Не стоит надевать корону на голову даже при оглушительном успехе

Автор: Александр Ханин, VisionLabs

По каким внешним признакам можно догадаться, что компания экономит на своем развитии?

Первое и самое важное — не выпускаются новые продукты и нет активности в бизнес-сфере. Есть активность, которую можно мониторить в разных системах. Если у компании выручка через 3 года не растет, очевидно, что они или плохо управляют, или экономят на своем развитии.

 А давайте обсудим, что же такое РАЗВИТИЕ применительно к компании.

— Компания развивается, когда она совершенствует свои технологии и продукты и находит новые клиентские сегменты. Это и есть развитие.

 «РАЗВИВАЙСЯ ИЛИ УМРИ»  — известный слоган Стива Джобса — как вы его понимаете применительно к ситуации, когда компания развивается, но ЭКОНОМИТ на этом процессе?

— Здесь нужно, во-первых, на сто процентов верить в то, что ты делаешь. И экономить надо с умом, то есть должна быть финансовая дисциплина. Но при этом, если не верить в процесс и не инвестировать в новые направления или не развивать существующие, есть риск, что продукт станет неактуальным. Сейчас революции в любой сфере бизнеса, а особенно в IT-сфере, происходят такими быстрыми темпами, что если мы постоянно не будем инвестировать в развитие, в новые технологии и новые клиентские сегменты, то рискуем остаться не у дел.

 Цементным заводам на Дальнем Востоке вроде как и не надо развиваться (цены в 3 раза выше, чем в Москве, и нет конкурентов) — что их могло бы сподвигнуть на развитие?

— Их могут сподвигнуть на развитие как международные конкуренты, так и появляющиеся локальные.

 Немало компаний погибло по причине слишком щедрого финансирования развития, строя новые проекты, развивая направления. И мы мало знаем о той черте, которую они не должны были переходить.

— Прежде всего должна быть финансовая дисциплина — надо постоянно контролировать расходы и доходы, не допускать финансового разрыва. Многие берут слишком много направлений и не справляются либо просто не выжимают до конца те направления, в которые вкладывали деньги. Под финансовой дисциплиной я подразумеваю, что у руководителя есть финансовая модель, которую он постоянно поддерживает в актуальном состоянии. То есть руководитель должен знать, сколько он тратит, и по возможности минимизировать затраты. Также нужно знать, сколько он будет зарабатывать и по какому графику. Многие компании оказываются в плачевном состоянии, когда рассчитывают все очень точно, а у клиентов могут быть форс-мажоры. То есть кто-то не доплатил, и происходит финансовый разрыв. Поэтому финансовая дисциплина — это значит постоянно считать свои финансы, желательно, пользуясь проработанной финансовой моделью.

 Какие знания в этом плане нужно пополнять первым лицам компании?

— Сам директор подписывает финансовые документы. Надо внимательно читать и понимать, что ты подписываешь, и проверять адекватность этих документов. Я, например, всегда проверяю документы, даже несмотря на то, что мне приносят их люди, которым я доверяю. Здесь нужна внимательность к деталям. Как известно, дьявол кроется в деталях.

 Наблюдая жизнь компании изнутри, что можно считать стремлением к развитию — что есть развитие, что экономия, а что застой?

— Развитие в бизнесе — когда мы уходим в новые клиентские сегменты и когда меняем правила игры. То есть когда мы задаем инновацию, создаем новый трек — это развитие. Не интересно просто взять и открыть еще одну булочную — интересно создать новый рынок, интересно менять уклад людей. Экономия — это приоритизация своих затрат и исключение затрат на очевидные вещи, которые не несут пользы для компании. Например, дорогие корпоративы. Сотрудники ценят не пафос корпоратива, а живое общение.

Показатель застоя у сотрудников — когда пропадает огонь в глазах. Когда они не решают новые и интересные задачи, когда их деятельность превращается в рутину. Для компании финансовый застой — это когда выручка и чистая прибыль не растут или растут, но не кратно. Например, мы считаем развитием, если растем в 2 раза за год. По финансам застой, когда финансовые показатели растут линейно. С точки зрения рынков застой — когда мы работаем на существующем рынке и не создаем новых рынков. То есть должен быть постоянный режим инноваций.

 Расскажите об известных вам успешных и неуспешных примерах диверсификации в компаниях?

