- Что вы понимаете под «вирусами нелояльности», какова их потенциальная опасность для бизнеса? Кто обычно выступает носителем «вирусов»?
- Существует такая теория, что 10% людей будет воровать всегда, 10% останутся честными в любой ситуации, а абсолютное большинство — около 80% — ведут себя по обстоятельствам. Мне кажется, это утверждение в полной мере справедливо и в вопросе лояльности персонала. Существуют люди, сохраняющие преданность компании, в которой работают, при любых обстоятельствах в силу своего воспитания и менталитета. Есть те, кого «как ни корми — всегда в лес смотрят». Но лояльность большинства людей нужно завоевывать, причем ежедневными усилиями. И это должно быть основной задачей не только отдела HR, но и всего топ-менеджмента компании. Почему это так важно? Самый точный ответ на этот вопрос сформулировал известный британский финансист Мартин Оливер: «Независимо от того, большая или маленькая у вас организация, вы не сможете предоставлять хорошее клиентское обслуживание, если ваши сотрудники не приходят на работу с удовольствием».
- Как бы вы могли классифицировать разновидности возможной нелояльности сотрудников?
- Нелояльность бывает, на мой взгляд, трех видов: временная, постоянная и врожденная. Любой сотрудник может быть недоволен конкретной ситуацией, руководством, с которым не удается найти общий язык, или сложным периодом в организации, где он работает. Это временная нелояльность, которую можно вылечить, устранив очаг проблемы. Постоянная нелояльность проявляется в том, что человек видит вокруг себя только негатив, и переломить этот настрой уже невозможно никакими мерами. К врожденным формам нелояльности относятся тяжелые случаи, когда человек в принципе не готов работать с полной самоотдачей, какие бы райские кущи ему не сулили.
- Нелояльность нелояльности рознь? Как определить уровень нелояльности кандидата и возможность ее «консервации» или купирования, если он незаменим или обладает важными знаниями?
- Если человек недоволен изменениями, происходящими в организации, локальным конфликтом или никак не может найти общий язык с новым начальником, с такими проблемами необходимо работать прежде всего отделу HR. У любой подобной проблемы всегда есть свои варианты решения. Главное — не запускать болезнь. Но если сотрудник полностью «перегорел» и не видит никаких преимуществ в организации, в которой он работает, ему не интересны новые возможности в развитии и перспективы роста, с ним надо прощаться. Он является «живым трупом» и может только разлагать коллектив и распространять повсюду свои упаднические настроения.
- Действительно ли «вирусы нелояльности» есть в любой компании, и им всего лишь нужны условия для размножения? Каковы истоки нелояльности?
- Не стоит винить в распространении вирусов нелояльности «вредных, неблагодарных» сотрудников. Как любые вирусы, эти тоже не выживают в здоровой среде. Если в компании руководство верно и своевременно доносит до сотрудников цели и задачи, если построены эффективные коммуникации и система управления изменениями, если между подчиненными и руководителями выстроены уважительные доверительные взаимоотношения, а корпоративная культура направлена на комфорт всего коллектива, а не только топ-менеджмента, если HR прикладывает максимум усилий для развития и стимулирования людей и создания благоприятных условий в офисе, то в таком Эльдорадо корпоративного здоровья шансы распространения вирусов нелояльности минимальны.
- Какими вопросами «на входе» можно вычислять потенциальных носителей нелояльности и отсеивать их?
- Безусловно, чтобы избежать «вирусов нелояльности», нужно стараться избегать в своем коллективе людей, которые по своему менталитету являются их носителями. И выявлять таких кандидатов можно и нужно еще на стадии собеседования. Для этого стоит уделять особое внимание вопросам, почему человек менял места работы, как у него складывались отношения с предыдущим руководством. Как правило, носители вируса нелояльности и не пытаются скрывать своего нигилизма. Они с радостью делятся сплетнями о прошлых работодателях и жалуются, сколько всего им «недодали» в других компаниях. Очень важны вопросы о том, что человек ждет от вакансии, как видит свою дальнейшую карьеру, чем руководствуется при выборе места работы. Если у человека все вертится исключительно вокруг финансовой мотивации и близости к дому, то он вряд ли будет особо лояльным сотрудником. Еще одним немаловажным фактором являются вопросы, которые соискатель задает о работе. Если человека интересует круг его будущих обязанностей, перспективы карьерного роста, критерии оценки его эффективности, значит из него можно сделать лояльного профессионала. Если все вопросы связаны исключительно с оплатой сверхурочных и нюансов социального пакета, то такой соискатель всегда будет находиться в негативе, ведь пределов мечтаний о том, каким должен быть идеальный соцпакет, как известно, нет.
