1. Есть ли в бизнесе такая проблема — ХРОНИЧЕСКИЕ ЗАБОЛЕВАНИЯ, и что бы вы отнесли к ним?
Да, в бизнесе есть такое понятие. Это негативные для бизнеса проявления, которые обнаруживают себя в компании на протяжении длительного времени. Со временем это действительно приобретает формы заболевания, и самое странное в том, что вокруг никто не замечает первичных симптомов, все считают, что это насморк и не стоит на него обращать внимания. А потом это приводит к серьезным последствиям — и в продажах, и в разработке новых продуктов. Что же представляют собой такие хронические заболевания? Как правило, это явления социального характера — коммуникации в коллективе, трудовая дисциплина, делегирование полномочий и пр. Даже такой несложный элемент, как контроль исполнения поручений, может из «насморка» трансформироваться в серьезную проблему для компании, когда придется принимать жесткие непопулярные меры или кадровые решения.
2 . По каким признакам можно определить, что та или иная компания страдает от разных хронических заболеваний?
В первую очередь это недовольство сотрудников компании положением дел в трудовом коллективе. Это недовольство может быть и среди рядовых членов коллектива, и среди менеджмента. Все такие элементы недовольства можно разделить на две группы по их отношению — к личностям или к процессам. Вот те, которые имеют отношения к процессам и набирают определенную критическую массу, и дают основание говорить о наличии хронических заболеваний в компании. Это в первую очередь элементы неэффективности, которые имеют отношение к производственным процессам, об этих процессах все знают, их обсуждают на многочисленных совещаниях, пытаются найти решение, но ничего не получается. Это может длиться годами и приобретает характер тех самых хронических заболеваний, о которых мы говорим.
3. Насморк — это один из симптомов гриппа или отдельное хроническое заболевание. Какие хронические болезни нередко путают с «насморком»?
В каждой компании большие проблемы начинаются с малого. И в данном случае то, что называется «насморком», это не отдельный вид заболевания, а начальный этап большой проблемы. Если на этот «насморк» не обращать внимания, то он перерастает в большую проблему. Чем дальше вглубь загоняется это заболевание, тем сложнее бывает его идентифицировать и лечить. У менеджмента просто руки не доходят, чтобы разобраться в проблемах и принять правильное управленческое решение. И именно по этой причине данное заболевание становится все более серьезным и разрушительным для компании.
4. Чем чревато для компании игнорирование этих хронических заболеваний?
Это разрушает многие компании. Медленно и уверенно разъедает компанию изнутри. Это разрушает корпоративную культуру, разрушает бизнес. В конечном итоге, если ничего не предпринимать, это приводит к исчезновению компании.
5. Тучные годы способствуют потере пристального внимания к контролю расходов. Можно ли назвать это хроническим заболеванием? Что порекомендуете в качестве лекарства?
Это, пожалуй, самые распространенные симптомы первичного заболевания. Если менеджмент приходит в состояние самоуспокоенности, это прямой путь к тому, что это перейдет в состояние хронического заболевания, и выбраться из него будет очень сложно. Даже когда объема выручки в компании хватает, казалось бы, всем, обязательно должен быть контроль над расходами и обязательно должно быть движение в сторону повышения эффективности деятельности. В противном случае тогда, когда потребуется эффективность бизнес-процессов, компания будет к этому не готова и растеряет все свои конкурентные преимущества. И будет бороться за рынок не инструментами развития бизнеса, а сокращением своих затрат.
6. Раздутые штаты — это хроническое заболевание или норма для здоровых компаний? Каков рецепт лечения?
Вы знаете, мне кажется что раздутые или не раздутые штаты — это все очень относительно. Для кого-то 700 сотрудников в компании покажется много, а для кого-то 1500 сотрудников покажется не так уж и много. Все зависит от определенного баланса между объемом бизнеса, численностью сотрудников и доходом сотрудников. Я в свое время проводил периодический анализ компаний для целей сопоставления объема бизнеса компании и численности ее сотрудников. Могу с уверенностью сказать, что прямой зависимости нет. Это выглядит несколько странно, но это действительно так. Есть другой фактор, который можно в определенном смысле назвать раздуванием штатов, — это неоптимальная численность в конкретных подразделениях. Знаете, когда корабль большой, то его подводная часть обрастает ракушками и различными морскими паразитами. Вот так же и с компаниями — у многих руководителей и у многих подразделений есть желание обрастать штатом помощников, администраторов, секретарей, специалистов по документообороту и пр. И в первую очередь это связано с неэффективностью бизнес-процессов. Потому что всегда проще взять сотрудника в штат, тем более когда это позволяет бизнес, чем тратить время и заниматься оптимизацией бизнес-процессов. Это всегда выглядит проще.
