Не существует идеального способа оценки труда работника

KPI доплыл до нас лет десять назад, и почему-то ему сразу поверили успешные фирмы. 

Каждая организация, целью которой является эффективное использование ресурсов, ставит перед собой задачу повышения вовлеченности работников, поскольку именно их заинтересованность в результатах своего труда, активное приложение усилий позволяют добиться успеха.

Поэтому фирмы всегда находятся в поиске инструментов, которые позволили бы управлять желанием работника прилагать усилия. Когда в управленческой практике появился новый механизм — KPI, организации, естественно, решили его апробировать.

С начала 2000-х годов на нашем объединении стала действовать система индикативных показателей для руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Анализ показал, что система индикативных показателей основывалась на функционале руководителей и не служила инструментом управления целями.

Поэтому встал вопрос о разработке системы KPI, ориентированной на постоянный мониторинг ключевых показателей, а также для достижения стратегических целей. В 2011 году началось внедрение KPI (проект «Система управления результативностью» — далее СУР) с участием консалтинговой компании. Первоначально работали в тестовом режиме для определения наиболее важных KPI, выявления и устранения проблем. В конце 2012 года система была запущена в эксплуатацию. Параллельно была разработана и внедрена система премирования на основе выполнения KPI. Следует отметить, что система KPI постоянно совершенствуется. На данный момент действие СУР распространяется на топ-руководителей фирмы.

Что в нем казалось безупречным?

Когда начали разрабатывать систему KPI, казалось, что система достаточно простая, прозрачная и что люди с радостью воспримут новый механизм мотивации.
На самом деле система довольно сложная по ряду причин:

- не всегда есть возможность учитывать все показатели без автоматизации (в ручном режиме);

- очень сложно определить ключевые показатели по функциональным направлениям (например, по юристам, бухгалтерам, специалистам по безопасности).

Ну и сопротивления со стороны работников, конечно же, избежать не удалось. Особенно активно проявляется непринятие в тех случаях, когда показатель определен некорректно и работник на результаты влияет очень опосредованно.

Он навсегда избавил нас от любимчиков босса?

В какой-то мере можно сказать, что KPI повышает объективность принятия решения руководителем. Но лишь при условии, что показатели действительно установлены корректно и конкретный исполнитель действительно владеет инструментами, влияющими на личный KPI, а оценку показателя производит потребитель услуги/процесса.

Для крупной организации устанавливать и производить оценку KPI по каждому работнику очень трудозатратный процесс. Поэтому в большинстве случаев устанавливаются общие KPI подразделению, а для оценки индивидуального вклада каждого работника в общие результаты работы подразделения применяется коэффициент трудового участия. В этом случае, к сожалению, полностью от субъективизма не всегда возможно уйти. 

Чем эта система принципиально отличалась от существовавших ранее?

Система установления единых для всех работников показателей премирования приводит к тому, что отдельно взятый работник не всегда понимает, как его вознаграждение зависит от результатов его труда. Человек не чувствует себя важным элементом системы: премия равномерно распределяется всем с учетом финансовых возможностей организации, при этом без учета индивидуального вклада в общий результат подразделения/организации. Эта система кроет в себе проблемы с мотивацией, низкой вовлеченностью работников. У нас в объединении применяют индикативные показатели, которые устанавливают зависимость между оплатой труда работников и конечными результатами их работы. Система KPI, в свою очередь, предусматривает не только повышение вовлеченности работников, но и постоянное управление текущими процессами.

Почему на заре рыночных перемен только редкие специалисты могли внедрить в компаниях KPI?

«На заре» организациям необходимо было освоить достаточно много нового. Да и сегодня не у каждой компании есть формализованная стратегия. Некоторые до сих пор выбирают автоматизированную систему учета. Четко выстроенные бизнес-процессы — вообще мечта! А ведь это основы основ внедрения эффективной системы KPI, процесса сложного, серьезного, требующего наличия функциональных стратегий, выстроенных процессов, автоматизированной системы учета и т. д.

Возможно, не было достаточного вдохновляющего отечественного опыта, не было продвигающих идею консультантов, литературы на русском языке, лидеров перемен…

Как правило, инновации способны продвигать «лидеры перемен» (Питер Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке»: «Сегодня много говорят об «инновационной деятельности». Но повышение уровня восприимчивости организации к нововведениям, даже при наличии соответствующих изменений в организационной структуре, еще не означает превращение ее в лидера перемен. Наоборот, это может только отвлечь внимание. Ибо подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей».)

Настоящий ли KPI применяют сегодня компании или «казачок не настоящий» — упрощен донельзя или замудрен до паутины?