- Как по резюме можно «читать» нелояльность?
- Посмотрите внимательно сайты по подбору персонала. Там десятки тысяч резюме людей, стаж которых состоит от двух до десяти месяцев на каждом предыдущем месте. И это не продавцы или официанты, а офисные сотрудники или даже топ-менеджеры. Как может быть успешным кандидат, у которого за плечами нет ни одного места работы, где он проработал хотя бы несколько лет? Каждый из нас может ошибиться с выбором работы один или два раза, но когда весь трудовой стаж состоит из одних «ошибок», вероятно, проблема в самом человеке. Очень плохо, когда кандидат постоянно меняет профиль деятельности или отрасль. Это говорит о том, что человек не пытается профессионализироваться и развиваться на одном поприще, а руководствуется при подборе работы какими-то другими факторами.
- Топ-специалисты, кажется, лояльны всегда только себе? И если их нормально «кормить», то с ними можно и нужно работать, купируя проявления нелояльности.
Топ-менеджмент должен быть лоялен компании или его надо менять. Люди, стоящие у руля, должны любить корабль, которым управляют, чтобы не завести его в болото или не наскочить на рифы. Нельзя доверять управление судном тем, кому безразлична его судьба. И ключевая компетенция руководителя бизнеса состоит в том, чтобы подобрать и создать профессиональную и лояльную команду. В принципе, все остальное такая команда может сделать уже за него.
- Можно ли уловить «критическую массу» нелояльности, ее уровень и контролировать, управлять и сдерживать нелояльность от вспышки полноценного «гриппа»?
- Как при любом заболевании, «вирус нелояльности» проще всего выявить на начальной стадии и приложить все усилия для предотвращения возникновения эпидемии. Как только в компании появляется хотя бы один сотрудник, пораженный этим вирусом, нужно прикладывать все возможные усилия, чтобы вылечить его как можно скорее. А если шансов на счастливое выздоровление мало, то необходимо озаботиться тем, чтобы убрать из компании слабое звено. Для набора критической массы достаточно всего одного человека, который будет методично распространять болезнь вокруг себя.
- Чего категорически нельзя делать, чтобы не спровоцировать активизацию «вирус нелояльности»?
- Самое главное правило: нельзя менять задним числом правила игры. При любых обстоятельствах необходимо выполнять данные людям обещания. Лучше не рисовать золотые горы вовсе, если нет точного понимания, как, когда и при помощи каких ресурсов эти горы будут созданы. Кроме того, люди не терпят к себе неуважительного отношения. Компания, в которой людей в грош не ставят, о которых не думают и не заботятся ежедневно, находится в риске возникновения эпидемии.
- Соцсети и «вирусы нелояльности» — какова, на ваш взгляд, их роль и возможности для сторон процесса?
- Роль соцсетей двояка. С одной стороны, при их помощи можно отслеживать различные тренды и тенденции в коллективе, что очень удобно: кто с кем дружит, кто является неформальным лидером, чем живут сотрудники, когда покидают стены офиса. А с другой стороны, при помощи соцсетей распространение информации и негативных настроений становится гораздо проще и быстрее.
- Как коммуникации внутри компании способствуют росту или гибели «вируса нелояльности»?
- Грамотно выстроенные коммуникации внутри компании служат гарантией того, что вирусы нелояльности могут быть уничтожены еще на стадии зарождения. Если подчиненные видят каналы, по которым они могут донести свою проблему до руководства, то, скорей всего, они будут действовать прямым путем, а не обсуждать свои проблемы в кулуарах. В случае, когда коммуникации позволяют оперативно донести правильную, неискаженную информацию обо всех изменениях, происходящих в компании, опровергнуть лживую или искаженную информацию, а в случае возникновения трудностей честно оповестить о проблеме, сроках и путях ее устранения, вирус нелояльности будет задушен в зародыше.
- Увы, корпоративные правила во многих компаниях эфемерны: «Ну вы же знаете, что у нас так нельзя!» Можно ли и надо ли прописать их на бумаге?
- Это спорное мнение, что все правила должны быть непременно зафиксированы на бумаге. Самое важное, как правило, нельзя изложить сухим документальным языком, это является частью неформальной корпоративной культуры, которая традиционно существует в рамках любого отдельного социума. Как и в каждой семье, в любой компании есть ряд неписаных правил. И эти традиции, и укоренившиеся привычки, как правило, и создают уникальный микроклимат каждого коллектива. Каждого члена команды необходимо ознакомить со сводом этих «законов», чтобы человек чувствовал себя комфортно на новом месте и быстрее освоился в новой среде.
