Система постановки целей и вознаграждение за их достижение сегодня выглядит перспективно

Автор: Вера Кудряшова, ООО «Медицина АльфаСтрахования»

Когда дрессируют животных — поощряют сразу. А как быть с людьми? Действительно ли эффективнее поощрять сотрудников за достижения, не откладывая в долгий ящик, чтобы не успели забыть, за что премия?

Н а мой взгляд, дрессировка и поощрение за достижения в виде премий — разные вещи. Дрессировка призвана оказывать воздействие на поведение животного, как бы комментируя его реакции здесь и сейчас — вот так хорошо, а так нет, в то время как премия призвана оправдать ожидание работника получить награду в конце праведных трудов. Значит смысл выплаты премии в том, чтобы в голове работника сохранилась связь: усилие плюс результат дадут вознаграждение, как в классической теории мотивации Врума. В этом плане временной промежуток между усилием, приведшим к результату, и получением премии на карточку не так важен, как само понимание, допустим, работником на конвейере того факта, что за улучшение качества продукции и снижение брака он получит премию. Таким образом, если система премирования построена с учетом данных фактов, то вряд ли работники забудут, за что премия. В этом смысле для работника на конвейере «сразу» — будет означать спустя месяц, а для топ-менеджера — это может быть и пять лет; при этом оба будут оставаться мотивированными.

 Какие из новых форм материальной мотивации сегодня лидируют?

— Я бы рассуждала не в залоге новых форм, а в залоге пользы материальной мотивации для бизнеса. Очевидно, что лидируют те формы мотивации, которые вывели в лидеры компании, которые их использовали. Мне лично очень нравится система постановки целей и вознаграждения за их достижение в Google — называется Objective — Key Results (OKR), что означает, что KPI формулируются не просто как целевые показатели (Objective), но и описывают образ желаемого результата по трем индикаторам (Key Results). OKR абсолютно всех работников при этом выкладываются в открытый доступ и даже отражаются в подписи работников в корпоративной почте.

Таким образом, все знают, кто чем занимается и чем друг другу могут быть полезны, а что еще важнее — бесполезны. Так все фокусируются на своих делах и добиваются лидерства в них.

 Как часто надо пересматривать систему материальной мотивации, и как это делать наименее болезненно?

— Основополагающие принципы мотивации, отражающие специфику бизнеса и его показатели и, как следствие, требования к работнику, я бы задавала на тот период, на который разработана стратегия компании, как правило, это 3 года. При этом оставляла бы в положении о премировании за собой право гибкого управления условиями выплаты, чтобы иметь возможность оперативно реагировать на отклонения от планов по выручке прибыли. Чтобы изменения происходили безболезненно, необходима быстрая непрерывная открытая коммуникация их сути. Сейчас для этого есть широкий диапазон возможностей — от простого человеческого общения с руководителем до краткого видео, которое можно записать за 10 минут на корпоративном вебинаре и разослать всем для просмотра.

 Изучаете ли вы опыт инновационных компаний, стартапов введения новых форматов бизнеса (Uber taxi и др.) и возможности применения этого опыта в традиционных бизнесах?

— Да, конечно, не только изучаем, но и стараемся привлечь к себе на работу людей, которые вышли из таких компаний и разных индустрий. Здравоохранение в этом плане делает семимильные шаги от традиционного к инновационному. Думаю, не за горами то время, когда будет не только Uber taxi, но и Uber врач.

Бывает, что новая формула мотивации разрушает бизнес? Как тестировать изменения? Как презентовать сотрудникам?

— Уверена, что сама по себе никакая система мотивации не может разрушить бизнес. В любой системе есть изъяны, и обязательно будут работники, которые окажутся недовольны тем, чем будут довольны их же коллеги. Разрушительным может оказаться то, как организован сам процесс внедрения системы — слишком быстро или слишком медленно, слишком формально или слишком демократично, слишком гибко или слишком жестко для этой конкретной компании.

