Давайте обсудим, что же такое «развитие» применительно к компании?
–Развитие всегда так или иначе связано с изменениями, с переходом в какое-то новое состояние, характеризующееся иными качественными и/или количественными параметрами. Общепринято рассматривать этот процесс как положительный, синоним прогресса. Хотя развитие может идти и в обратном направлении. Если мы говорим о развитии применительно к компании, я бы выделил здесь несколько важных моментов. Во-первых, компания — это сложная динамическая система, которая имеет собственную структуру и процессы, включающие людей, ресурсы, технологии и т. д. Как и все сложные системы, она развивается по определенным законам, понимание которых крайне важно для адекватного управления. Думаю, здесь уместно вспомнить теорию решения изобретательных задач (ТРИЗ) Генриха Альтшуллера, в основе которой как раз лежит понимание базовых законов развития систем. Как известно, скорость потока равна скорости самого медленного автомобиля. Аналогично общая эффективность системы будет определяться эффективностью составляющих ее элементов. Поэтому если вы на чем-то экономите, даже на самом, казалось бы, несущественном, это оказывает влияние на всю систему. Важно также понимать, что для поддержания устойчивости системы необходимо чередовать периоды интенсивного развития с периодами стабилизации, чтобы у нее было время на адаптацию, накопление ресурсов и т. д.
По каким внешним признакам можно догадаться, что компания экономит на своем развитии?
— На мой взгляд, экономия всегда сказывается на том, что компания получает в результате своей деятельности. Наиболее явно это отражается на производимых продуктах, оказываемых услугах, что позднее влияет на финансовые результаты, удовлетворенность клиентов, акционеров, персонала. В этом разрезе экономия на развитии часто приводит в конечном счете к потере конкурентоспособности. И в данной ситуации есть только два пути дальнейшего развития: компания либо перерождается, выбирая иной путь и проделывая работу над ошибками, либо умирает.
«Развивайся или умри» — известный слоган Стива Джобса. Как вы понимаете его применительно к ситуации, когда компания развивается, но экономит на этом процессе?
— В современном мире все очень быстро меняется: технологии, потребительские вкусы, рынки. Если компания не готова адаптироваться к этому процессу и как минимум бежать со скоростью рыночных изменений, то рано или поздно она выйдет из гонки. Либо ее поглотят более продвинутые конкуренты, которые в состоянии идти в ногу со временем.
Немало компаний погибло по причине слишком щедрого финансирования развития, реализуя новые проекты, развивая направления. А есть ли черта, которую нельзя переступать?
— Увы, заранее сказать о каком-либо лимите финансирования нельзя. История с развитием сложна еще и тем, что результаты можно оценить только в перспективе. Спрогнозировать, что будет на выходе, крайне тяжело. Причина тому — внешняя среда, которая часто бывает крайне непредсказуема по отношению к компаниям. И даже если просчитаны все риски внутри, придумана работающая финансовая модель, проведены маркетинговые исследования и так далее, все это не гарантирует успеха просто потому, что завтра, например, государство примет новые правила игры или введет санкции. Но даже в этой ситуации существует универсальная формула успеха: быть максимально гибким, тщательно оценивать риски и делать упор на свои ключевые компетенции. Если развитие связано с проектами, которые для компании являются абсолютно новыми и имеют высокие риски, то, возможно, стоит притормозить и сделать упор на другие направления.
Наблюдая жизнь компании изнутри, в чем можно увидеть стремление к развитию? Что есть развитие, а что экономия и застой?
— Для меня развитие — это в первую очередь стремление к постоянным улучшениям, пусть даже небольшим. Выдающиеся результаты создаются зачастую множеством маленьких шагов, главное, чтобы они были в правильном направлении. В свое время я занимался внедрением систем поддержки творческих инициатив сотрудников. Изучая мировой опыт, я был поражен. Знаете, сколько сотрудники Toyota подают в год инициатив на улучшение внутренних процессов в компании? Больше шести миллионов! Признаками прогрессивной корпоративной культуры является умение слышать предложения сотрудников, готовность руководства всерьез учитывать их мнение, а также поощрять творческую инициативу во всех ее проявлениях. Экономия, приводящая впоследствии к застою, — это противоположная ситуация, когда сотрудники видят и чувствуют, что от них ничего не зависит, что все решения принимаются без их участия. Это крайне опасная ситуация для работодателя. Теряется лояльность, эмоциональное вовлечение и готовность добиваться высоких результатов. Утрачивается мотивация делать что-то сверх положенного по должностной инструкции.
Расскажите об известных вам успешных примерах диверсификации?