- Есть ли профессии, где нелояльность может встречаться чаще других или приобретать особые формы?
- Считается, что чем ниже квалификация персонала — тем сложнее развить в нем любовь к своей компании. Официанты, маникюрши и работники склада, как правило, не слишком ценят место своей работы.
- Может ли «загрипповать» абсолютно стерильная от «вирусов нелояльности» компания? Что может этому способствовать?
- Сегодня в компании может царить здоровый микроклимат, а на следующий день уже свирепствовать эпидемия нелояльности. И причиной могут послужить, казалось бы, достаточно невинные вещи: внедрение новой системы отчетности, переход на новую корпоративную информационную систему, приход нового начальника, стиль общения которого с подчиненными может вызвать бурю негодования. Поэтому отдел HR должен участвовать во всех изменениях, происходящих в организации, контролировать все кадровые перестановки. Чтобы не допустить нарастания критической массы «вируса нелояльности», необходимо все время держать руку на пульсе и мерять температуру. И тогда все будет в порядке.
- Как держать в тонусе «иммунную систему» фирмы?
- В компании должна быть налажена четкая система информации, когда людям точно и правдиво сообщается обо всех изменениях, всех планах руководства. Задачи и планы организации должны быть понятны и прозрачны для всех сотрудников, чтобы люди понимали, что делается и для чего. Очень часто «вирус нелояльности» возникает в условиях отсутствия понимания, что происходит в компании и почему.
В этом случае возникают слухи и сплетни, которые, как правило, несут только негативную информацию. Очень простой пример: в нашей компании было принято решение о расширении департамента логистики в связи с запуском новых проектов. Очень скоро весть о приходе нового сотрудника разнеслась по отделам. На этом фоне в других отделах люди начали обсуждать безо всяких видимых поводов грядущие сокращения. Выяснилось, что источником сплетен о возможных увольнениях стали сотрудники отдела логистики, которые подумали, что новый человек приходит на их место. Разумеется, в кулуарах они решили поделиться своими домыслами с коллегами из других департаментов. И вот уже по всей компании стала гулять информация о том, что якобы готовятся массовые увольнения. Когда руководство открыто поговорило с сотрудниками отдела логистики и объяснило функционал их будущего коллеги, очаг недовольства исчез сам собой, как и витающие по офису ненужные домыслы.
- Как вам видится будущее IT-компаний в плане возможной мутации «вирусов нелояльности» в их мягких методах?
- Это извечная дилемма: как лучше действовать — кнутом или пряником. Во многом корпоративный стиль компании действительно зависит от вида деятельности. В IT-бизнесе, где ключевыми компетенциями является свобода мышления и скорость реакции, сложно представить авторитарный, жесткий стиль руководства. Как можно ожидать от людей нестандартных решений в условиях формализованной корпоративной культуры? Очевидно, что в технологичном бизнесе, где человеческий фактор является определяющим, создание здоровой корпоративной культуры будет оставаться приоритетной компетенцией для достижения конкурентного преимущества. Следует понимать, что мягкие методы управления в IT-компаниях являются не прихотью руководства, а жизненной необходимостью для развития компании.
- Какую позицию должен в идеале занимать HRD, если акционеры собираются изменить правила игры с персоналом, явно поступив несправедливо, но так, как того требует бизнес?
- HRD должен в этой ситуации до последнего отстаивать интересы людей перед руководством. Безусловно, желательно, чтобы в идеале этот человек аргументировал свое мнение не общечеловеческими ценностями, значимость которых может далеко не всегда найти отклик у руководства, а цифрами и диаграммами, которые бы подтверждали негативный экономический эффект от введения непопулярных мер. Насколько упадет эффективность работы демотивированных сотрудников, сколько потратит компания от возможного ухода ключевых специалистов, и каков потенциальный объем инвестиций в поиск, адаптацию и обучение тех, кто придет на их место. Как правило, бизнес в состоянии воспринимать сухой язык цифр и прислушиваться к подобного рода аргументам. К сожалению, не так много директоров по персоналу, которые умеют говорить с бизнесом на одном с ним языке, а не только апеллируют к гуманистическим ценностям, которые люди, стоящие у руля компаний, что греха таить, могут разделять не всегда.
Наша справка. Oasis – крупный поставщик сувенирной продукции на рынке России. У компании есть собственный каталог сувениров. Дилерская сеть по всей России: от Калининграда до Владивостока и собственные представительства в Санкт-Петербурге, Алма-Аты, Гонконге. Сайт компании — www.oasiscatalog.com
Наталья Аншина, председатель совета директоров группы компаний Oasis
Наталья Матюшина