- Чудаковатые менеджеры порой ценны (пишет автор). Случалось ли вам видеть таких в компаниях и как с ними быть? Стоит ли вообще не пускать в компанию странных?
- Для своего бизнеса я сама чудаковатый человек — люблю рисковать, идти против течения, верить не соцопросам, а собственной бизнес-интуиции. И я люблю таких же сумасшедших гениев. Я люблю, когда человек не такой как все. И нужно уметь видеть в сотрудниках уникальные качества и развивать их. Не каждый знает, к чему он расположен, важно увидеть сильные стороны сотрудника и направить его. Чудаковатый человек может быть гениальным оратором, или пиарщиком, или очень креативным. Чудаковатость — это больше плюс, чем минус. Я не приветствую людей, любящих монотонную работу, нужно нанимать людей с задатками. Для меня принцип, что сотрудника нужно развивать практически с нуля, это стагнация. Не марка приносит деньги, а люди, которые развивают твою марку. Только люди делают деньги. Никакой идеальный продукт и бешеные инвестиции не сделают тебе продаж, если у тебя нет классной команды умных людей. Роботы, выполняющие работу, это не мое. Поэтому я и выбрала производство в России, а не в Европе.
- Генеральный директор, решающий все и вся, — это средний бизнес. Но как учить людей делегировать полномочия?
- Нужно уметь доверять своим сотрудникам, уметь правильно подбирать их и обучать, чтобы они имели возможность выполнять данную работу и принимать решения. Я своих сотрудников учила принимать решения. На первом этапе контролируешь ситуацию, потом отпускаешь ее, а потом спрашиваешь: «А как бы поступил на моем месте ты? Приведи мне доводы». Я рассмотрю эту ситуацию и скажу, прав человек или нет. Мозговой штурм отлично работает. Но это если нет бюрократизма в компании. Я сама смогла делегировать полномочия месяц назад, когда уехала на 26 дней, и все дела успешно реализовывались без меня. Я просто научила людей принимать решения. Научить людей мыслить как руководитель может только руководитель.
- Каким может быть разрыв между самыми эффективными сотрудниками и самыми слабыми?
- Я не принимаю слабых сотрудников. Слабый — это тот, который машинально выполняет работу, который не хочет развиваться. Такие сотрудники — это не мой вариант. Эффективный сотрудник — это сильный лидер, возможно, с задатками будущего предпринимателя или фрилансера, то есть человека свободного мышления, который может работать самостоятельно. Такие люди могут работать и дома — это сильные, замотивированные люди. Они замотивированы в большей степени не на деньги. Потому что замотивированный на деньги человек не принесет большого результата. Считаю, что моя первая компания, где я еще была наемным сотрудником, использовала идеальное управление. В своем бизнесе я ориентировалась на руководство той компании. На тот момент у них были идеальные корпоративные отношения, когда ценятся именно люди. Все сотрудники, которые там работали давно, были мотивированы не только на деньги, но и на саму компанию. В своей работе я поставила следующий приоритет — мы работаем на результат. Тут еще зависит от руководителя. Если ты хочешь сильного, эффективного сотрудника и пытаешься загнать его в рамки, то этот человек уйдет. Если человек результативен, то ему нужно давать свободу, что в России трудно дается. Все хотят, чтобы и работоспособность была, и чтобы человек отсиживал свое время.
- Есть ли идеальный кандидат в природе или это жар-птица?
- Для меня идеальный кандидат — это сильная личность, самомотивирующаяся, постоянно развивающаяся, с горящими глазами. Те, которые фанатеют от отрасли, бизнеса. Которые говорят, что хотят работать именно у вас. Когда ты видишь, что человек реально замотивирован не просто работать, а работать в твоей компании, хочет учиться, развиваться, то это ваш кандидат.
Я очень люблю учить людей. Это отличие руководителя от лидера. Руководитель — он больше диктатор, а лидер — друг и учитель. И мне по душе роль учителя и друга.
- «Список кошмаров» — ваше мнение об этом методе автора (стр. 213)?
- Я согласна с принципом, описанным в «списке кошмаров»: с кандидатами на собеседовании нужно говорить не о плюсах, а о минусах. Потому что пока он летает в облаках, нужно показать ему, с чем он столкнется, и тогда можно оценить, боится человек работать у вас или нет. Нужно развеять его облачные мечты, что на его рабочем месте и в целом в компании все будет идеально.
- Почему, как уверяет автор, новый сотрудник не может быть лекарством, а только лакомством?
