Большому кораблю нужно не просто больше парусов, а совсем иное управление

Автор: Игорь Фатьянов, ООО «Зетта страхование»

1. По каким признакам можно определить, что та или иная компания страдает от разных ХРОНИЧЕСКИХ заболеваний?

Во-первых — ухудшение показателей динамики развития, некая стагнация показателей рентабельности. Второй признак — отсутствие амбициозных целей и четкого понимания позиционирования компании. Это верные признаки хронического заболевания компании.

2. Чем чревато для компании игнорирование этих хронических заболеваний?

Если компания начинает терять свои финансовые показатели, на первом этапе возникнут конфликты с акционерами, а в перспективе это приведет к распаду или банкротству.

3. Тучные годы способствуют потере пристального внимания к контролю расходов. Можно ли назвать это хроническим заболеванием? Что рекомендуете в качестве лекарства?

Можно, но с оговоркой, так же как с оговоркой можно назвать хронической болезнью ожирение у какого-то человека, если оно не переходит в крайнюю степень запущенности. Например, если в компании начинает процветать местничество или руководством принимаются сиюминутные дорогостоящие решения, не вызванные стратегическими целями. Тучные годы, безусловно, способствуют потере пристального внимания к контролю расходов, потому что, когда рынок растет, руководство думает о том, как максимально быстро и эффективно обслужить большее количество клиентов. В такое время контроль расходов отступает на второй план, и это, пожалуй, оправданно. Но наступает время, когда с этими расходами нужно бороться. У мореходов есть такой термин — «кренгование» — это когда корабли время от времени очищают от всяких ракушек, налипших на днище, чтобы судно могло плыть быстрее. В бизнесе то же самое. В течение 3-5 лет в любой компании накапливается балласт, который оценивается в 5 — 10% от общих расходов. Рецептов лечения несколько. Один из наиболее популярных — приглашение консультантов, которые за счет свежего взгляда могут сразу срезать около 5% расходов. Это в некотором смысле «хирургический» способ. Есть методы «терапевтические» — например, управление расходами с помощью операционных моделей. При таком подходе вы в любой момент можете провести экспресс-диагностику. То есть нужно время от времени свежим взглядом смотреть на компанию и постоянно поддерживать математическую, эффективную модель расходов, относительно которой проверять все свои текущие решения по увеличению затрат.

4. Раздутые штаты — это «хроника» или норма для здоровых компаний? Каков рецепт лечения?

Растущий штат — это норма для компании, а раздутый — уже «хроника». Здесь подойдут те рецепты лечения, о которых я говорил ранее — экономическая, операционная модель бизнеса, в цифрах описывающая, как те или иные расходы влияют на вашу прибыль и стратегические цели. Периодически делать функциональный аудит подразделений либо своими силами, либо, приглашая консультантов. Иногда большим и сложным компаниям помогает дробление на бизнес-единицы. В последнее время популярна передача существенной части функций на аутсорсинг. Это помогает понять, сколько лишних денег вы тратите на этот функционал. Еще один рецепт — централизация каких-то функций. В таком формате управлять раздутыми штатами будет легче.


5. Система управления в компании — когда, почему и как диагностика может назвать ее нездоровой, кривой, перегруженной, дублирующей, громоздкой, тяжелой, архаичной и так далее?

Когда у вас на одного начальника два подчиненных, это, безусловно, нездоровая, перегруженная и громоздкая система. Так не должно быть. Всегда в компании найдутся функции, как правило, творческого характера, когда создается именно небольшая рабочая группа. Но таких функций по определению должно быть немного. Если все же у вас есть потребность решать задачи во множестве, то вы можете создать проектные команды, но делать их частью оргструктуры не стоит. Если у вас большая компания и в ней средняя норма управляемости до пяти единиц, безусловно, надо принимать срочные меры.

