Система прозрачного управления — это будущее успешного бизнеса

Автор: Влада Сайфетдинова, «Медицина АльфаСтрахования»

Чем отличается система постановки целей и достижение результатов в теории и в реальном бизнесе? Например, система прозрачного управления OKR (Objectives and Key Results), которая с успехом применяется в Google?

Поскольку в жизни цели и достижение результатов привязаны к конкретным задачам, то сама система постановки этих задач требует конкретики, привязки к понятным параметрам бизнеса. В теории все кажется прозрачным: куда надо идти, какова конечная цель, через какие этапы для ее достижения необходимо пройти. В жизненных ситуациях изменение конкурентной среды или давление на бизнес внешних изменений (законодательной сферы, экономики и так далее) периодически заставляют изменять, трансформировать цели и задачи, которые виделись на старте того или иного проекта. И на самом деле выигрывают компании, которые быстро и чутко улавливают эти изменения и могут меняться. Легко поставить цель коммерсантам — создать новый продукт, интересный и востребованный потребителем, и внедрить его в такой-то срок. В теории это понятный процесс со своими этапами. Однако в реальности в этот план могут вмешиваться самые разные обстоятельства. Допустим, на покупку нового оборудования отведен определенный бюджет. И тут начинается самое интересное: внезапно цены на нефть идут вниз, а курс доллара вверх, и покупка оборудования становится малореалистичной.

А в бизнесе и в госкомпаниях?

Основная задача бизнеса — заработать, завоевать клиента и надолго оставить его с собой, в то время как в госкомпаниях важнее правильно освоить бюджет.

В стартапах и в крупных предприятиях?

Мне кажется, любой стартап — это мечта, для осуществления которой необходимо пройти определенный путь. Цели стартапа и становятся этими «станциями» по достижению мечты. Зачастую невозможно предсказать, как долог будет путь и на какой станции, возможно, придется сойти навсегда. Поэтому как раз к стартапам могут быть применены хорошие практики Google по целеполаганию, когда есть цель и 4-5 ключевых результатов, которые легко достижимы.

Google поразил профессионалов управления (CEO, HR) действенностью оценки результатов работы персонала, просто введя данную систему. Или это старо как мир?

Как правило, все новое и прогрессивное в жизни — это хорошо забытое старое. В Google не стали изобретать велосипед, а просто посмотрели на лучшие практики других успешных компаний и адаптировали их под себя — под специфику своего персонала, ментальность людей, работающих в компании. Получился замечательный результат. Ведь система прозрачного управления OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) разработана еще в Intel.

Возможно, секрет успеха Google в самой реализации системы постановки целей — скорости, четкости, детализированности?

Безусловно, это играет роль. Но стоит отметить и другую очень важную особенность данной компании: оценка деятельности не забюрократизирована, не введена в культ. Компания, не делая выводов о профессиональных качествах и результативности сотрудников, дает им свободу и право самим оценивать свои достижения. Что еще поражает — это прозрачность целей и достижимость результатов для любого сотрудника на всех уровнях компании — от руководителя до обычного линейного программиста. Такая открытость помогает людям понимать, что все они в равной степени причастны и к успеху, и к промахам компании, поскольку все были информированы и вовлечены в этот процесс.

«С чего начинается Родина», если всерьез приняться за повторение опыта Google?

Зачастую в компании не решаются задачи, поставленные руководителем, не потому, что он не сформулировал конечную цель своей команде или не определился с приоритетами. К плачевному результату могут приводить банальные вещи. Допустим, начиная работать над тем или иным проектом, люди просто не до конца договорились, подвели друг друга по срокам или не нашли общего языка. Мне импонирует такой инструмент компании Google, как peer review — оценка сотрудника его коллегами. Это отлично помогает людям внутри команды договариваться, совместно двигаться к поставленным целям, поддерживать и страховать друг друга в любой сложной ситуации.

Для примера можно попробовать на отдельных проектах вовлечь всех участников в оценку достижения результата конкретного проекта, причем через само- и взаимооценку. Разобрать, через какие составляющие удалось приблизиться к результату, кто внес максимальный вклад и так далее. Затем, выработав методику, и, главное, правильное восприятие людей, применять ко всей деятельности.

Какие сотрудники компании могут тормозить работу системы или сломать ее?

В первую очередь, конечно, руководители. За ними функция выработки стратегии развития компании, определение приоритетов. Но могут быть и ситуации, когда в команду просто подобрали не тех людей, которые в конечном счете не вписались в культуру. Работая в компании, они не приняли ее внутренние правила или не смогли перестроить свою ментальность, даже будучи весьма образованными и всесторонне развитыми людьми. Такие сотрудники могут серьезно тормозить бизнес. Это, так сказать, «чужие» сотрудники, и здесь перед HR-службой стоит важная задача — поиск именно «своих» людей.