- Потому что новый сотрудник требует новых инвестиций, в большей степени временных. Когда ты выращиваешь сотрудника под себя, он уже думает, как ты. А в нового сотрудника нужно инвестировать, чтобы он был продуктивным. Даже если он гений и очень перспективный, ему потребуется три месяца для адаптации. Если он не приносит результата на третий месяц, с ним не нужно работать.
- «Расходы на оплату труда ГД всегда меньше его ошибок» — как вы понимаете эту мысль автора?
- Я зарабатываю столько, сколько мне бизнес позволяет. Я отношусь к той категории людей, которые все вкладывают в продукт и ущемляют себя. Бизнесмен не может позволить себе огромную прибыль, пока его бизнес не находится на том уровне успешности, на котором он хотел. Он должен быть ориентирован на бизнес, а не на себя. Если ты бизнесмен, ты делаешь все для успеха бизнеса.
- Враг роста — лояльность и послабления коллегам с былыми заслугами. Почему? А если с ними поговорить по душам?
- Я встречала на своем пути очень эффективных людей, чьи «былые заслуги» не позволяли им расслабляться. И если к ним относились лояльно, они не теряли своей эффективности и, соответственно, не мешали росту бизнеса. Это зависит от человека. Человек способен развиваться. Если же он теряет эффективность, то нужно с ним поговорить. Руководители сами часто загоняют своих сотрудников, вплоть до того, что люди по два года в отпуск не уходят, потому что делают проекты. На то у нас и есть язык — нужно садиться и выяснять, почему у сотрудника упала эффективность. Хороших людей не теряют. Если в какой-то момент сотрудник перестал быть полезен, то, скорее всего, это ваша ошибка. Мы люди, мы устаем. Самое главное, что нужно помнить: деньги — это не единственная цель бизнеса. Ты — человек и тебя окружают люди.
«Потолок развития» руководителя — как его определить? И стоит ли оставаться работать в компании, где лидер не готовит перспективы?
- Бизнес постоянно должен развиваться, чтобы быть успешным. У руководителя не может быть потолка, иначе это не руководитель, он должен постоянно настраивать себя и подчиненных на мотивации, на развитие. Он должен быть замотивирован на результат команды, иначе он приведет к провалу, а для этого нужно изначально нанимать лидера. Считаю, что если лидер не готовит перспективы, надо уходить из такой компании.
- Какие идеи в главе книги вы взяли бы на вооружение?
- Мне близки идеи, высказанные автором в седьмой главе. Например, мне очень близка идея, что менеджеры компании должны быть лидерами, способными принимать самостоятельные решения, актуальность которых особенно важна в переломные для бизнеса моменты. Также согласна с тем, что в бизнесе надо думать на перспективу.
— С какими мыслями автора в 7-й главе книги вы бы не согласились точно?
- Я не согласна только с одним принципом — что «менеджеры с причудами могут дорого обойтись организации» и что их следует избегать как носителей аллергических реакций. Я считаю, что если эти люди ведут себя как маленькие дети с причудами, то да — общение с ними следует минимизировать. А если это человек с определенным, нестандартным, в чем-то чудаковатым форматом мышления, то нужно его слушать и понимать, прав ли он. Такие люди могут выдавать гениальные идеи. Если причуды подразумевают нестандартное мышление, то оно приносит компании только пользу. Иногда нужно быстро среагировать, и менеджер с причудами может дать хорошую идею, о который ты даже не задумывался.
- Как надо формировать корпоративную культуру компании так, чтобы коллектив принял жесткий метод менеджера — «никаких поблажек «заслуженным»?
- Нужно ставить планы. У моего первого работодателя был, например, гимн. Все смеялись над этим гимном, но когда были сокращения, всем было приятно вспоминать о нем — как он заряжал оптимизмом, сплачивал людей, давал командный настрой. Людей нужно поощрять — говорить, что ты молодец, ты сделал хорошо. Если ты вводишь корпоративную культуру, но не начинаешь с себя, если ты бюрократически застопоренный директор, то эта культура — уже надзор. Если ты серьезно работаешь над корпоративной культурой, вводить ее правила следует во всем, начиная с административных дел и заканчивая состоянием сотрудников.
Самая большая проблема бизнеса в том, что директора часто самодуры. Они не видят людей, а видят только деньги. Часто бренды разоряются именно из-за такого подхода собственника.
Ирина Николаева, собственник и генеральный директор косметической компании IRUSHKA.
Наша справка. IRUSHKA — российский бренд натуральной космецевтики. Продукция производится на фармацевтическом заводе ООО «КОРУС ФАРМ».
Беседовала Светлана Федюкова