7. Система управления в компании — когда, почему и как диагностика может назвать ее нездоровой, кривой, перегруженной, дублирующей, громоздкой, тяжелой, архаичной и так далее?
На самом деле есть определенные аксиомы, которые говорят о том, какой должна быть система управления в компании. Система управления включает в себя организационную структуру компании и систему принятия решений (полномочия, ответственность и пр). Именно бизнес диктует то, какой должна быть система управления в компании. И именно в результате диагностики/аудита и можно выявить, является ли система управления в компании соответствующей потребностям бизнеса, чтобы оставаться эффективной. Далее уже можно говорить о конкретных элементах системы управления, которые потребуют корректировки. В компании может не соблюдаться норма управляемости, и руководители могут быть перегружены административными задачами. Бизнес компании может быть ориентирован на конкретные рыночные сегменты, и в то же время оргструктура компании может быть матричной, а должна была бы быть дивизиональной. Вопросов здесь может быть много и, к сожалению, здесь нет простого решения.
8. «Рольф» (автодилер), перейдя к дивизионной системе управления, наконец-то стал рентабельным. Но нельзя же говорить о том, что компания столь успешная и известная на рынке хронически стагнировала (болела)?
Вот здесь, наверное, как раз та ситуация, когда менеджмент не допустил развития заболевания в хроническое и предпринял действия по изменению оргструктуры компании. Думаю, что в первую очередь такое действие было связано с ростом бизнеса и очевидностью неэффективности ряда процессов, которые не позволили бы развиваться такими темпами дальше. В таком случае дивизиональное деление на регионы дает возможность управлять деятельностью компании и оценивать достигнутые результаты более справедливо. Это дает возможность оптимизировать логистику, развивать каждый регион с учетом местной специфики и всегда оставаться конкурентным.
9. Кассовый разрыв — это хроника или норма бизнеса? Какие примеры успешных моделей преодоления этой проблемы вы могли бы рекомендовать коллегам?
Для проектных компаний с небольшим количеством крупных заказчиков это может быть нормой бизнеса. Для розничных компаний с большой клиентской базой это болезнь, и с ней необходимо бороться. Поэтому для каких-то компаний без кассовых разрывов никуда. Тем более если это заказчики из госсектора и компания специализируется на проектных поставках или работах. Или это Газпром или Роснефть. Эти компании всегда оплачивают только после поставки. Поэтому кассовые разрывы будут по определению. Но есть розничные компании, интернет-магазины, у которых регулярный поток выручки. Для этих компаний кассовые разрывы это болезнь и этот элемент управления обязательно необходимо контролировать и максимально сокращать. Особняком стоят компании, у которых позаказное производство и которые работают только по предоплате. У таких компаний кассовые разрывы сведены к минимуму и риск перерастания проблемы кассовых разрывов в хроническую болезнь для таких компаний минимальный.
10. Внутренняя оппозиция — это хроническое заболевание или норма бизнеса?
Внутренняя оппозиция есть всегда, и это скорее норма бизнеса. Предлагаю это воспринимать как данность и не особо беспокоиться по этому поводу.
10-а Старение коллектива — что сие означает для компании?
Старение означает успокоенность и приверженность традиционным методам. Для компании это не всегда хорошо. Дорога бизнеса порой очень извилиста и может завести как на горный серпантин, так и на многокилометровый хайвэй.
10б. Чем чревато это для бизнеса, и когда это плюс?
Внутренняя оппозиция — это всегда конфликты в коллективе. Но очень важно, чтобы эти конфликты имели конструктивное разрешение. Иначе это будет разрушительная борьба. Когда такие конфликты конструктивны, тогда компания имеет возможность разрешать внутренние противоречия и двигаться вперед.
10в. Конфликты между топами бывают редко или?..
Конфликты бывают всегда, и между топами в компании они не редкость. Это может быть борьба за ресурсы, за власть, за влияние. Кого-то из руководителей в компании уважают больше, кого-то меньше. Причин может быть великое множество.
10г. Как их не допускать и гасить, если уже «дымит»?
Очень важно, чтобы такие ситуации были контролируемыми со стороны первого лица компании. И, конечно же, нельзя оставаться в стороне. Дать какой-то конкретный совет очень трудно, все ситуации уникальны и не похожи друг на друга.
10д. Вчера горячей была тема войны департаментов, а сегодня?
И сегодня эта тема актуальна. Во многих компаниях департаменты конфликтуют между собой. Где-то это приобретает открытые формы, где-то это скрытая борьба, о которой руководство компании может даже не знать или узнать об этом через длительное время.
11. Неужели есть компании, где в принципе нет скрытой оппозиции? У вас есть свой рецепт лечения этого «насморка»?
