Оставляйте в кризис самых замотивированных, и ваш бизнес возродится

Автор: Анна Елисеева, компания «Живой кофе»

Как изначально доводить до сотрудников разделение самой зарплаты и различных стимулирующих выплат, премий и надбавок, чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности?

В конце 2014 года очень многие компании-работодатели испытали шок и панику от внезапной дестабилизации рынка и экономики в целом. Резкое снижение доходов бюджета в ситуации, в которой крайне сложно быстро оптимизировать расходы. В середине 2015 года у многих на лицо дефицит бюджета и неспособность нести платежные обязательства перед кредиторами, инвесторами, партнерами и собственным персоналом. К концу 2015 года многие осознали, что мы не в кризисе, настал новый мир, новая реальность и все, что мы наблюдаем, носит крайне затяжной характер — это надолго.

Кто-то был готов к такому сценарию развития событий и подстелил соломку заранее, в том числе и в работе с собственным персоналом, у кого-то был запасной план В. Кто-то предпринял бессистемные хаотичные шаги по оптимизации всего и вся, начиная с массовых сокращений персонала и заканчивая запретом на закупку канцелярских товаров. Но что сделано, то сделано.

На мой взгляд, любая компания, строя свои отношения с работниками, особенно в период турбулентности, когда любые прогнозы носят крайне неочевидный характер, должна руководствоваться тремя основными принципами:

а) ваши работники — это ваши партнеры! Они должны приносить прибыль, либо косвенно способствовать ее получению. Эта прибыль должна быть оцифрована и, конечно, измерена. Партнер должен быть партнером, т. е. быть рентабельным, а не искусственно спонсируемым с вашей стороны, и должен иметь свою долю прибыли от прибыли компании, и эта доля должна соответствовать рынку и быть конкурентоспособной;

б) перефразируя эмпирический принцип Парето, помним, что 80% результата достигается усилиями 20% персонала;

в) компания должна иметь ровно столько работников, скольких она может эффективно мотивировать.

С моей точки зрения, при разделении самой зарплаты и различных стимулирующих выплат нужно максимально дистанцироваться от самого понятия «зарплата».

Нет никакой зарплаты — есть деньги, реально заработанные компанией, на определенную часть которых работник имеет право. Сколько бизнес заработал в отчетном периоде, тем мы и можем распоряжаться. Да, определенная часть этих денег для работника носит фиксированный характер (на случай болезней, форс-мажорных обстоятельств в жизни работника, отпусков и пр.), но основную часть дохода необходимо именно зарабатывать.

Таким образом, в более выигрышной ситуации оказываются системы мотивации, привязанные к KPI. Сложнее дело обстоит с грейдированием, но и в этом случае я бы советовала с повышением грейда делать более привлекательной не фиксированную часть, а именно мотивационную.

 Какие ошибки часто совершают компании, не заморачивающиеся реакцией сотрудников на снижение их доходов?

— Наиболее типичной ошибкой, как мне кажется, становится не столько игнорирование реакции персонала, сколько отсутствие попыток изначально эту реакцию смягчить или полностью нивелировать. Пороков при внедрении новой системы мотивации может быть много: и начало «новой жизни» с бухты барахты, без объявления суда и следствия вот прямо завтра; и непредоставление обоснования, почему именно так компания вынуждена поступить сейчас, и отсутствие каких-либо альтернативных вариантов (т. е. ситуация, когда работника просто ставят перед фактом, не предлагая никаких вариантов на выбор).

Очень и очень редко до работника доводится информация о том, как именно он лично может влиять на свой собственный доход, что конкретно нужно предпринять для его нормализации. Важно откровенно разговаривать с персоналом. Сотрудники все равно узнают, носит ли новая система мотивации генерализованный характер и коснулась всех, либо ее распространили только на отдельных работников или позиции. Работодатель так или иначе должен осознавать, что линейный работник редко способен объективно оценить ситуацию и взглянуть на нее глазами собственника: за меньшие деньги он всеми путями будет пытаться меньше работать. Так что если мотивация снижается значительно, стоит задуматься, нужен ли этот персонал в режиме полного рабочего времени, и нужен ли он в таком количестве.