Ситуация в каждой компании своя. Конечно же, есть и формальный подход к установлению и применению показателей. Но есть и примеры успешных внедрений. В нашей организации работа по подбору правильных показателей ведется постоянно. Показатели, которые устанавливаются руководителям, предварительно прорабатываются, обсуждаются с ними, ответственными за оценку. При разработке методики оценки участвуют все заинтересованные лица. Поэтому сказать, что какой-либо показатель «замудрен», непонятен — нельзя. 

Какие результаты внедрения KPI вы видели или слышали о них от коллег?

Консультанты приводили примеры об успешном опыте внедрения «ТНК-ВР», «АкБарс Банк», ОАО «Уралкалий», ОАО «НК «Роснефть». 

Производство, торговля, услуги... Чем может отличаться применение KPI? 

Система KPI учитывает не только отраслевую специфику, но и специфику каждой организации с учетом ее стратегического видения.

Если допустить, что субъективная оценка похожа на решение английского судьи (прецедентное право), то как это выглядит на практике в бизнесе?

Ну, конечно же, у любого «громкоголосого» работника в случае, если в компании принята субъективная оценка, всегда найдется тысяча аргументов, почему тот или иной результат не достигнут. Скромный, тихий подчиненный и в случае наличия объективных причин невыполнения промолчит и будет накапливать «внутреннюю демотивацию». Это очевидно. Но, к сожалению, и в объективной системе KPI такие сбои возможны (показатель не выполнен, поступило обоснование, показатель засчитан выполненным). Здесь необходимо разбираться в причинах подобных сбоев. Возможно, есть вопросы к корректности самого показателя. 

KPI кажется неподступно объективным, но что в нем может не нравиться собственникам компаний и СЕО? 

1. Трудоемкость — соответственно, дополнительные средства на обслуживание данной системы.

2. Ну и, конечно же, тот факт, что заработную плату «приходится» платить по результатам (выполнения/перевыполнения показателей).

Какие задачи принципиально не может решить KPI?

Выполнение установленных КPI не может гарантировать достижения конечного результата деятельности организации. Например, выполнение плана продаж, удержание себестоимости, не гарантирует получения прибыли, так как прибыль может быть снижена по множеству других факторов.

Основые проблемы системы KPI:

1) большая трудоемкость выявления количественных показателей эффективной работы для сотрудников, находящихся на определенных должностях;

2) сложно (для некоторых показателей невозможно) зафиксировать нормативы, планы, или, другими словами, эталонное значение количественного показателя;

3) невозможность с помощью объективных количественных показателей определить вклад сотрудника в общий результат деятельности группы сотрудников;

4) количественные показатели отражают результат, но не отражают характеристики работы, которая была проделана, для того чтобы этот результат был достигнут. А между тем эти характеристики могут быть настолько критичными, что получение успеха в краткосрочном плане может обернуться большими потерями в будущем;

5) нежелание руководства давать в руки сотрудников безапелляционный инструмент увеличения доходов сотрудников, в случае некорректности работы которого изменить что-либо будет очень проблематично. 

Одним из преимуществ системы KPI является то, что она позволяет вскрыть другие, порой скрытые, хронические заболевания в организации. 

Хозяин — барин, но чем он рискует, меняя «справедливый» KPI на более «справедливый» своей щедростью и жесткостью субъективный взгляд лидера компании на оценку вклада сотрудника в общее дело?

Работник перестает верить в автоматизм системы, а соответственно, в зависимость «результат-вознаграждение» — демотивация.

Лидера ведь, по идее, привлекает в субъективизме оценки итогов труда не сам процесс, а результат.

Можно утверждать, что субъективная качественная оценка работы сотрудника за отчетный период — это простой и универсальный инструмент. В большей или меньшей степени его можно использовать для всех категорий персонала организации. Он может быть использован как в дополнение к количественным показателям, так и отдельно. То есть не исключается возможность построения всей системы премирования полностью на качественной оценке работы сотрудников за отчетный период.

В качестве дополнения к количественным показателям широко используется и достаточно подробно описано в специализированной литературе применение субъективной качественной оценки через КТУ (коэффициент трудового участия). Этот вариант использования субъективной оценки оптимален в случае необходимости распределения фиксированного премиального фонда, выделенного на группу сотрудников в соответствии с количественными показателями деятельности данной группы за отчетный период. При этом с помощью КТУ руководитель группы оценивает вклад каждого сотрудника в достигнутый группой результат. 

Если вернуться назад в будущее, то, как донести до коллег цели и задачи так, чтобы субъективная оценка была ими принята?