6. «Рольф» (автодилер), перейдя к дивизионной системе управления, наконец-то стал рентабельным. Но нельзя же говорить о том, что компания столь успешная и известная на рынке хронически стагнировала (болела)?

Здесь речь не о хроническом заболевании, а, скорее, вопрос роста. «Рольф» сейчас — один из крупнейших автодилеров страны, но он стал таким не сразу, а органично рос. Я думаю, компания стала очень большой, и связи между менеджментом и сотрудниками удлинились настолько, что скорость прохождения управленческих сигналов замедлилась и стала недостаточно эффективной. Обычно переход к дивизионной системе управления происходит тогда, когда необходимо дать четкий рыночный стимул, привязать подразделения компании к каким-то внешним ориентирам. То есть если у вас один большой автодилер, результаты конкретных подразделений могут замыливаться и будет сложно найти причины улучшения или ухудшения показателей. Но когда компания переходит к дивизионной системе управления, она получает возможность управлять каждым дивизионом отдельно. Что это дает? Это, безусловно, сокращает возможность синергии между подразделениями. Но каждый такой дивизион внутри крепнет и становится более здоровым и мобильным. Если эти дивизионы могут функционировать независимо друг от друга, тогда, конечно, стоит проводить разделения. Потому что меньшая структура всегда легче управляема, чем крупная, ведь с повышением количества уровней управления компания начинает работать все менее и менее эффективно, какие бы гениальные менеджеры в ней не работали.

7. Кассовый разрыв — это хроника или норма бизнеса? Какие примеры успешных моделей преодоления этой проблемы вы могли бы рекомендовать коллегам?

Это болезнь. Даже если бизнес у вас построен так, что финансовые потоки растянуты во времени, все равно их необходимо планировать и иметь запасные источники финансирования. Кассовый разрыв, как правило, возникает, когда компания злоупотребляет кредитным рычагом и не может обеспечить рефинансирование взятых на себя обязательств или когда компания не управляет своими денежными потоками. Кассовый разрыв вряд ли можно назвать хронической болезнью. Он не может длиться долго, иначе это приведет к банкротству. Если говорить об успешной модели преодоления проблемы, то я бы начал с толкового финансового директора, а дальше необходимо использовать типовые методики управления финансовыми потоками — это достаточно емкая тема, которую я не рискну сейчас поднимать.

8. Внутренняя оппозиция — это хроническое заболевание или норма бизнеса?

В разумных пределах это норма.

Старение коллектива — что сие означает для компании? 

Как правило, речь идет о моральном старении, когда не к чему больше стремиться, нечего больше хотеть. Это обычно приводит к хроническому заболеванию, которое мы обсуждали в начале, когда компания теряет некоторые ориентиры и в отсутствие общей цели каждый начинает потихоньку стагнировать. Старение коллектива чревато отсутствием новых идей.

8б. Чем чревато это для бизнеса и когда это плюс?

Никогда это не плюс. А чревато для бизнеса нарастанием внутренних конфликтов, которые будут раздирать компанию. В условиях жесткого конкурентного рынка это фатально.

8в. Между топами конфликты бывают редко или?..

Рабочий конфликт бывает регулярно. Это нормально, когда топы ставят вызовы перед компанией, главное, чтобы это шло на пользу дела. Всегда плохо, когда это связанно с какими-то личностными факторами. Конфликт между топами должен проходить только в одной плоскости — как максимально эффективно выполнить задачу, стоящую перед компанией.

8г. Как их не допускать и гасить, если уже «дымит»?

Правильно формулировать цели топ-менеджменту и компании. Если цель сформулирована правильно, она не должна порождать непродуктивные конфликты. Гасить, если уж «дымит»?.. Большая часть конфликтов связана с распределением ресурсов, необходимо либо найти объективный критерий распределения, либо дополнительные ресурсы.

8д. Вчера горячей была тема войны департаментов, а сегодня?

