего руководителя. Если он дает телефон руководителя, то я понимаю, что он говорит правду. А если закрывается, то можно понять, что что-то не так, хотя я могу позвонить в компанию и через другой контакт.
- Как по резюме можно «читать» нелояльность?
- С учетом миллионов пересмотренных резюме достаточно сложно еще на этапе их просмотра отследить нелояльность сотрудников. Но основные параметры все же можно определить. Это изначально завышенные требования по уровню заработной платы. Например, средняя зарплата топа по рынку составляет, условно говоря, 100 тысяч рублей, а у кандидата в резюме написано 300 тысяч. И я еще не знаю, что от него ожидать, а он уже себя так преподносит. Эффективность кандидата можно оценить по тому, что он привнес в компанию, по конкретному результату его деятельности. Есть ряд сотрудников, которые в резюме указывают условия и требования, еще не зная, какие условия им предложит потенциальный работодатель. Например, они могут прописать определенный график работы, определенное количество времени на обед. То есть они еще не понимают, куда придут, но уже дают компании понять, что хотят работать с такими-то условиями. Здесь нужно задуматься, что человек может быть в будущем нелоялен, хотя это не стопроцентный показатель.
- Нелояльность нелояльности рознь. Как определить уровень нелояльности кандидата и возможность ее «консервации» или купирования, если он незаменим или обладает важными знаниями?
- Сейчас очень образованные кандидаты пошли: они могут заведомо узнать ответы к нашим критериям, и тогда уже все будет субъективно. Нужно исходить из того, что компания сама хочет.
1. Осуществить анализ стратегии развития компании.
2. Создать систему показателей лояльности, которые отвечают за успешность достижения стратегических целей. Например, показателем «приверженности к компании» станут положительные ответы на вопросы «я порекомендую компанию», «я сам пользуюсь услугами нашей компании».
3. Провести анкетирование.
Можно также использовать анкетирование, разработанное на основе утверждений, где кандидат/сотрудник будет выбирать степень действия на него данного утверждения. Например: «Я готов работать сверхурочно». Варианты ответа: постоянно; наверное, да; может быть; если заплатят; нет; категорически не буду. Либо такое утверждение: «Я горжусь тем, что являюсь (буду являться) частью организации».
- Топ-специалисты, кажется, лояльны всегда только себе. И если их нормально «кормить», то с ними можно и нужно работать, купируя проявления нелояльности.
— Однозначно нельзя сказать, что тот или иной руководитель лоялен. Могут быть не отслеженные вышестоящим руководителем моменты, которые не устраивают работающего под его руководством топа. Я не могу сказать, что топами руководит только мотивация на деньги. Со временем, работая в компании, мы становимся ближе к ее руководству, разделяем их ценности, понимаем, как работает компания для клиента. Происходит эмоциональная лояльность, когда денежные стимулы являются второстепенными. Этому способствует очень тесное сотрудничество с руководителями. Потому что средние руководители несут в массы важную информацию, которую преподносит им генеральный директор. Отличный вариант, когда он на своем примере организует встречу с клиентом, сам проведет телефонные переговоры. Отслеживать же возможную нелояльность топа нужно на первоначальных уровнях, когда человек пришел на эту должность. А со временем, когда он станет лояльным, его нужно будет направлять и корректировать, если мы заметим, что что-то пошло не так. Но я не соглашусь с тем, что поощрять руководителей можно только материально.
- Можно ли контролировать уровень нелояльности, ее «критическую массу», управлять и сдерживать ее от полноценного «гриппа»?
- Это зависит от объема компании — в крупном холдинге «грипп» вряд ли может распространиться, а в компании до 50 человек такое вполне вероятно. Здесь уже надо действовать кардинально — менять управленческую систему и, в частности, руководителей. Потому что это те люди, которые как раз и формируют систему лояльности, и инициатива идет от них. На мой взгляд, если компания стремится к развитию, она должна отслеживать эффективность сотрудников хотя бы отдела и замечать, что эффективность падает, что сотрудники сидят в соцсетях вместо поездок по встречам. Какой-то показатель будет падать в любом случае. По мере урегулирования такого состояния я бы подправила организацию труда — например, можно посмотреть, во сколько приходят сотрудники на работу – вовремя или с опозданием на 20-30 минут. Это тоже показатель нелояльности.