— Когда мы создавали компанию, мы начинали с распознавания автомобильных номеров и распознавания лиц. Причем последнее мы считали менее перспективным. Тем не менее постоянно выделяли на развитие направления какие-то средства, постоянно прорабатывали такую возможность. И именно то направление, на которые мы делали упор (распознавание номеров), оказалось в застое. Оно развивается, но не такими темпами, на какие мы рассчитывали. А то направление, на которое мы делали маленькую ставку, выстрелило и сейчас составляет 99 процентов выручки. При этом мы прорабатывали гипотезы, перед тем как серьезно вкладываться в это направление. Это было общение с разного рода клиентами — с каждого брали запрос и находили пересечения запросов. И затем реализовывали это объединение множеств мнений. И оказалось, это то, что нужно.

Могу привести в пример наших коллег — компания «Промобот», — которые делают роботов-промоутеров, привлекающих посетителей в разные розничные сети. Они в качестве новогоднего подарка своим клиентам сделали шоколадных роботов, которые как комплимент подарили важным заказчикам и партнерам. И оказалось, что такой маркетинговый ход имел большой успех — им стали поступать запросы от разных крупных сетей — «Азбука вкуса», «Перекресток»... Эти компании выказали желание продавать шоколадных роботов, потому что это что-то новое и необычное. И сейчас они всерьез думают развивать это направление. Может быть, в будущем это направление составит серьезную долю выручки компании.

Экономия на развитии и персонал — какие критерии, оценки, наблюдения вы могли бы подарить читателям УП?

— Нельзя экономить на компетентности. Есть известное выражение, что если вы считаете, что компетентность стоит дорого, нужно помнить, что некомпетентность вам обойдется дороже. Потому что некомпетентный сотрудник может поставить под угрозу направление или даже весь бизнес. Сотрудники, особенно те, которые общаются с клиентами, это лицо компании, поэтому они должны быть компетентными. Второе — есть люди разных категорий. Есть те, которые ходят на работу от звонка до звонка и относятся к ней потребительски. Меня интересуют люди созидательной категории, которые не боятся проявлять инициативу и реализовывать ее, не боятся привлекать в команду людей умнее себя. На таких сотрудниках не стоит экономить — они составляют категорию А. Нельзя экономить на компетентности и отношении к работе. Если компания маленькая, в ней должно быть как можно больше людей категории А. В будущем у бизнеса может быть много рутинной работы — тогда придется снизить требования к квалификации сотрудников по некоторым направлениям.

Можно встретить погибающую компанию с шикарным офисом и, наоборот, процветающую, но сидящую в подвале или на складе. Каковы критерии развития и экономии в оценке внешних факторов?

— Офис не главное в работе. Главное — командный дух, понимание каждым членом команды, что он делает, зачем и как это будет потом использоваться. К офису предъявляются следующие требования — открытые пространства, чтобы не было кабинетной планировки, преград к общению. При этом мы долгое время сидели в спартанских условиях, и это никогда не было важным. Офис должен обеспечивать сотрудникам комфортный доступ друг к другу, чтобы не было барьеров в общении. Также он должен быть просто уютным, креативным: мраморные полы и тому подобные излишества совсем не обязательны.

Можно ли экономить на раскрутке имиджа? Для каких компаний имидж — это парус, ведущий корабль в океан будущего, а кому он и не нужен по большому счету?

— Считаю, что имидж важен для любой компании.

Каковы критерии отношений с поставщиками и партнерами в разрезе развития компании? Когда вам кажется, что компания довольна положением и не держит в тонусе партнеров, не развивает их?

— Основной принцип с партнерами — им всегда должно быть интересно работать с компанией. И партнерам надо всегда давать зарабатывать. По поводу их развития: безусловно, если компания развивается, то надо постоянно обновлять информацию для партнеров, постоянно учить их, общаться с ними. Потому что, продавая этот продукт через партнеров, мы должны быть уверены, что партнер справляется с этой задачей и корректно его представляет, чтобы конечная цель — счастливый клиент — была реализована.

По поводу поставщиков. Поставщиков надо держать в тонусе — я против любимых поставщиков, мы постоянно смотрим предложения на рынке и выбираем наиболее экономически эффективные.

О саморазвитии собственника сказано много, но успешные компании, кажется, тщательно скрывают эту тему. Так ли это и почему?

— Первые лица компании должны постоянно развиваться. Потому что если компания развивается (растет штаб, растет сфера деятельности, число клиентов и ответственность перед ними), то и собственники должны развиваться. Первому лицу нужно всегда быть в курсе последних тенденций на рынке, повышать финансовую грамотность, свой эмоциональный интеллект, то есть нужно постоянно учиться, читать книги — без этого никак. Нужно изучать теорию и больше практиковаться. Сейчас очень популярны разные акселераторы, мастер-классы — я рекомендую их посещать. Потому что, даже имея большой опыт в бизнесе, при посещении новых семинаров мы как минимум структурируем свои знания и получаем много нового опыта. Я не замечал, что тема про саморазвитие собственников умалчивается. Я не вижу никакого смысла скрывать что-то.