— На российском рынке есть множество ярких примеров горизонтальной диверсификации, которую компании продолжают успешно проводить и по сей день. Хотелось бы поделиться тремя примерами. Во-первых, Ozon, который начинался как обычный интернет-магазин по продаже книг, а вырос до полноценного гипермаркета — сейчас продает даже продукты питания и авиабилеты. «Яндекс» стартовал с обычного поисковика, а сегодня это гигант российского рынка, который предоставляет навигационные услуги, сервис электронных платежей и т. д. Ну и не могу не сказать о компании, в которой работаю. «Астерос» начинался как обычный бокс-мувинговый бизнес по продаже IT-оборудования. К настоящему времени группа стала многопрофильным холдингом, реализующим сложнейшие проекты по созданию комплексной инженерной и IT-инфраструктур для различных объектов: от офисов и гостиниц до аэропортов и стадионов, а также предлагающим услуги в области комплексного обеспечения безопасности, консалтинга, сервиса и аутсорсинга.
Как вы считаете, что объединяет эти три примера?
— Безусловно, это опора на свои ключевые компетенции и четкий фокус на развитие в тех направлениях, где они могут быть максимально эффективно использованы. Ну и соответствующие инвестиции в новые направления деятельности.
Давайте поговорим об экономии на развитии и персонале. Какие критерии, оценки, наблюдения вы могли бы подарить читателям УП?
— Несмотря на то, что все сейчас говорят про важность и ценность человеческого капитала и необходимость инвестировать в его развитие, традиционно первое, на чем компании экономят, особенно в кризис, — это персонал. Просто потому, что для многих компаний это самая большая статья затрат. Что получаем в итоге: невовлеченных и немотивированных сотрудников, профессиональное выгорание «звезд», снижение эффективности работы, что неминуемо сказывается и на финансовых результатах. Что с этим делать? Опираться на ценности компании и сотрудников, использовать креатив, внедрять инициативы, не требующие большого бюджета, но позволяющие сотрудникам развиваться и реализовывать себя в компании.
Можно ли с помощью тренингов, консалтинга, коучинга развивать компанию и при этом не тратить безумные средства на развитие?
— Здесь ключевым является понимание цели, к которой хочется прийти, и результатов, которые хочется получить.
•••
Потому что под цели подобрать соответствующие инструменты достижения — менее сложная задача. И действительно, иногда на то, чтобы создать ценность компании у сотрудников, не нужны огромные бюджеты, затраты ресурсов и сил. Можно просто использовать то, что у тебя уже есть, — желание и мотивацию твоих сотрудников. В качестве примера могу привести нашу внутреннюю программу нематериальной мотивации — лекторий «Астерос», которая была запущена в нашей компании год назад. Лекторий стал площадкой, где каждый сотрудник может поделиться с коллегами своими знаниями, компетенциями и опытом в любой области. Эффект от этого заметен, потому что лекторий поддерживает корпоративную культуру, ориентированную на развитие и постоянные улучшения, которая дает возможность сотрудникам реализовать свою творческую инициативу, расширить кругозор, узнать что-то новое, приобрести полезные навыки, в том числе в своей профессиональной области.
Коучинг, кажется, придумал еще Сократ, говоря о том, как с помощью вопросов можно подвести собеседника к нужному решению. Но как коуч может привести руководителя к развитию его фирмы? Какие вопросы он должен задавать?
— Коучинг может быть очень эффективным инструментом для работы с первыми лицами компании. Лучшим подтверждением тому является статистика: более 80% руководителей крупнейших компаний в мире имеют персональных коучей. Просто потому что от решений первого лица зависит успех компании. А когда речь идет о компании с миллиардными оборотами, то цена решения крайне высока. Коучинг позволяет руководителю выйти за рамки традиционного восприятия ситуации, усилить свое видение будущего, найти скрытые ресурсы, расширить горизонт возможностей, обрести внутреннюю опору на свои ценности и сильные стороны, что в конечном итоге дает силу и энергию для достижения целей и вдохновения сотрудников.
Что касается базовых коучинговых вопросов, с которых начинается работа, то их всего четыре. Чего ты хочешь достичь? Почему для тебя это важно? Как ты можешь этого добиться? Как ты поймешь, что получил желаемый результат? Очень часто в процессе ответа на них руководитель кардинально пересматривает сам запрос, делая удивительные открытия. Сила коучинга в том, что он заставляет человека быть честным с самим собой и находить внутри себя все ответы.
Можно встретить погибающую компанию с шикарным офисом и, наоборот, процветающую, но сидящую в подвале или на складе. Каковы критерии развития и экономии в оценке внешних факторов?
— Я считаю, что форма должна максимально соответствовать содержанию. Можно, конечно, иметь шикарный офис, но при этом не иметь нормальной учетной или CRM-системы, не инвестировать в новые продукты, во внедрение инноваций, в повышение качества сервиса для клиентов, но это все очень конечные истории. Просто потому, что заказчики, партнеры и сотрудники компании очень хорошо чувствуют, когда за красивой оболочкой нет соответствующего содержания. Поэтому, на мой взгляд, разумная экономия на внешних атрибутах вполне оправдана, хотя здесь тоже должен быть трезвый баланс. Русское правило — встречают по одежке — никто не отменял.