- Есть ли профессии, где нелояльность может встречаться чаще других или приобретать особые формы?
— На своем опыте могу сказать, что все-таки большая часть нелояльных людей концентрируется там, где проводится массовый подбор сотрудников, где они не задерживаются, потому что они там надолго не нужны. Если человека нанимают на месяц-два, он просто не успевает понять цели своей работы, будет далек от своих вышестоящих руководителей. В таких компания 60-70% текучести. В таких бизнесах много нелояльных сотрудников.
- Может ли «загрипповать» абсолютно стерильная от вирусов нелояльности компания? Что может этому способствовать?
- Поводом для этого может стать все что угодно. Например, уволился руководитель, который ощутимо поднимал продажи и имел авторитет у подчиненных. Взаимопонимание сотрудников страдает. Пройдет уйма времени, пока сотрудники начнут доверять новому руководителю. К процессу ввода нового управленца в коллектив нужно подключать вышестоящих руководителей. Или же кто-то уходит в отпуск, и HR-департамент не отследил определенные потери. Чтобы не пропустить эти моменты, должна быть налажена хорошая система. Система работы внутренних подразделений, которая осуществляет на постоянной основе мониторинг, то есть проводит работу по существующим разработкам, направленным на взаимопонимание сотрудников, рост и удержание ценных кадров, отслеживание динамики любых изменений в коллективе и прочее. В частности, нужно, чтобы специалисты HR-службы и линейные руководители давали обратную связь о микроклимате в отделах.
- Как держать в форме «иммунную систему» фирмы?
— Надо изначально прорабатывать систему оценки и отслеживания внутренней атмосферы в коллективе, то есть проводить некий мониторинг. Начальство должно постоянно поддерживать коммуникацию — собирать информацию о внутренней коммуникации отдела. Доносить цели компании, текущие и стратегические задачи. Сотрудник поймет, что это необходимо, если руководитель объяснит, зачем это нужно.
Также важно, чтобы руководитель был примером, не допускал «вирусного» поведений. Самого руководителя должна отслеживать HR-служба, направляя на правильное поведение и взаимодействие. Только проводя такие мероприятия постоянно, можно поддерживать иммунную систему компании. Такие моменты нужно сразу отслеживать.
- От жестких структур до современных IT-компаний и их мягких методов управления. Как вам видится будущее IT-компаний в плане возможной мутации вирусов нелояльности в их мягких методах?
— IT-специалисты — творческие люди. Например, я была в студии Артемия Лебедева, а потом пришла в нашу компанию и поняла, насколько это разные виды бизнеса. У нас даже внутренняя политика разная. Тем людям, которые пишут эти программы, комфортно работать в свободных условиях при демократичном управлении. В IT-бизнесе мягкие методы управления работают, а у нас нет. У нас агрессивные продажи, жесткий подход к поиску клиентов. Выстраивая систему управления, нужно отталкиваться от компании, специфики и задач, целей бизнеса и от личности собственника.
- Какую позицию должен в идеале занимать HRD, если акционеры собираются изменить правила игры с персоналом, поступая несправедливо, но так, как этого требует бизнес?
— Провокационный вопрос. Это зависит от того, насколько сам HR-директор лоялен по отношению к компании: относится ли он к компании, как к своему делу. Я бы постаралась пообщаться с акционерами, чтобы понять: по какой причине происходит то или иное несправедливое решение, как мы будем выходить из этой ситуации, что мы предпринимаем сейчас. И, скорее всего, разделила бы точку зрения собственника. Потому что я понимаю, что даже если происходят какие-то не очень справедливые вещи, мы стараемся очень мягко сотрудникам объяснить причины происходящего. Главное — донести мысль, что данные шаги необходимы бизнесу в этот момент. И что решения акционеров оптимальные — они позволят компании развиваться в правильном направлении.
- Плюсы и минусы аутстаффинга для бизнеса в свете обсуждаемой темы?
- Когда у нас есть задачи, которые мы перенесли на другую компанию, мы тем самым снимаем проблему нелояльности. Эти сотрудники не знают, какая у компании-заказчика кадровая политика, какие там сотрудники работают, каким образом мы общаемся с исполнителем услуг. Единственный минус — нет возможности повлиять на переведенных в режим аутстаффинга людей. Даже если они нам дают 100-процентный результат, никакие требования мы им не можем предъявлять.