Для внедрения я обычно заручаюсь поддержкой лояльного руководителя, обладающего отличными навыками коммуникации, целеустремленностью и желанием что-то менять. Вместе с ним провожу пилот на его подразделении, добиваюсь успеха, а потом презентую результаты остальным работникам компании и перевожу всех на новую формулу.

Какая «мелочь» может помешать самой совершенной модели мотивации?

— Отсутствие автоматизации сбора информации для расчета премий и самого расчета премий. Если не будет автоматизации, то вы можете нагрузить работников бизнеса и самого отдела по работе с персоналом очень серьезной работой, которая займет половину их рабочего времени.

Опыт каких компаний обратил на себя ваше внимание в последнее время и почему?

— Очень интересен опыт ИТ-компаний и интернет-торговли, так как, обладая ИТ-технологиями внутри себя, они очень быстро делают диджитал HR-решения, которые не могут позволить себе не ИТ-компании, и тем самым завоевывают лидерство. В то время как в здравоохранении все еще идет переход от заполнения бумажных амбулаторных карт к электронным и учебные центры клиник учат врачей работе с ними, в ИТ-компаниях уже используют чуть ли не Whats Up для документооборота. В «Альфа-Центре здоровья» мы тоже стараемся диджитализироваться, например, сделали возможным заполнение амбулаторных карт на планшетах для врачей выездной службы.

Изобретатель и успешный предприниматель Илон Маск привлек к разработке нового вакуумного поезда сразу две компании: одну — на этапе стартапа, вторую — состоящую из акционеров-изобретателей и топ-менеджеров, работающих над проектом в свободное время (они продолжают трудиться в IBM, HP, GOOGLE и т. д.). Оцените мотивации сотрудников этих фирм и шансы на успех каждой из них?

— Как правило, в таких компаниях хотят работать люди с мотивацией, которую я называю «точегониктоникогданеделал». Если бы я была директором по персоналу в одной из таких компаний, то, скорее всего, мотивация данных работников строилась бы по принципу — чем ближе я в повседневном общении к таким гениям, как Илон, тем больше получаю, или — чем ближе я к секрету технологии, тем больше получаю. Совсем не обязательно, что сам совокупный доход работника при этом должен быть выше рынка, как нам обычно кажется, когда мы думаем про работу в Силиконовой долине. Но поощрение за идеи, новаторство, научную деятельность — обязательно.

Куда движется «поезд мотивации» сегодня?

— На мой взгляд, сегодня к классическим понятиям материальной и нематериальной мотивации добавилось некоторое новое измерение, которое можно назвать «мотивацией на благополучие» (в западной HR-практике благополучие звучит как wellbeing). Под благополучием понимается физическое, моральное и социальное благополучие работника, а это значит, что работодатель должен стимулировать работника не только к выполнению поставленных планов, но и к заботе о своем собственном здоровье и, если хотите, душевном равновесии — своем собственном и окружающих людей, причем не только на работе, но и дома. И это в свою очередь должно позитивно сказаться на выполнении тех же планов, но при максимальном сохранении работника в работоспособном состоянии. На практике HR-активности по мотивации работников на благополучие выражаются в организации мероприятий, направленных на пропаганду здорового образа жизни: оплата плановых диспансеризаций, организация в офисе дней здоровья, лекций по здоровому питанию или управлению стрессом. Мне повезло, что я работаю с врачами, и как директору по персоналу мне не надо искать поставщика данных услуг для своих работников на стороне. Например, в конце прошлого года врачами «Альфа-Центр здоровья» были разработаны программы признания для наших клиентов — компаний, оплачивающих ДМС своим работникам, в виде корпоративных health-реалити игр «Начни бегать!», «Бросай курить», «Худеем вместе», которые мы планируем провести в этом году внутри компании.

* Вера Кудряшова, директор по персоналу ООО «Медицина АльфаСтрахования».

Беседовала Арина Буковская