«Звезды» — как их вписать в систему?

Гоняясь за «звездой», мы, как компания, прекрасно понимаем, ради чего это делаем. В медицинском бизнесе это как нельзя актуально. Если в клинике работает специалист, которому доверяют здоровье многие люди, то этот врач в свою очередь признает, что в клинике есть честное отношение к клиенту, стремление удовлетворить его главную потребность — в качественной, правильной медицинской помощи. И он не будет краснеть перед пациентами, которые пришли не только за его помощью, но и к другим специалистам. А касаемо того, как его вписать в систему, здесь вопрос скорее в другом: как создать такие условия для «звезды», чтобы она работала с нами долгие годы. К примеру, дать специалисту возможность осваивать какие-то дополнительные образовательные программы, новое оборудование. Это еще больше повысит его самооценку, оценку в глазах пациентов и профессионального сообщества. Зарплата — второстепенный вопрос для «звезды». Любая компания, приглашая «звезду», понимает, что она должна обеспечить достойную заработную плату, желательно даже выше тех ожиданий, которые есть у этого специалиста. Но, кроме того, надо показать человеку, что перед ним открываются новые горизонты, новые возможности для самореализации.

А как быть с новичками компании? Как они могут изменить «траекторию» системы или вообще увести ее с «орбиты»?

Иногда свежий взгляд нового сотрудника, особенно в первые три месяца его работы, наоборот, может исправить то, на что уже «замылился» взгляд у остальных специалистов. И то, что новичок будет пытаться сдвинуть в правильную, по его мнению, сторону, может оказаться весьма полезным для компании. Система и оценка результата в любом случае заметит отклонение, и уже задача руководителя (отдела, направления или даже генерального директора) — понять, что происходит, и какая требуется коррекция.

Согласны ли вы с тем, что человеческий фактор губит продажи, поскольку клиенту продает не компания, а конкретный менеджер?

Пожалуй, да. Для того чтобы этого не происходило, очень важно правильно работать и обучать весь персонал.

Как сбалансировать в продажах человеческий фактор и систему?

Люди на старте должны быть адаптированы к той системе продаж и принципам отношения с клиентами, которые приветствуются и культивируются в компании. Сотрудники должны четко знать, чего от них хотят. А это достигается не только через обучение, но и с помощью коучинга, наставничества. Другим важным подспорьем является стандартизация и регламентация деятельности, в том числе и в продажах. Очень важно, чтобы у сотрудника заранее имелись возможные «развилки» и варианты выхода из сложных ситуаций. Если мы понимаем, какую конечную цель преследуем, мы должны продумать все возможные детали. Кроме того, многое зависит от канала продаж. Если B2С требует большей стандартизации и упаковывания в скрипты, замеры и так далее, то есть предметного контроля, то канал B2B предполагает, что сотрудник разделяет миссию компании, а далее успешный человеческий фактор, творческое отношение к делу будут только способствовать эффективной работе.

Премия, качество подарка, награда всегда должны быть соразмерны достигнутой цели. Как определить такую соразмерность? И судьи кто?

Справедливый подход — это оценка вклада работника в результат. Здесь помогает грейдинг — система, которая показывает, какой вклад в развитие компании делает тот или иной сотрудник. Если, к примеру, человек принес компании абсолютно новую идею, которая дала возможность лучше конкурировать на рынке, безусловно, оценка должна быть выше. И размер награды, соответственно, тоже.

Как часто руководителю приходится по ходу дела менять постановку целей, видя, что делается что-то не то и не так? Вспоминаются ли вам такие примеры и выводы из этих ошибок?

В наше быстро меняющееся и технологичное время уметь реагировать на новую бизнес-среду — это, пожалуй, рецепт успеха. Выигрывают те компании, которые находятся на пике происходящих изменений и при этом имеют силы и стремления, а главное, рабочие инструменты для быстрой реализации. Главный признак сегодняшнего дня — постоянные изменения, считает Герман Греф (руководитель Сбербанка). В текущей банковской среде на любые изменения — от появления идеи до реализации — требуются многие месяцы, а иногда и годы, поэтому руководитель Сбербанка принял решение: его организация должна равняться на гибкие и быстро меняющиеся технологические компании, такие как Google, Alibaba, Amazon и прочие. И если цели требуют пересмотра, то это тоже нужно быстро реализовывать. Если компания готова реагировать на новое, менять цели в зависимости от ситуации на рынке, ей будет сопутствовать успех. Могу привести наглядный пример. Мы для себя запланировали существенный рост по одному из каналов продаж — производственной медицине. Но за последний год существенно поменялся рынок предложений по производству профилактических медицинских осмотров, и уже сейчас стало понятно, что это неправильная цель для компании. И мы поменяли свои цели, найдя стратегически более важные направления деятельности, создав под это технологии и инструменты.