- Что категорически нельзя делать компании, чтобы не спровоцировать активизацию «вируса нелояльности»?
— Здесь все достаточно просто, однако не все пользуются этими инструментами. Однозначно нельзя кардинально менять систему управления. Например, в компании была мягкая система управления – сотрудники приходили на работу когда хотели, и вдруг, с завтрашнего дня, они должны быть на работе по расписанию. Этого нельзя делать, потому что сотруднику мы уже предложили определенные условия, он уже морально настроился на них, соотнес свои личные планы, его все устроило, и на этом этапе он лоялен. А когда мы эту систему кардинально меняем, есть опасность потерять людей, которые нам сейчас необходимы для выполнения важных задач.
Нельзя резко менять зарплату. В плане мотивации это один из сильнейших движков в работе, и в этом плане нужно действовать аккуратно. Нельзя резко внедрять бонусную систему, где зарплата зависит от бонусов. Сотрудникам нужно объяснять, зачем мы это делаем, почему так будет лучше. Нельзя ухудшать условия. Также нельзя оказывать мощное влияние на должностные компетенции сотрудника. То есть он был важен, выполнял определенные задачи, а теперь нам это не надо – в этом случае сотрудник теряет значимость и сто процентов теряет лояльность. Нужно переводить его в другое направление, в другое русло.
- Профсоюзы, кажется, изжили себя или просто приспособились к новым реалиям?
— Профсоюзы, на мой взгляд, изжили себя. Либо очень сильно видоизменились. Причиной тому становится обособление каждого сотрудника, проявление личных интересов в большей степени, чем общественных.
- Соцсети и «вирусы нелояльности» — какова, на ваш взгляд, их роль и возможности для сторон процесса?
— Здесь важно, насколько качественно преподнесена информация о компании со стороны кандидата или сотрудника. Нельзя оставлять без внимания информацию, которая выливается во внешнюю среду. Если есть информация, значит есть такое мнение, и мы должны с ним поработать. По опыту скажу, что часть сотрудников с низкими компетенциями не доходит до собеседований только потому, что они где-то что-то прочитали о работодателе. Сотрудники с хорошим уровнем компетенций приходят и задают нам вопросы. Нужно готовить HR-специалиста, который сможет работать с возражениями. Обычно негатив в соцсети выносят те люди, которые вечно всем недовольны. Еще есть много недобросовестных сайтов, которые таким отзывами зарабатывают деньги. Это тоже нужно объяснять людям. Следует на постоянной основе работать с возражениями и не оставлять эти важные моменты без внимания.
- Как коммуникации внутри компании способствуют росту или гибели «вирусу нелояльности»?
- Коммуникации — это всегда здорово. Я за то, чтобы люди между отделами общались, чтобы была здоровая атмосфера, чтобы можно было пойти в другой отдел в гости, пошутить, поздравить коллегу. Когда люди знают, что происходит внутри компании, им это интересно и важно – это напрямую влияет на их лояльность. Если налажена здоровая коммуникация, вместе с ней происходит рост лояльности. Но есть и другое проявление открытых коммуникаций – когда сотрудники вместе ходят в курилку и там сплетничают. Это уже нездоровое проявление нелояльности, которое надо отслеживать. Здесь есть вероятность быстрого распространения вируса.
- Как можно менять потоки и формы общения, чтобы они были только рабочими и не способствовали росту «вируса нелояльности»?
— Мы должны определить цель, увидев, что идет не так. То есть нам важно понять, какие конкретно вирусы мы хотим искоренить. Мне кажется, что если у людей появляется свободное от работы время, можно использовать такую форму, как повышение квалификации, то есть дать им новое задание, чтобы фокус их внимания был перемещен туда. Можно поручить подготовить интересный отчет, аналитику, то есть надо изменить рабочий поток. То, что будет полезно работодателям и что разовьет сотрудника и заинтересует его коллег.
- Увы, корпоративные правила во многих компаниях эфемерны: «Ну вы же знаете, что у нас так нельзя!» Можно ли и надо ли прописать их на бумаге? Когда и почему их надо менять?