Конечно, такие компании есть. В первую очередь это характерно для компаний с жесткой вертикалью управления. Как правило, у руководства таких компаний находятся выходцы из силовых структур, бывшие военные. Какой рецепт? Только жесткое административное управление коллективом. Это позволяет изжить любые формы оппозиции. Хотя я и не считаю правильным пресекать любые формы оппозиции. В определенных рамках оппозиция позволяет компании развиваться и становиться сильнее. Но если есть желание избавиться от оппозиции, то прямой путь к этому — увольнение неугодных и несогласных без оглядки на то, правильные вещи они говорят или нет. Тогда никакой оппозиции не будет ни в каких формах.
12. Тупик в развитии — это когда компания не понимает, куда же ей двигаться. С кем это происходит, почему, есть ли панацея?
Я бы сказал несколько иначе. Тупик — это когда компания не понимает не то, КУДА ей двигаться, а то, когда компания не понимает, КАК ей двигаться. Очень мало уникальных компаний вроде Apple или Microsoft и очень много компаний, которые встречаются с одними и теми же трудностями. Здесь очень многое зависит не столько от идеи, то есть КУДА двигаться, сколько от возможности реализовать задуманное. То есть от идеи КУДА, перейти к реализации и понять КАК этого достичь. И Стив Джобс, и Билл Гейтс читали в детстве те же книжки и смотрели тот же телевизор, что и миллионы других. Вокруг них была та же социальная атмосфера, что и вокруг многих других. Одна компания пошла по пути создания устройств, а другая пошла по пути разработки ПО. Разве другие компании не шли этим путем? Шли, конечно. Разве это говорит о том, что эти пути неверные? Нет, конечно. Но только разные компании идут по этим путям по-разному. В этом как раз весь секрет и в этом основная ценность бизнеса. Кто-то на этом пути сдается раньше, кто-то не делает выводов из ошибок, кто-то падает и не хочет подниматься, а кто-то постоянно ищет возможность двигаться вперед, и тогда обычная трудовая деятельность приобретает элементы ремесла и искусства.
13. Один миллиардер в США всю жизнь скупал компании, объединял их и продавал как холдинг, но однажды очередной «холдинг» никто не купил, и ему пришлось лично им управлять. Все закончилось плачевно. Каким «хроническим заболеванием» страдал этот бизнесмен?
Это, наверное, ситуация обратная ситуации, описанной в фильме «Красотка» с Ричардом Гиром в главной роли. Там главный герой занимался тем, что скупал крупные компании, дробил их и продавал по отдельности. В случае же, когда миллиардер встает у руля компании, мне кажется, что для миллиардера это нетипично. Одно дело — заниматься продажами компаний и совсем иное дело управлять этими компаниями. Это совершенно разные бизнесы, различная психология. Есть такой анекдот, когда одного не очень удачного писателя спрашивают — а вы свои романы сами читали? А писатель отвечает — нет, что вы. Я ведь не читатель, я писатель. Вот так же и здесь. Я считаю, что в данном случае миллиардер не очень представлял себе законы управления компаниями. Он их хорошо покупал и продавал, имел наверняка прекрасные навыки, как купить подешевле, организовать добавленную стоимость и продать подороже. Но управление компанией изнутри — это совсем иная наука. И не всем это удается.
14. Он потерял контроль над своей фирмой, не имея его изначально. Но нередко и гиганты бизнеса теряют управляемость, а порой и контроль. Как, когда и почему это происходит? Как избежать этого?
Для того чтобы не было потери управляемости, всегда должно быть четкое понимание, что вы контролируете ситуацию с бизнесом в компании и понимаете, что происходит. У вас должна быть четкая уверенность, что ваш контроль ситуации в компании не является самообманом и что те контрольные параметры, на которые вы обращаете внимание, являются корректными, и никто не пытается ввести вас в заблуждение. Это весьма сложная и многокомпонентная система. Вы обязательно должны перепроверять получаемые данные и контролировать и понимать причину изменения тех или иных параметров. Управляемость и контроль компании — это вовсе не система отчетности и заседание совета директоров, где вам рассказывают о том, каких показателей достигла компания. Управляемость и контроль — это когда вы понимаете, чем сегодня живет компания и к каким результатам это приведет. И если вас не устраивает состояние дел, вы понимаете место возникновения проблемы в компании. Только имея все эти составляющие, можно с уверенностью сказать: «Я имею контроль над компанией, и ситуация является управляемой». Все остальное — это самообман.
15. Какие «хронические заболевания» управления вы можете определить и дать советы по их диагностике и лечению?
Я назову только некоторые из «хронических заболеваний» компании и постараюсь дать советы по их диагностике и лечению. Одно из серьезных «хронических заболеваний» — это блокирование обратной связи. Это может выражаться в нежелании руководства компании информировать коллектив и сотрудников о текущем положении дел, о планах и целях компании. Нежелание информировать сотрудников о проводимых организационных изменениях. Другой формой этого заболевания является блокирование руководителем конкретного подразделения обратной связи от сотрудников подразделения к руководству компании. Порой это приобретает достаточно жесткие формы противодействия со стороны данного руководителя подразделения. И в своей практике я с такими руководителями подразделения сразу расставался. Диагностируется это совсем несложно — достаточно провести ряд индивидуальных встреч в коллективе, и будет понятно, насколько эффективно организована обратная связь в компании.