 Как лучше прописывать в договоре условия доплат-премий? Какая система компенсаций лучше в кризис и чем — KPI или субъективное премирование персонала (как руководитель решил сегодня)?

—  Наиболее безопасой, с юридической точки зрения, я бы назвала следующую схему фиксации договоренностей по оплате труда: в окладную часть вывести порядка 1/3 предполагаемого дохода либо меньшую его часть. Остальную часть вывести в мотивационный блок.

Именно мотивационный — не надбавки и не премирование. При этом ключевые показатели, за которые начисляется мотивационная часть, должны быть конкретны, численно измеримы и прямо (что легко реализовать для sales-manager) или косвенно (например, для HR, маркетологов, фасовщиц продукции) привязаны к доходу компании либо лимитированы им. Формула расчета бонуса должна быть такова, что при снижении прибыли (либо прихода денежных средств в отчетном периоде, либо маржинальности, если у бизнеса есть потребность зашивать ее в мотивацию) автоматически снижается бонусная составляющая.

Этот подход кажется мне не только безопасным для компании с юридической точки зрения, он и с человеческой крайне мне импонирует: работник имеет возможность изначально оценить свои риски, имеет возможность самостоятельно прогнозировать свой доход и четко понимает, как он его формирует.

Более того, такая схема носит и «воспитательный» характер, все время показывая взаимосвязь между доходами компании и работников. Таким образом мы повышаем вовлеченность персонала в процесс, персональную ответственность за результат, мы отчасти формируем способность взглянуть на происходящее глазами партнера, а не наемника.

Что касается субъективного премирования, то, с моей точки зрения, система мотивации такого рода не должна иметь места как факт не только в период нестабильности и финансовых затруднений, но и в благополучные времена. Такого рода мотивация мотивирует не очень понятно к чему: она не показывает, как именно и в каком соотношении вместе увязаны персональные усилия, персональный результат и персональный доход.

Как защитить бизнес от негативной реакции сотрудников при неизбежном и резком снижении компенсаций?

— Юридически грамотное оформление мотивации и факта ее изменения, соблюдение ТК РФ, вывод из штата наименее лояльных работников, желателен заблаговременный вывод нелояльных лидеров. Не совершать ошибок, обозначенных мною выше.

Как купировать локальные проявления недовольства урезанием доходов, чтобы они не вылились в глобальные? Какие действия компании могут напрячь  коллектив?

— Важно применять превентивные меры — разъяснительные беседы, обоснование, возможно, привлечение к разработке новой системы основных лидеров из персонала. Именно лидеров, а не только руководителей.

Пока очаги недовольства еще можно локализовать, главной задачей становится не допустить эскалации конфликта. Худшее, что можно сделать — это игнорировать недовольство персонала, пытаться завуалировать причины изменений и сместить фокус на работников (мол, а вот эти наши сотрудники работали плохо, вот и...), проводить сокращение затрат на ФОТ непрозрачно и бессистемно, снизить ФОТ и при этом сохранить привилегии топов.

Чичваркин в прошлый кризис понизил уровень отелей для командированных топов, отменил бизнес-класс в самолетах и т. д., чем вызвал крайнее их недовольство. Как сейчас надо проводить такие непопулярные меры с расходами топов? Что делать с «незаменимыми» недовольными, ведь их аргументы — это смешная и ничего не решающая экономия на фоне оборотов компании.

— Ситуация в «Евросети», тогда еще принадлежащий Е. Чичваркину, крайне показательна. Оптимизировать затраты начали именно с отъема привилегий у топов. Смешные ли это сокращения? Да. Можно ли было сохранить для руководства комфортные условия? Скорее всего, да. Правильно ли поступил Чичваркин? Да. Это было сделано открыто и напоказ. И каждый рядовой работник знал, что
оптимизация коснулась всех и каждого, что это происходит открыто, это обсуждается, видел, что не только его коллеги сильно недовольны — сами топы тоже пострадали, что прежде чем у рядового менеджера принудительно снизился уровень дохода, их руководство уже давно скинуло весь свой балласт.