- Могу сказать, что по мере роста и развития компании, когда есть хороший коллектив, амбициозные цели, нельзя удержать в одном положении ту систему реализации, которая была принята, когда в компании было 5 человек. Она должна меняться и адаптироваться под масштаб бизнеса. Я бы предложила и пожелала всем, чтобы отслеживались те моменты, которые подвергаются изменениям, чтобы все это объяснялось сотрудникам. Но делать это надо в мягкой, демократичной форме, и тогда будет меньше нелояльных сотрудников.
- Сегодня в компаниях все больше удаленных сотрудников, и кажется, что, будучи под контролем администрации, они не могут быстро и легко «заразиться» «вирусом нелояльности». Или это миф?
- С удаленными сотрудниками могут быть проблемы. Многое зависит от того, насколько удаленный сотрудник, опираясь на свой предыдущий опыт, может судить о новой компании, в коллективе которой он еще не работал. Я бы предложила первые месяцы хотя бы частично занять удаленных сотрудников работой в офисе, чтобы они приезжали, пропитывались духом компании, а потом их можно отправить на удаленку. Но человек уже будет настроен лояльнее, так как он знает коллег и понимает, как устроена компания. В случае с удаленными сотрудниками большую роль играет работа HR-службы. Если человек не может приехать в офис, нужно через скайп объяснять ценности компании — что тут происходит и так далее. Отвечая на вопрос, быстро ли они заражаются вирусами нелояльности, я бы сказала, что это от человека зависит. Здесь нужна частная продолжительная работа с каждым удаленным сотрудником.
- В одной крупной IT-компании, где 90% персонала — удаленщики, HRD при мне хватался за голову — у него было 30% текучки и взрыв нелояльности без видимых причин. В чем могут быть ошибки компании или у них непрофессиональный HR?
- Самые вероятные ошибки — нечетко поставленная задача, когда результаты не удовлетворяют руководителя. Мы ставим человеку задачу, но не объясняем, как мы видим ее выполнение. И сотруднику это не нравится, ведь он пришел со своим опытом и наработками, а ему говорят, что он не так сделал. Это основная ошибка — когда мы думаем, что все понятно, а у человека моменты не сошлись. Еще ошибки — когда компания вносит кардинальные изменения в бизнес-процессы, когда руководитель недолжным образом относится к своим подчиненным – например, нецензурно выражается, повышает голос. Или бонусы обещали выплатить, но не выплатили. Вариантов ошибок на самом деле много.
- Типичные ошибки компаний, предпочитающих не замечать потенциальной опасности существования «вирусов нелояльности»?
- Это те компании, которые нелюбимы собственниками. Потому что когда мы видим резкий спад прибыли, мы начинаем поголовно придумывать отмазки про кризис или «сейчас не сезон», хотя стратегически нужно было продумывать шаги, которые бы способствовали росту продаж, разрабатывать систему оптимизации, то есть решать эту проблему.
Компании, которые в принципе не работают с этим, считают, что легче всего уволить человека и таким образом решить проблему. Пока мы ищем нового человека на эту должность, мы потеряем не меньше денег, чем если бы потратились на проработку проблем с нелояльностью. Ошибка, когда есть очевидные люди, которые не приносят пользу, и мы никак этот момент не устраняем. Опросы, выявление критериев неудовлетворенности — это должна быть постоянная работа HR-отдела. Если это небольшая компания, мониторинг нужно проводить на уровне коммуникаций. Сотрудники должны регулярно общаться с руководителями.
Наталья Жарова, директор по персоналу компании V.I.G. Trans.
Беседовала Светлана Федюкова
Наша справка. Сайт компании http://vigtrans.com/ Группа компаний V.I.G.Trans — это логистический оператор и таможенный представитель на территории РФ, который предлагает полный комплекс услуг по организации внешнеэкономической деятельности. Логистический оператор V.I.G.Trans имеет сеть официальных представительств, охватывающих все индустриально развитые регионы России (Центральный, Северо-Западный, Южный, Сибирь, Дальний Восток). Центральный офис V.I.G.Trans расположен в Москве, официальные представительства — в Санкт-Петербурге и на таможенном посту в Голицыно. Зарубежный офис V.I.G.Trans находится на территории Китая в городе Шанхай. Консолидационные склады расположены в Ванта, Хельсинки (Финляндия), Вильнюсе, Каунасе (Литва), Гамбурге, Любеке (Германия), Милане (Италия), Шанхае (Китай) и в Подмосковье.