Как изначально доводить до сотрудников разделение самой зарплаты и различных стимулирующих выплат, премий и надбавок, чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности?
Для сотрудников зарплата — это все то, что они получают регулярно и без привязки к результату. Еще бывают премии, если хорошо поработать. Если система выстроена понятно, сотрудники могут перечислить KPI, за которые могут получить деньги, и целевые значения, достижение которых обеспечит их получение.
Часто в «зарплату» по такому признаку попадают:
- и премии, которые выплачиваются регулярно, без привязки к KPI, или по которым KPI из периода в период выполняются на 100%;
- и надбавки, например, за исполнение дополнительных обязанностей;
- и компенсации, например, мобильного телефона или ГСМ — при условии, что это никак не связано ни с объемом разговоров или поездок, ни с отчетными документами.
Если в компании существует такая практика, то, действительно, при формировании плана оптимизации расходов работодатель и сотрудник оказываются по разные стороны баррикад.
Например, работодатель оптимизирует расходы на ГСМ за счет лимитов на топливо или перехода на топливные карты, а работник воспринимает это как лишение части дохода.
Часто считают, что для того, чтобы сформировать у сотрудника правильное представление о его зарплате, достаточно проговорить условия при найме. Однако это не совсем так. Зафиксированные в предложении о работе условия должны находить подкрепление в регулярных документах, которые должны сопровождать все выплаты так же, как начисление фиксированной части заработной платы сопровождается табелем учета рабочего времени. Среди таких инструментов могут быть и персональные информационные письма с основаниями для выплаты переменной части дохода, и отчеты сотрудников по маршруту поездок, и детализация расходов на мобильную связь.
При наличии четкого разграничения назначения и источника тех выплат, которые получает сотрудник, диалог по какой--то конкретной части выплат вести проще. Такие решения могут быть реализованы как на базе автоматизированных процедур, так и на базе структурированных коммуникаций руководителей со своими сотрудниками.
Однако важно также помнить, что, несмотря на то, что часть выплат сотрудникам носит переменный характер (в зависимости от достижений), а часть является дополнительным социальным пакетом, они все являются предметом договоренности между работником и работодателем в части компенсации за работу. И оцениваются работником при принятии решения о своих перспективах на конкретной должности в компании. Поэтому лишение части из них, безусловно, оказывает влияние на материальную заинтересованность, которая, однако, компенсируется в кризисной ситуации другими параметрами — такими, как стабильность компании, стабильность выплат, перспективы развития компании, корпоративная культура и другие.
Какие ошибки часто совершают компании, не заморачивающиеся реакцией сотрудников на снижение их доходов?
— Работодатели по--разному работают с оптимизацией затрат на персонал как в части инструментов, так и в части коммуникации с сотрудниками. Кто--то вкладывает существенные силы в выстраивание правильной коммуникации, объясняя, что принятые меры позволят не прибегать к более радикальным решениям по существенному сокращению рабочих мест или ухудшению условий работы.
Немало компаний, которые ищут альтернативные преимущества для сотрудников, сокращая доплаты за проезд или питание, но разрешая работать 1-2 дня из дома, например, если это не сказывается на эффективности рабочего процесса. Есть и те, кто предлагает сотрудникам варианты развития событий с тем, чтобы они сами сделали выбор, от чего отказаться — такой своего рода «антикафетерий».
Есть и противоположное мнение: нужно максимально кратко и безапелляционно уведомить сотрудников об изменениях и не вдаваться в дополнительные мотивирующие разъяснения, чтобы не провоцировать лишних вопросов и опасений. Выбор способа коммуникации напрямую связан с корпоративной культурой. И оптимальное соотношение кроется в максимальной конгруэнтности тем коммуникативным правилам, которые действуют в компании.
Как лучше прописывать в договоре условия доплат--премий?
— Договариваясь с работником об условиях, чаще всего разговор делят на несколько частей. Фиксированный доход, получаемый в соответствии с отработанным временем: обычно у работодателя есть сумма, которую он готов платить в виде фиксированного дохода, а у работника понимание минимально достаточного дохода, отталкиваясь от которого он готов вести диалог. Переменная часть — бонусы при достижении целей. Социальный пакет, обеспечивающий оплату условий, создающих комфорт в работе.
Остальные выплаты могут оставаться на усмотрение работодателя и регулироваться внутренними нормативными актами, с которыми работник знакомится под роспись при приеме на работу или в процессе работы.
Часто используют также форму job offer — письменного соглашения о намерениях, имеющего ограниченный срок действия (до оформления трудовых отношений) и закрепляющего предварительные договоренности, которые впоследствии будут заключены в трудовом договоре и отражены во внутренних регламентах и положениях.
