Что такое «развитие» применительно к компании?
–Любая компания в первую очередь занимается бизнесом. Ее ключевая цель — получение прибыли. И все развитие, о чем бы мы ни говорили — о повышении эффективности внутренних бизнес-процессов, повышении эффективности команды, выходе на новые рынки, разработке новых продуктов или услуг, — направлено именно на это. Развитие ради развития является само по себе раздражающим фактором, в том числе и для людей, которые участвуют в нем.
Таким образом, применительно к компании развитие — это ряд изменений, направленных на увеличение прибыли. Так что «экономия на развитии» — сочетание несколько некорректное в отношении бизнеса в целом. Необходимо уточнение, на чем компания экономит. Вполне возможно, что экономия может быть методом развития бизнеса.
«Развивайся или умри» — как вы понимаете этот известный слоган Стива Джобса применительно к развитию компании?
— Говоря это, думаю, Стив Джобс имел в виду в первую очередь человека как основную движущую силу компании. Если человек изо дня в день делает одно и то же, не имея амбиций сделать что-то большее, глупо рассчитывать на улучшение результатов для компании. Чтобы получить лучший результат, нужно что-то поменять в привычном устройстве. У Джобса была амбициозная бизнес-цель — завоевать мир. И достичь этой бизнес-цели было бы невозможно, если бы сотрудники компании и их лидер не развивались, толкая таким образом компанию вперед и вверх. Судя по тому, что сейчас у большинства из нас айфоны, своей цели Джобс достиг. Вообще, IT — это та сфера, которая не терпит остановок в развитии персонала. Мы, работая в сегменте сервиса IT, ежедневно убеждаемся в этом.
Экономия на развитии и персонал — какими наблюдениями вы могли бы поделиться с читателями УП?
— Развитие людей в рамках компании — это всегда вопрос бизнес-целей компании и особенностей ее деятельности. К примеру, для нас развитие персонала — это бизнес-необходимость. Информационные технологии развиваются настолько быстро, что нам нужно за ними как минимум успевать. Без развития технических компетенций персонала мы не сможем успешно конкурировать на рынке. Причем важно не только развитие «вглубь», но и «вширь». Т. е. мы нацелены на подготовку многопрофильных специалистов, что позволяет нам более эффективно распределять работу по проектам.
Ровно так же мы не сможем успешно работать, если не будем уделять внимание развитию так называемых Soft Skills — человеческих качеств: ответственность, вежливость, внимательность, аккуратность. Это бизнес-необходимость всех компаний, чья деятельность подразумевает постоянное взаимодействие с клиентами.
Но далеко не для всех настолько бизнес-важно развивать свой персонал, как для нашей компании. Бывают случаи, когда работа в компании не подразумевает движения по карьерной лестнице, и от специалистов требуется стабильное выполнение закрепленных за ними функций. К примеру — продавцы в магазинах. Тогда компании важно, помимо развития Soft Skills, конечно, развивать корпоративную культуру, направленную на удержание сотрудников. Иными словами, развлекать их, делать так, чтобы им было интересно работать в компании, чтобы они чувствовали себя командой. Вообще, в развитии персонала важно не заигрываться.
Что значит — не заигрываться?
— Как я уже говорила, развитие персонала должно быть привязано к бизнес-целям компании. Есть один известный анекдот в тему. Молодой рекрутер интервьюирует опытного бухгалтера.
В заключение интервью рекрутер говорит: «У вас просто впечатляющий опыт работы, отличные рекомендации. Но нам нужны молодые, амбициозные сотрудники, готовые к развитию». На что бухгалтер ей отвечает: «Ну, когда вы поймете, что среди этих молодых, амбициозных и готовых к развитию сотрудников работать некому, звоните». Т. е. в погоне за развитием нужно помнить, что кто-то должен и рутинные функции выполнять, без которых бизнес встанет.
Саморазвитие собственника. Много сказано об этом, но успешные компании, кажется, тщательно скрывают эту тему. Так ли это и почему?
— Саморазвитие собственника — это глубоко личная тема. Говорить или не говорить о ней — это личное дело самого собственника. Но даже если сами собственники об этом не говорят, мы можем судить об их развитии по успешности их бизнеса, конечно, при условии, если эти собственники стоят у руля своих компаний.