Следующим «хроническим заболеванием», которое очень часто встречается в компаниях, является нежелание сотрудников брать на себя ответственность. Очень часто это приобретает неявные формы. Нет такого открытого и явного заявления: «Я это сделаю, но за результат отвечать не буду». Очень часто это выражается в нежелании конкретного руководителя принимать конкретное решение. Причем, что самое удивительное, решение уже существует, но конкретному руководителю подразделения гораздо комфортнее, если не он сам формулирует это решение для себя, а если ему это решение озвучит вышестоящий руководитель. Потому что в такой ситуации это говорит о том, что решение и задача поставлены вышестоящим руководителем и в случае неуспеха данный руководитель подразделения ни в чем не виноват. Это очень вредное заболевание для компании и очень разрушительное. Это приводит к затягиванию принятия решений, потере времени и к некачественному выполнению поставленных задач. Диагностируется это чуть сложнее — необходимо аудировать процесс формирования управленческого решения и процесс постановки задачи. Необходимо проанализировать процесс подведения итога по поставленной задаче. На основе этих результатов диагностики можно однозначно сделать вывод о присутствии в компании данного «хронического заболевания».
Еще одним «хроническим заболеванием», о котором можно упомянуть, является отсутствие исполнительской дисциплины в компании. Это когда осуществляется постановка задачи с конкретным сроком и конкретному исполнителю, задача принимается исполнителем в работу и не выполняется в срок, и это считается нормой. А на самом деле это серьезная проблема для компании. И для того, чтобы не оказаться в ситуации затягивания сроков, несогласованного принятия решений, в ситуации неподготовленного проекта, необходимо данное заболевание излечивать всеми доступными методами. И в первую очередь грамотными управленческими решениями. Диагностировать такое заболевание совсем не сложно — необходимо проанализировать, каким образом и когда осуществлялась постановка задач конкретным исполнителям, проанализировать результат по этим задачам и на основе этой информации сделать выводы.
16. Когда чрезмерное стремление компании к инновациям может быть плохим методом развития? Что значит «чрезмерное»? Кто судья? Или что? Когда столь замечательное стремление можно назвать заболеванием?
Наверное, я не открою большого секрета, если скажу, что любая инновация должна будет приносить прибыль и генерировать денежный доход. Если есть инновации, которые не следуют данному принципу, то такие инновации никому не нужны и компания только зря теряет время, занимаясь такими инновациями. Поэтому в первую очередь необходимо отделить инновации, способные приносить доход, от инноваций, которые невозможно монетизировать. Решение здесь должен принимать управляющий совет по инновациям и технологиям в компании. Если такого совета нет, тогда первое лицо компании. Заболеванием в компании это становится, когда инновации являются самоцелью без попыток анализа получаемого результата. Причем очень многие могут считать, что инновации приносят доход, только этот доход никто и никогда не считал и никогда не видел.
17. Итак, абсолютно «здоровых» компаний не бывает?
Совершенно верно, абсолютно здоровых компаний не бывает. Но это не страшно. Как говориться, что нас не убивает, то делает сильнее!
18. Какие хронические заболевания вы бы рекомендовали игнорировать и идти своим путем, а какие постоянно мониторить и не запускать?
Я считаю, что не стоит обращать большого внимания, если в компании существует оппозиция. На самом деле это нормально. Более того, было бы странно, если бы все с вами соглашались. Наверное, здесь было бы самое время забеспокоиться — может быть, всем все равно, что вы делаете, все вам просто поддакивают, и в компании ярким цветом цветет маниловщина. Самое главное, чтобы влияние оппозиции не начало приобретать разрушительные формы. Для оппозиции есть хорошая пословица: «Если вам в спину говорят нехорошие слова, значит вы впереди!» Поэтому идите вперед и ничего не бойтесь.
Но есть «хронические заболевания», которые следует постоянно мониторить и стараться лечит на ранней стадии — это все, что имеет прямое отношение к эффективности бизнес-процессов компании. Это все, что влияет на сроки выполнения работ для ваших заказчиков, это все, что влияет на вашу конкурентоспособность на рынке, это все, что влияет на себестоимость выпускаемой вами продукции. Все те заболевания, которые способны помешать решению этих задач, должны безжалостно вылечиваться сразу и на ранних стадиях. А все остальные болячки покажутся просто легким насморком.
Сергей Половников, Генеральный директор "Открытые Технологии"
Беседовала Алена Юрова