— В условиях нестабильной экономической ситуации, казалось бы, интересы работодателя и работника входят в противоречие. Работодатель хочет максимально учесть в KPI возможные последствия кризиса для результатов компании, а работник, вынужденный зачастую работать даже больше, заинтересован сохранить премии за показатели — независимо от того, каковы будут результаты компании в целом.
На этом этапе важен открытый диалог, суть которого сводится к следующему: выплачивая премии независимо от результатов компании, она таким образом еще ухудшает свое положение, приближаясь к возможному краху. Поэтому, чем сложнее компании держаться на плаву, тем теснее должна быть связь KPI с итоговым финансовым результатом. И все мы, как работники организации, должны понимать, что в случае, если значения этих результатов достигнут критической точки, многим придется искать работу, и делать это на падающем рынке труда.
Как купировать локальные проявления недовольства урезанием доходов, чтобы они не вылились в глобальные? Какие действия компании могут напрячь коллектив?
— В действительности, каждый из нас, являясь наемным работником, понимает и видит экономическую ситуацию. Тех, кто действительно считает, что компания несправедливо распределяет денежные средства, не много. Они, как правило, стремятся стать теневыми лидерами, которые поднимают возмущение в коллективе. Часто их выводы делаются на основании недостаточного количества информации. Например, на основании того, что руководитель часто летает в заграничные командировки (при этом игнорируется, что в командировках он ведет переговоры с инвесторами или новыми клиентами) или на основании того, что компания не аннулирует затраты на маркетинг или рекламу, игнорируя факт, что без этих затрат невозможно будет обеспечить необходимый объем
продаж.
Поэтому, как и в работе с любыми недовольствами, важно понимать, кто среди работников обладает авторитетом и является лидером мнений, и работать с теми выводами, на которых они основываются, поднимая волну недовольства.
Дезинформация — главная причина волнообразного распространения негативной информации. И каждый топ-менеджер должен в такой период делать акцент на регулярном и правильном донесении информации о положении дел в компании и планах компании относительно вознаграждения сотрудников.
Например, делать акцент на том, что за счет ряда принятых мер компания планирует сохранить уровень дохода без изменений на следующий отчетный период или прогнозирует сокращение общего объема премиальных выплат в связи с существенным недовыполнением показателей и др.
Рынок труда в условиях длительной экономической нестабильности, свидетелями которой мы стали («новой экономической реальности», как ее все чаще называют), ведет себя совсем не так, как в условиях краткосрочного кризиса. Нет единства в политике выплат: сокращение премий, сокращение ставок и др. Копании пытаются найти способ удержаться на плаву, перекупая сотрудников у конкурентов, понимая, что дают существенно больший, но, скорее всего, краткосрочный доход. Сотрудники не всегда смотрят на картину в целом, им часто выгоднее видеть только усеченную ее часть в конкретном моменте. Выстроить правильную модель донесения информации сейчас как никогда важно.
Чичваркин в прошлый кризис понизил уровень отелей для командированных топов, отменил бизнес-класс в самолетах и т. д., чем вызвал крайнее их недовольство... Как сейчас надо проводить такие непопулярные меры с расходами топов? Что делать с незаменимыми недовольными? Ведь их аргументы — это смешная и ничего не решающая экономия на фоне оборотов компании.
— Экономия на категориях гостиниц как отдельная мера, конечно, ничтожна в структуре затрат. Но как часть оптимизации всех процессов дает свой результат и финансово, и на уровне идеологии. Каждый топ-менеджер должен понимать, что он не исключение: он владеет пакетом затрат, который в его силах сделать более экономным. Отказ не только от повышенных категорий командировочных расходов, но и от персональных оплачиваемых автомобилей, обновления обстановки кабинетов или техники — это распространенная практика.
Действительно, в 2008 году такие меры зачастую воспринимались болезненно. Нынешнее развитие экономики уже не оставляет надежд на быстротечность и скорое возвращение к докризисным реалиям, а потому многих не только не смущает оптимизация компенсационных пакетов, но и, к сожалению, многие вынуждены падать в разы в зарплатных ожиданиях, понимая ситуацию с уровнем оплаты труда.
Знаете ли вы случаи, когда сотрудники сами предлагали снизить им зарплаты на период кризиса?
— Нередки случаи, когда сотрудники понимают, что на кону стоит чье-то рабочее место и не одно, поэтому они часто соглашаются, а иногда и сами предлагают перераспределить доход за счет его уменьшения для всех. В прошлый кризис это позволило многим остаться в компаниях до стабилизации ситуации. Такой механизм не работает для должностей, которые существенно недоплачены относительно рынка, так как в условиях роста цен их удельный показатель дохода, и без того невысокий, приближается к критическому минимуму. Для позиций со средним и выше среднего относительно рынка уровнем дохода такая технология распространена во многих отраслях. Прежде всего, конечно, в максимально страдающих от кризиса.