Бизнес успешен тогда, когда управленцы развиваются вместе со своими компаниями, а в идеале даже делают это чуть-чуть быстрее, таща бизнес за собой.
Если компания активно развивается, и ее собственник вовремя не вытащит свой стиль управления на «большие цифры» с правильным делегированием полномочий, не сможет сформировать команду с общими целями и ценностями, а будет заниматься «мелкой моторикой», замыкать на себе принятие всех решений, то он будет мешать развитию этой компании.
•••
Не так давно Михаил Фридман, успех которого как бизнесмена не вызывает сомнений, в своем интервью подтвердил этот тезис. Он говорил, что поиск и привлечение ключевых людей — одна из его основных функций.
И эти люди должны быть близки к корпоративным ценностям его бизнеса и его личным представлениям о добре и зле.
Вы говорите, что развитие компании зависит от команды. Как выявить тех, кто противится развитию?
— Любое развитие, по сути, это нарушение привычной обстановки, а большинство людей по природе своей желают стабильности. Есть очень маленький процент людей, которым достаточно самомотивации для развития и которые, как правило, и становятся хорошими бизнесменами. Для остальных нужен толчок извне. Сейчас мы пребываем в состоянии идеального экономического шторма, который и является той самой внешней мотивирующей к развитию силой. Люди, которые к этим изменениям не готовы, могут просто оказаться невостребованными в компании. Как правило, такие сотрудники не идут против изменений в открытую, а предпочитают быть от них как бы в стороне.
Люди же, которые открыто выражают свои сомнения касательно происходящей трансформации в бизнесе, зачастую больше настроены на развитие, чем говорят.
Важно выявлять не тех, кто противится развитию, а тех, кто будет его драйвером. Если из общего числа сотрудников правильно выделить 10% так называемых агентов изменений, то все остальные пойдут за ними, а не желающие меняться — отстанут.
Как выявить этих агентов изменений?
— Они сами себя проявляют. Стучатся в дверь руководству и говорят, что нужно сделать. Но в компании должна быть выстроена четкая система коммуникаций с политикой «Мы готовы выслушать предложения от любого сотрудника и ценим такие инициативы». Мы в этом году запустили конкурс, в рамках которого принимаем предложения сотрудников по совершенствованию производственных процессов.
Тем специалистам, чье предложение будет признано перспективным, мы даем возможность самостоятельно его реализовать в рамках своего структурного подразделения. Таким образом мы и выявляем агентов изменений.
Многие IT-компании скрытно создают стартапы для развития и в случае успеха с помпой поглощают их, а топы-ветераны, выступавшие против развития внутри фирмы, говорят: «Ну вот так и надо поступать, а не тратить деньги на дармоедов внутри фирмы». Ваш комментарий, и насколько правдива эта история?
— Такой подход имеет место. При развитии бизнеса важно оградить инициативных сотрудников от тех, кто будет говорить, что это невозможно или что в другой компании это сделано таким-то образом. Это все мешает полету фантазии. Получив некоторую обособленность, самостоятельность, сотрудники могут найти собственное решение, которое может оказаться лучше и эффективнее. Не нужно подрезать крылья тем, кто хочет взлететь.
Так можно ли спасти компанию, которая экономит на развитии?
— Компания, которая экономит, не факт, что нуждается в спасении. Мы уже говорили, что экономия на развитии — понятие противоречивое. Любая коммерческая компания заинтересована в получении прибыли и сокращении издержек. Важно найти золотую середину — баланс, когда экономия способствует развитию бизнеса. Спасать же нужно те компании, которые не предпринимают никаких действий для сокращения издержек или чьи меры экономии настольно нерациональны, что тормозят развитие бизнеса и способствуют появлению социальных рисков. Спасением всегда будет талантливый управленец, обладающий достаточной мотивацией и харизмой, чтобы сколотить команду и совершить в компании необходимые, зачастую революционные, обновления.
* Ирина Григорьян, вице-президент по управлению персоналом MAYKOR.
Беседовала Мария Быкова