Маркетинг и бизнес-разведка — это ведь ключевые темы в развитии компании?

— Да, соглашусь, что грамотный маркетинг важен для развития бизнеса. Маркетинг позволяет корректно спозиционировать свой продукт на рынке, корректно выстроить диалоги и взаимодействие с заказчиком и партнерами, грамотно построить коммуникацию внутри команды.

Можно ли и как с помощью тренингов, консалтинга, коучинга развивать компанию и при этом не тратить безумные средства на развитие?

— Привлечение консультантов, коучинга, мне кажется, должно быть очень умеренным. Потому что ни один бизнес-тренер и консультант не знает твой бизнес лучше тебя. Лучший тренер — это рынок, который дает обратную связь — правильно ли ты делаешь. Поэтому надо больше надеяться на себя, заниматься саморазвитием, общаться с партнерами, слушать своих клиентов.

Коучинг, кажется, придумал еще Сократ, говоря о том, как с помощью вопросов можно подвести собеседника к нужному решению, но как коуч
может привести руководителя к развитию его фирмы?

— Если есть опытный тренер с опытом в профильной области, то он наверняка может рассказать, каких ошибок нужно избежать и на чем надо сфокусироваться.

Тренер может структурировать знания в голове. Часто у начинающих предпринимателей фокус размыт: они хотят заниматься многими вещами одновременно.

Это опасно, потому что если фокуса нет, то можно нигде не преуспеть.

Кто обычно в компании против ее развития? Говорят, что противники изменений и развития часто действуют скрытно. Как выявить сопротивление развитию?

— Важно постоянно общаться с командой, контролировать исполнение задач. Людей, которые противятся развитию, надо убирать из команды, потому что они наносят большой вред. Выявляются они по саботажу, по невыполнению своих функций.

Многие IT-компании скрытно создают стартапы для развития и в случае успеха с помпой поглощают их, а топы-ветераны, выступавшие против развития внутри фирмы, говорят: «Ну вот так и надо поступать, а не тратить деньги на дармоедов внутри фирмы». Ваш комментарий, и насколько правдива эта история?

— Очевидно, что если требуется развить определенную компетенцию, и это делается путем поглощения какой-то состоявшейся команды, то так и нужно поступать. Если же это какая-то ключевая компетенция компании, то нужно ее внутри себя развивать собственными силами. Это правильная стратегия — оптимизировать затраты на развитие и экономить время. Поглотить начинающий стартап — это значит сэкономить время.

Обычно вкладываются фонды, которые могут быть мотивированы IT-компаниями, а сами IT-компании выступают стратегическими инвесторами.

Почему компанию, которая экономит на своем развитии, «уже никто не спасет»? А может быть, придет Карли Фиорина или Трамп, или Греф... и вдохнет новые силы, как Герман Греф в Сбербанк?

— Да, может прийти новый человек, антикризисный менеджер и выровнять ситуацию — это правда. Но это должен быть человек, у которого есть определенное чутье, достаточно опыта и адекватный склад ума.

Что будет, если объединить две «экономящие на развитии» компании?

— Обе умрут.

А если не экономящая фирма будет поглощена экономящей?

— В этом случае нельзя ответить общими фразами: надо смотреть конкретные случаи. Здесь нет универсальных ответов. Обычно минус на плюс дает все равно минус, поэтому лучше, чтобы было два плюса.

Ваши советы читателям УП о том, как разумно развиваться в режиме нон-стоп?

— Не стоит терять контакт с клиентами и не стоит надевать корону на голову, даже если вас настигает оглушительный успех. Нужно не отрываться от реальности и все время общаться с клиентами, партнерами и командой. При адекватном понимании этой ситуации сотрудник будет вынужден развиваться или компания его выживет. Коммуникации и исполнение договоренностей, которые вы регламентировали, вот это важно.

* Александр Ханин, генеральный директор компании VisionLabs.

Беседовала Наталья Матюшина

Наша справка

Продукты компании VisionLаbs — это программное обеспечение и облачные сервисы для распознавания лиц клиентов. Компания разрабатывает технологии и продукты для финансовой сферы, ритейла, видеонаблюдения и безопасности. Компания VisionLabs была основана в 2012 году и на сегодняшний день работает с крупными корпоративными клиентами по всему миру.
http://www.visionlabs.ru/