На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N11 2016 год





Успех в бизнесе подобен лестнице, но каждую новую ступеньку надо ОЦЕНИВАТЬ

Автор: Елена Беляева, компания «Грундфос»

Новость от ИД «Коммерсантъ»: Сергей Горьков, новый глава ВЭБа, начал проект по оценке 400 топ-менеджеров банка с целью выделить из них 50. Они станут основой компании для развития. Оценка проводится не по компетенциям, а по готовности топов к изменениям и преодолению препятствий.

Чем отличается оценка по компетенциям от оценки, проводимой ВЭБом?

На мой взгляд, не нужно проводить границу между оценкой по компетенциям и оценкой ВЭБа. По сути, «готовность к изменениям и преодолению препятствий» — это тоже компетенция. Именно она, вероятно, сейчас является для ВЭБа стратегически важной, поэтому фокус сделан именно на нее.

 Как вы понимаете и оцениваете в вашей практической работе такие критерии или качества топов, как:

а — скорость реагирования;
б — критичность;
в — мотивация к развитию;
г — мотивация к лидерству;
д — открытость мышления;
ж — устойчивость к дополнительным нагрузкам;
з — готовность к сложным задачам?

— Конкретно в нашей компании такие компетенции не используются, поэтому специально мы их не оцениваем. Но это не значит, что не проводится неформальная оценка, когда компания видит, как себя проявляет топ-менеджер в той или иной ситуации. Например, способен ли менеджер справиться со стрессовыми ситуациями многозадачности или «горит ли у него глаз» на новые задачи. Сформулировать ВСЕ ожидания от топ-менеджера в виде компетенций очень сложно и нерационально — в результате мы получим трехтомник (мы же все хотим, чтобы топ был идеален во всех отношениях), который никто не будет читать и уж точно все это оценивать. Поэтому компании и выделяют ключевые компетенции, с которыми работают более глубоко.

А вот что подразумевается под каждой компетенцией, это должна сформулировать каждая компания именно для себя. •••

Потому как за одним-двумя словами (название компетенции) может стоять совершенно разный контекст с упором на тот или иной аспект поведения. Например, «критичность». Что для компании хорошо — что критике подвергается любое предложение, чтобы учесть все риски? Или что критика должна быть разумной, конструктивной, в меру и без перехода на личности?

 Устойчивость к нагрузкам может быть низкой, но гениальность топа при этом будет потеряна (если гений слаб здоровьем).

— По-моему, сейчас к нагрузкам должны быть устойчивы все — и топы в особенности. Это нагрузка от уровня ответственности, которая лежит на плечах руководителя, от количества и сложности задач, которые возникают практически каждый день. Поэтому «гений» без способности справиться с объемом информации и нагрузками, к сожалению, так и останется непризнанным гением.

Из практики: если у топа случаются сложности со здоровьем, которые не позволяют ему/ей работать в том же режиме, их при возможности переводят на позицию некого эксперта-консультанта, что позволяет использовать их опыт, но при этом дает им возможность работать в более спокойном режиме.

 Салаты сильны сочетанием продуктов, а какие качества топов должны сочетаться и давать вам изысканный вкус в виде их достижений?

— Все зависит от компании, но, на мой взгляд, обязательно должна быть ориентация на достижение результата, способность мыслить крупными категориями (стратегия и т. п.), способность устанавливать взаимосвязи между отдельными событиями и явлениями и стрессоустойчивость.

 Как часто приходилось вам проводить оценку менеджеров, и чем она отличается от оценки топов?

— Оценку и менеджеров, и топов проводили и проводим регулярно. Кардинальных отличий по набору компетенций у нас нет — они достаточно универсальны для всех уровней руководителей с некоторой функциональной спецификой. Основное отличие в том, что для топ-менеджеров мы используем оценку методом 360 градусов, но не онлайн опросник, а индивидуальные беседы с респондентами (подчиненные, руководители, коллеги, клиенты). Для менеджеров среднего уровня чаще всего используется онлайн опросник 360 градусов с последующей очной обратной связью или центры оценки.

 Топы испытывают стресс при оценке или на то они и топы, чтобы избегать стресса от оценки?

....

Елена Беляева, директор по персоналу компании «Грундфос».

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"