Для этого субъективная оценка руководителя должна иметь обратную связь с подчиненным. В том случае, если сотрудник видит, что оценка ниже нормы, он понимает, как нужно откорректировать свое производственное поведение. Если же причины, по которым оценка снижена, вызывают у него сомнения, то этот факт становится стимулом для проведения дополнительных бесед с руководителем с целью подведения промежуточных итогов и планирования дальнейшей производственной деятельности и развития сотрудника. Для этого желательно, чтобы беседа носила рациональный и конструктивный характер. В случае же с низкой комплексной оценкой велика вероятность именно эмоционального взаимодействия, так как сотрудник не будет четко понимать «что же он сделал не так», на каком же именно упущении акцентировал свое внимание руководитель. 

Как субъективно оценить успех директора по маркетингу, например?

С одной стороны, можно такие показатели, как точность прогнозов о тенденциях рынка, новых продуктах, деятельности конкурентов, наличие не проданных остатков товара, либо дефицит товара воспринимать как объективные. Но чаще всего в случае оценки результатов работников по жестким показателям может стать некорректной, поскольку, например, если объем реализации ниже прогнозных, то есть вероятность, что на него могли отрицательно повлиять ценовая политика, недостаточные усилия продавцов. 

Персонального помощника? 

Опоздание руководителя на встречи, забытые руководителем важные дела и тому подобное по причине отсутствия напоминай от помощника. Загруженность почты руководителя второстепенными и неважными документами. 

Отдел продаж атомной станции?

Сложно сказать. Как правило, АЭС включена в единую энергосистему страны и необходимости в отделе продаж, как таковом, на АЭС отсутствует. Продажами занимаются энергосбытовые компании, а не АЭС. В отделе продаж энергосбытовой компании успех выражается в отсутствии задолженности потребителей электроэнергии.

Субъективная оценка в стартапах понятна, а как быть с крупными холдингами?

Подходы к субъективной оценке, в принципе, могут и не отличаться, так как холдинг, как правило, состоит из небольших структурных подразделений, и каждый руководитель проводит субъективную оценку работы и вклада небольшого подразделения.

Оперативность мотивации субъективными методами очевидна, но какими знаниями в такой мотивации (ребята, нам надо напрячься и обойти конкурентов) должен обладать лидер?

Должен обладать знаниями психологии работников, особенностей характера каждого работника, навыками лидерства.

Какой опыт при этом может помешать, а какой спасти?

Я считаю, что любой — как положительный, так и отрицательный опыт — полезен.

Субъективная оценка может развалить бизнес, но как быстро и что для этого надо сделать лидеру?

На основе субъективной оценки снижать зарплату тем работникам, которые эффективно и успешно работают, душой болеют за дело, постоянно давать им понять, что они все делают плохо. Исключить обратную связь, чтобы сотрудники не понимали, за что снижена их оценка.

Как довести до умов сотрудников, что субъективная оценка «чиста и непорочна» и исключает любимчиков и назначение «козлов отпущения»? 

Для этого субъективная оценка руководителя должна иметь возможность давать подчиненным обратную связь. Кроме того, сам руководитель должен придерживаться определенных правил и должен быть последовательным в своих решениях.

Коктейль из сока и вина понятен, а как могут сочетаться в одной компании KPI для рабочих, мастеров и субъективная оценка для топов?

В принципе, возможны любые сочетания KPI и субъективной оценки, в том числе и такая.

Ваша субъективная оценка самих вопросов от УП?

Не совсем конкретные и не всегда понятные.

Советы читателям УП по мотивации персонала через самую передовую и эффективную систему оценки труда?

Не существует идеального способа оценки труда работника. Это связано с особенностями человеческого восприятия. Поэтому на практике возможно эффективное применение любого метода. Но он должен соответствовать определенным требованиям: оценка труда работника должна быть комплексной, включать в себя оценку профессионального мастерства и оценку результатов труда; необходимы правильно выбранные критерии для оценки; процедура проведения оценки труда должна способствовать ее объективности.

Краткая справка

Александр Михайлович Ушенин, заместитель генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию ПАО «КамАЗ».

Работал: управляющим делами министерства финансов Республики Татарстан, советником генерального директора в аппарате генерального директора ОАО «КамАЗ», заместителем генерального директора по внешней логистике, заместителем генерального директора по внешней логистике — директором департамента логистики и транспортного обеспечения, заместителем генерального директора по логистике службы заместителя генерального директора по логистике, заместителем генерального директора по управлению собственностью и развитию сервисной, дилерской сетью ОАО «ТФК «КамАЗ» службы заместителя генерального директора по управлению собственностью ОАО «Торгово-финансовая компания «КамАЗ», генеральный директор общества с ограниченной ответственностью «Интермодальная транспортировка-КамАЗ», руководитель аппарата генерального директора ОАО «КамАЗ».

Беседовала Татьяна Осипова