Многие ли компании-аутсорсеры сами предлагают в кризис снизить или заморозить свои цены, чем спасают себя и помогают клиенту?
— С точки зрения услуг компаний-аутсорсеров все совсем неоднозначно и зависит от степени прибыльности, заложенной в их экономическую модель, а также наличия дополнительных инвестиций. Тот, у кого есть запас по марже или возможность какое-то время продержаться на заемных средствах или дотироваться инвесторами, может позволить себе пойти навстречу для сохранения клиентской базы. Часть компаний уходит от официальных платежей с тем, чтобы, предложив рынку демпинг по стоимости услуг, сохранить маржинальность. Ответ на этот вопрос лежит, скорее, в области стратегии развития в кризис. Наши подрядчики в текущей ситуации продемонстрировали совсем разные стратегии, с кем-то из них пришлось расстаться.
Как грамотно можно снизить в кризис расходы на рекрутмент?
— Для компаний, умеющих считать расходы на рекрутмент, определить алгоритм снижения расходов не составит большого труда. Первое — нужно определить прогноз потребности в найме. Это делается на основании трендов по сезонному оттоку, динамике текучки по категориям, ожиданиям по операционным показателям бизнеса и смоделированной потребности по количеству сотрудников.
Второе — определив такую потребность по категориям, можно прогнозировать:
1. Затраты на источники поиска.
2. Количество рекрутеров.
И, как следствие, размер экономии.
Третье — работа по качеству подбора и снижению текучки за счет переоценки ключевых факторов (ценностное предложение, корреляция успешности и профиля и др.), влияющих на результативность рекрутмента.
Четвертое — усиление эффективности наименее затратных источников поиска.
Замена высокооплачиваемых сотрудников на низкооплачиваемых — как проходит этот вариант в компаниях? Ошибки, правила безопасности… Ваши советы?
— В кризис велик соблазн заменить специалистов на новых, предложить им меньшие условия, воспользовавшись таким образом трудной рыночной ситуацией. Однако такой путь, как правило, невыгоден компании. Во-первых, если речь идет о замене неэффективного сотрудника, в этом случае цель не снизить ФОТ, а увеличить эффективность. И тогда мы говорим о совсем другой процедуре. Увольнение же эффективного сотрудника — мера, на которую зрелая компания не пойдет, понимая, что, покупая на рынке другого кандидата, пусть и за меньшие деньги, получит непрогнозируемый результат. И замена гарантированно успешного сотрудника на «кота в мешке» не расценивается как способ экономии.
Во-вторых, сейчас все меньше компаний, которые оцифровывают замену только в ФОТ. Замена — это расходы на расставание с предыдущим сотрудником — независимо от способов и условий, затраты на поиск нового сотрудника, затраты на адаптацию нового сотрудника. Экономически это может быть эффективно, только если вы меняете сильно переплаченного сотрудника на сотрудника с заниженными ожиданиями при условии, если вы ожидаете увидеть сопоставимый уровень квалификации.
В-третьих, работодатель должен понимать, что сотрудник, соглашающийся на зарплату существенно ниже, чем его ожидания, будет искать для себя варианты вернуться к комфортному уровню дохода. Скорее всего, за пределами компании. Что с большой долей вероятности скажется на его результативности и вовлеченности.
В-четвертых, прежде чем думать о подобной замене, нужно провести работу с существующим сотрудником. Вполне вероятно, что он будет согласен на снижение дохода в целях сохранения рабочего места и возможности возвращения к этому уровню дохода, когда ситуация стабилизируется.
Вопросы, связанные с взаимоотношениями между работником и работодателем в условиях нестабильной экономической ситуации, к сожалению, не могут исчерпываться прописыванием 10 правил или 5 простых шагов. Каждая компания, ориентируясь на свой опыт, опыт компаний на рынке, отраслевые прогнозы и корпоративную культуру, составляет свою картину, рисует свой путь прохождения изменений. И да, у нас у всех одинаковые исходные краски, но какой получится рисунок — зависит от руководства компании и слаженной работы топ-менеджеров по поиску оптимального варианта.
* Анастасия Хрисанфова, директор по персоналу SPSR Express.
Беседовала Наталья Матюшина
справка о компании
Компания «СПСР-ЭКСПРЕСС»
была основана в 2001 году. Она работает на российском рынке экспресс–перевозок. В настоящее время СПСР-ЭКСПРЕСС предоставляет полный комплекс услуг по доставке документов, мелкогабаритных, крупногабаритных и негабаритных грузов в любую точку России и за границу.