Знаете ли вы случаи, когда сотрудники сами предлагали снизить им зарплаты на период кризиса?

— На самом деле случаи, когда работники сами предлагают снижение дохода, не так уж редки. Как показывает практика, в ситуации неопределенности, дефицита информации представители профессий, которых на рынке и так избыток (особенно, если конкретный работник осознает, что в сложившихся условиях он недостаточно конкурентоспособен, что его уровень квалификации и профессиональный опыт оставляют желать лучшего), склонны демонстрировать крайне тревожное поведение: боясь попасть под волну сокращений, они пытаются сыграть на опережение.

Многие ли компании-аутсорсеры в кризис сами предлагают снизить или заморозить свои цены, чем спасают себя и помогают клиенту?

— Что касается аутсорсеров, то, по моему опыту, сами они с инициативой снизить/заморозить свой доход не выступают.

Они оказываются в таких же условиях, что и остальные, и они тоже являются работодателями. И, как и мы все, стремятся не только оптимизировать затраты, но и нарастить или хотя бы сохранить доходы. Порой они пытаются, наоборот, поднять свои ставки на обслуживание. Но! В переговорном процессе они теперь проявляют гораздо большую гибкость и клиентоориентированность. И довольно часто переговорный процесс, который начинался с темы поднятия расценок на услуги аутсорсеров, заканчивается снижением их ставок.

Как грамотно можно снизить расходы на рекрутмент в кризис?

— Самым заманчивым способом сокращения расходов на рекрутмент в условиях кризиса может стать отказ от внешнего рекрутмента: пласт работ можно распределить между существующими работниками.

Можно кому-то из своих работников предложить временное совмещение должностей или внутренний рост. Если все же найма нового работника не избежать, то отбор и подбор можно организовать среди рекомендованных сотрудниками кандидатов. Можно начать сотрудничество со службой занятости, неплохо выручают в таких ситуациях свои резервные базы кандидатов.

Стоит ли заменять высокооплачиваемых сотрудников на менее оплачиваемых? Ошибки, правила безопасности, ваши советы?

— При замене работников с целью оптимизации расходов главное — не прогадать с результативностью: сотрудник с меньшим уровнем компенсаций может оказаться и менее результативным, и в итоге предприятие потеряет в рентабельности. При замене работников необходимо помнить также и о дополнительных расходах: о компенсационных выплатах увольняемым. Эти выплаты также необходимо включать в расчет финансовой целесообразности.

Также надо помнить, что новый работник, каким бы талантливым он ни был, нуждается в периоде адаптации, и в этот период закрепленная за ним зона ответственности может очень пострадать, т. к. неблагоприятные условия рынка наложатся на временную неспособность специалиста оперативно реагировать. Как итог — недополученная прибыль. Эту прекрасную картину замены сотрудника, такого родного уже, коллеги, члена команды, на чужого, но дешевого, будет наблюдать весь персонал. Тревожность повысится, лояльность понизится, вовлеченность тоже снизится заметно. И без того финансово пострадавший персонал самим этим фактом будет еще больше демотивирован. Я бы не стала это практиковать.

Если кратко подвести итоги всему вышесказанному, то я могла бы посоветовать все же всеми путями сохранить уровень компенсаций или даже чуть его повысить. Пусть у вас в штате станет меньше людей, пусть останутся самые результативные, но эти люди будут замотивированными и довольными.

В конечном итоге у нас задача стоит не только сократить расходы любой ценой, но и доходы сохранить и даже нарастить. Даже значительное снижение расходов не спасет бизнес, если прибыль будет также снижаться.

В своей практике я руководствуюсь теми тремя правилами, с которых начала свой комментарий.

* Анна Елисеева, директор по развитию персонала компании «Живой кофе».

Беседовала Оксана Паничкина

Справка о компании

Компания «Живой кофе». С 2005 года компания занимается производством «Живого кофе» на территории России. Сайт компании http://www.thelivecoffee.ru/