На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N11 2016 год





Перспективные топы — их ищут все прогрессивные компании


Автор: Анастасия Хрисанфова, компания SPSR Express

Многие специалисты по управлению уже не первый год говорят о том, что для прогрессивных компаний на первый план выступает задача оценки потенциала руководящего состава. Но, в отличие от ранее установленной практики, когда в основу такой оценки закладывался целевой профиль компетенций, составленный на основе культуры и корпоративной стратегии компании, сегодня акцент сместился на оценку личностных свойств, которые позволят сотрудникам быстро приобрести или развить нужные компетенции, которые возникают в ответ на требования среды. Становится все более очевидно, что компании не могут достоверно прогнозировать, какие именно компетенции понадобятся в перспективе через 3-5 лет, поэтому, формируя команды, фокусируются на иных характеристиках.

 Чем отличается оценка по компетенциям от оценки, проводимой ВЭБом?

Оценка по компетенциям все чаще уступает место другим видам оценки, которые способны ответить не на вопрос, каков сейчас профиль компетенций того или иного руководителя, а на вопрос о потенциале развития той или иной компетенции. Сегодня на первый план выходит так называемая оценка потенциала.

Многие специалисты по управлению уже не первый год говорят о том, что для прогрессивных компаний на первый план выступает задача оценки потенциала руководящего состава. Но, в отличие от ранее установленной практики, когда в основу такой оценки закладывался целевой профиль компетенций, составленный на основе культуры и корпоративной стратегии компании, сегодня акцент сместился на оценку личностных свойств, которые позволят сотрудникам быстро приобрести или развить нужные компетенции, которые возникают в ответ на требования среды. Становится все более очевидно, что компании не могут достоверно прогнозировать, какие именно компетенции понадобятся в перспективе через 3-5 лет, поэтому, формируя команды, фокусируются на иных характеристиках.

Бесспорно, предложенная модель оценки менее однозначна и более сложна, чем классическая модель компетенций. Она оценивает прогноз проявления сложно измеримых качеств в неизвестных условиях. Поэтому принимаемые на ее основе решения должны быть взвешенными. •••

 Сергей Горьков делал эту работу в Сбербанке, но это иной банк и иные масштабы, сможет ли этот метод помочь «войти в иную реку» дважды?

— Успешность такой работы по изменению подхода к оценке менеджерской команды и существенного пересмотра подхода к административным затратам во многом зависит от готовности компании к таким изменениям.

Именно поэтому ответ на вопрос, применима ли технология одного банка к другому при условии, что она реализуется одной командой под руководством одного и того же человека, не имеет единственно верного ответа. Готовность Сбербанка к таким изменениям во многом поддерживалась первыми лицами. Успешность в ВЭБе зависит от того, какие результаты и в какие сроки ожидается получить, и исходного состава топ-менеджмента и руководящего состава.

 Устойчивость к нагрузкам может быть низкой, но гениальность топа при этом будет потеряна (если гений слаб здоровьем).

— Формулировка «устойчивость низкая, при этом гениальность высокая» в принципе представляется весьма неоднозначной.

 Салаты сильны сочетанием продуктов, а какие качества топов должны сочетаться и давать вам изысканный вкус в виде их достижений?

— Важно, что мы ожидаем от руководителей и их свойств. Вполне может оказаться, что они должны быть решительными, техничными и устойчивыми, но не гениальными. Или же баланс в команде должен иметь определенное сочетание тех, кто может генерировать выходящие за привычные рамки решения, и тех, кто сможет в условиях жестких ограничений их потом внедрять. Поэтому как нет одной точки зрения, нужно ли класть в оливье яблочко, так и не может быть уникальной формулы сочетания качеств топов, которое приведет команду к победе. Причин тому несколько: от особенностей трактовки результатов оценки до многофакторности тех предпосылок, которые имеют высокую корреляцию с хорошими результатами. И здесь - чем выше статус менеджера, тем важнее опыт команды, которая проводит оценку. Для команды топ-менеджеров важны не только их персональные характеристики, но и то, как они проявляют себя в сочетании. Поэтому в применяемых к топ-командам системах оценки важны: разнонаправленные инструменты, мастерство оценщика, наличие богатого накопленного опыта интерпретатора.

Умеют ли некоторые топы обходить тесты и искажать результаты оценки? Как?

— Конечно, обмануть можно любую систему, но профессионал, как правило, увидит такие попытки. Не всегда такой «обман» бывает сознательным.

Топы испытывают стресс при оценке или на то они и топы, чтобы избегать стресса от оценки?

— Для любого сотрудника ситуация оценки – это стресс. Все понимают, что за ней последуют решения. Поэтому сознательно или бессознательно стараются продемонстрировать те качества, которые, по их мнению, соответствуют идеальной модели поведения. Искусство в том, чтобы даже за этими попытками увидеть приоритеты и предрасположенности.

* Анастасия Хрисанфова, директор по персоналу SPSR Express.

Беседовала Наталья Матюшина

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"