А как обстоят дела с имиджем? Можно ли экономить на его раскрутке? Для каких компаний имидж — парус, ведущий корабль в океан будущего, а кому он и не нужен по большому счету?
— Имидж — это такой же внешний атрибут. Прекрасно, если он гармонично интегрирован во внутреннее содержание компании, помогает ей расти, развиваться и зарабатывать репутацию, которая позволяет сохранять существующих клиентов и находить новых. Внутреннее содержание является ключевым с точки зрения выживаемости и конкурентоспособности. Сформировать имидж, вложив значительные суммы в PR и маркетинговые кампании, можно достаточно быстро. А в долгосрочной перспективе заработать хорошую репутацию на базе своего опыта, взаимодействия с клиентами и партнерами — намного сложнее.
Каковы критерии отношений с поставщиками и партнерами в разрезе развития компании? Когда вам кажется, что компания довольна положением и не держит в тонусе партнеров, не развивает их?
— Безусловно, развиваясь сама, компания должна мотивировать к развитию своих партнеров и поставщиков, потому что от них в значительной степени зависит успех бизнеса. Приведу в качестве примера ту же Toyota — одним из базовых столпов ее производственной системы является метод Just In Time. Компания поняла всю выгоду от обучения и интеграции поставщиков в общую производственную цепочку. В результате она добилась ритмичных поставок необходимых комплектующих и их высокого качества, при этом сэкономив миллиарды долларов на последующем сервисном обслуживании и снижении доли брака.
Маркетинг и бизнес-разведка — это ведь ключевые темы в развитии компании, или мы не правы?
— Я бы так не сказал. Любая компания — это целостная система, в которой конечный результат зависит от того, гармонично ли развиты ее элементы, и как они интегрированы между собой. Можно иметь отличный маркетинг и бизнес-разведку, но если компания не в состоянии произвести качественный продукт, на выходе можно получить недовольных клиентов и убытки. Здесь важно четкое понимание своей модели создания ценности, посредством чего ее можно совершенствовать и увеличивать эффективность. Не всегда это маркетинг и разведка. Иногда — НИОКР или, например, удачное партнерство, которое поможет расширить линейку услуг.
Кто в компании обычно против ее развития?
— Теоритически любой сотрудник не против развития. Когда же мы уходим в область конкретики — в чем это развитие будет выражаться, — все уже не так однозначно. Развитие связано с изменениями, а любые перемены для людей зачастую болезненны просто потому, что человек подсознательно стремится находиться в зоне комфорта. Сотрудники действительно могут сопротивляться переменам. Чаще всего это происходит из-за непонимания и страха: вдруг что-то случится, чего я не хочу? Но когда человек понимает, что развитие связано с его личным интересом, с достижением значимых для него целей, сопротивление, как правило, нивелируется.
Почему компанию, которая экономит на своем развитии, уже никто не спасет?
— Я бы не был так категоричен. История знает множество примеров возрождения компаний, которые сначала экономили на своем развитии или инвестировали не в те направления. Взять хотя бы пример с Apple, Sony, HP. Крупные фирмы — это довольно жизнеспособные организмы с серьезным запасом прочности. Любое предприятие можно спасти, если вовремя понять, в чем проблема, и сделать соответствующие шаги в сторону изменения ситуации.
А может быть, придет Трамп или Греф и вдохнет свежие силы?
— Многие компании меняли первых лиц в кризисной ситуации, и, как показала практика, кто-то в состоянии привнести свежий импульс в развитие, а кто-то нет. В значительной степени успех зависит от наличия у нового лидера ясного видения, куда вести компанию, от его способности вдохновлять и мотивировать команду на достижение целей, а для этого нужно иметь сильную внутреннюю убежденность в том, что ты делаешь.
Ваши советы читателям УП о том, как разумно развиваться в режиме нон-стоп?
Любые изменения начинаются с личного выбора и принятия за него персональной ответственности. Хочется вспомнить слова Стива Джобса о том, что смерть — это лучшее изобретение жизни, потому что перед лицом смерти меркнет все, что казалось нам важным в моменте — чьи-то мнения, страх неудачи. Просто помните, что каждый день может стать последним. Всем читателям я советую потратить 10 минут своего времени и составить bucket-list — список тех вещей, которые вы больше всего боитесь не успеть сделать в жизни. Уверен, там вы найдете вдохновение и энергию для постоянного развития.
* Василий Зотков, директор по корпоративному развитию группы «Астерос».
Беседовала Мария Быкова