Стив Джобс, как помните, поставил коллегам задачу сделать айфон не нагревающимся, что когда-то было фантастикой, и Джобс знал об этом. Ваше отношение к таким постановкам целей?

На самом деле это очень круто, когда глава компании точно понимает, что может выделить его компанию из огромного числа конкурентов. Способность предвидеть запрос клиента до того, как сам клиент понял, что же ему нужно, — это действительное преимущество в бизнесе. Меня еще в детстве поражали книги Жюль Верна, в которых главные герои ставили своим командам, казалось бы, фантастические цели, но через какое-то время это действительно становилось реальностью.

Николай II терял контроль над управлением страной в 17-м году, но так и не смог воодушевить окружение, хотя победа на фронте была близка. Что же такое плохая постановка целей в вашем понимании?

Плохая постановка целей — это когда люди все-таки не понимают, чего они должны достигнуть. В достижении успеха важно определение желаемого состояния, в котором хочется оказаться, нужного результата. Требуются четкие критерии результата, которого можно достичь, выполнив определенные действия. Для такой постановки цели необходимо качественное и количественное описание признаков и свойств, по которым будет определено, достигнута цель или нет. Нужно дать ответ на вопрос: «Как понять, что цель достигнута?»

Как выглядят устаревшие и тяжелые в исполнении системы достижения целей?

Здесь важен временной фактор. Если работа с самой системой занимает более 15% времени сотрудников, она неудобна и тяжела. Нужно, чтобы система была простой и прозрачной, параметры оценки легко измеримы. По-хорошему самих параметров оценки должно быть не более трех-четырех. Когда мы садимся и обсуждаем с сотрудником достигнутый результат, должно быть понятно, к чему мы стремились и что получили. Кроме того, имеет большое значение, какие ресурсы задействованы в работе системы. Если в компании внедрены автоматизированные процессы, отслеживающие тот или иной результат, — это очень удобно, потому что система реализуется с минимальными трудозатратами.

Как оценить потенциал коллектива, ставя ему новые цели и задачи?

При постановке цели коллективу необходимо подумать о том, будут ли готовы работники мобилизоваться вокруг заданного при имеющихся ресурсах, компетенциях, умениях и знаниях.

Какие сбои и ошибки компании могут подорвать веру людей в новые цели?

В первую очередь это двойные стандарты. На мой взгляд, они недопустимы.

Каким должен быть контроль в плане этики, техники, стоимости для компании выполнения задач и достижения целей в современном бизнесе?

Контроль не должен носить тотальный характер — это порождает небрежность и освобождает сотрудника от собственной ответственности. В то же время контроль должен быть постоянным, а не от случая к случаю. При таком типе контроля сотрудник сам будет отслеживать сроки исполнения и достижимость целей в заданных параметрах. Для сохранения правильной моральной обстановки в коллективе контроль должен носить открытый характер. Скрытый вызывает только досаду. Нужна постоянная коммуникация, совместное обсуждение достигнутых результатов, обратная связь. Нормальный, открытый, заинтересованный диалог. Такой принцип даст возможность сотруднику понимать, в правильном ли направлении он движется. Кроме того, хотя это и не просто, проверять нужно не только любимый участок. Люди быстро понимают, где идет надзор, и направляют все свое рвение только в эту сторону. Я считаю, правильная мотивация, ориентация на цели может выступить своеобразным инструментом самоконтроля.

Ваши советы коллегам и читателям журнала «Управление персоналом»?

Надо любить и уважать свой персонал — тех людей, с которыми вы объединены общими целями. А еще очень важно доверять людям, которые вместе с вами стремятся к результатам.

Генеральный директор компании «Медицина АльфаСтрахования» Влада Сайфетдинова.

Беседовала Арина Буковская

Справка о компании

«Альфа-Центр Здоровья» — федеральная сеть многопрофильных медицинских центров, созданная в 2009 году. Сегодня компания обеспечивает качественными медицинскими услугами жителей 12 городов России, работая как с физическими, так и с юридическими лицами. Персонал компании — около 2000 человек. Сайт: www.alfazdrav.ru