Эта тема, наверное, всегда будет актуальной. К ней применимо все то, о чем я уже говорил в вопросе о конфликтах топ-менеджеров. Как правило, эта проблема обусловлена разным пониманием целей, и здесь очень многое зависит от того, насколько правильно они сформулированы.

9. Неужели есть компании, где в принципе нет скрытой оппозиции? У вас есть свой рецепт лечения этого «насморка»?

Скрытой оппозиции нет, наверное, в той компании, которая только что открыта, там пьют смузи и общаются в коворкинге. А в любой ситуации, где есть жесткая рыночная среда, скрытая оппозиция есть всегда. Рецепт лечения — прозрачность принятия решений и попытка сделать эту оппозицию открытой. Оппозиционеры должны выдвигать свои аргументы, и их нужно обсуждать. Разумный плюрализм идет на пользу делу.
 
10. Тупик в развитии — это когда компания не понимает, куда же ей двигаться. С кем это происходит, почему, есть ли панацея?

Как правило, это происходит, когда меняются какие-то условия внешней или внутренней среды. Бывает так, что успешная компания достигает каких-то целей (например, стала №1 на рынке) и дальше просто непонятно, куда двигаться. Панацеи тут быть, конечно, не может. Нужно постоянно искать какие-то новые пути, и если не удается их найти, менять отрасль, диверсифицировать компанию или менять менеджмент. Кроме того, важно постоянно проверять, насколько наша цель амбициозна. Постоянно проверять себя на наличие результата, которого мы хотим достичь. Как только внятного ответа на этот вопрос не будет, это первый признак такой болезни, и сразу нужно думать, какие меры можно предпринять.

11. Один миллиардер в США всю жизнь скупал компании, объединял их и продавал как холдинг, но однажды очередной «холдинг» никто не купил, и ему пришлось лично им управлять. Все закончилось плачевно. Каким хроническим заболеванием «страдал» этот бизнесмен?

Я бы не назвал это хронической болезнью, здесь скорее речь о разных компетенциях. Покупка и продажа бизнесов — это целая отдельная отрасль. В ней очень востребованы переговорные навыки и визионерские. Управление бизнесом — это другая сфера, которая требует от человека других навыков и большего проникновения в специфику предприятия. Это просто разные компетенции.

12. Он потерял контроль над своей фирмой, не имея его изначально. Но нередко и гиганты бизнеса теряют управляемость, а порой и контроль. Как, когда и почему это происходит? Как избежать этого?

Самая распространенная ситуация, когда компания просто вырастает из определенного размера и требует иных навыков от руководства, чем раньше. Когда ты управляешь небольшим стартапом, нужно просто иметь идею и волю, чтобы ее воплотить. Когда компания достигает среднего размера, вам нужно уже понимать какие-то общие закономерности управления компанией, должны присутствовать общие навыки менеджмента. Дальше компания продолжает расти, и если менеджмент остается тот же, то связи усложняются настолько, что ваши компетенции, которые выручали раньше, не дают ответов на те вопросы, которые ставит крупный бизнес. В большом бизнесе отдельной компетенцией начинает формироваться способность управлять, ставить задачи таким системным образом, чтобы их можно было декомпозировать и транслировать всем сотрудникам. Возникает необходимость наличия компетенций по выстраиванию правильных оргструктур. То, чего не требовалось раньше. Бывает так, что компания так быстро растет, что менеджмент за ней просто не поспевает. Это одна из самых частых причин потери контроля. Вторая распространенная причина — это изменение среды. Когда компания привыкает к определенному способу управления и подходам, а бизнес-среда меняется, то выясняется, что конкуренты выходят далеко вперед и необходимо применять другие технологии. Избежать этого полностью невозможно, менеджмент должен постоянно тестировать себя на то, насколько те навыки, которые он применяет, подходят для изменившейся среды. Важно отдавать себе отчет, что контроль всегда понемногу теряется, и быть готовым своевременно его восстанавливать.

13. Когда чрезмерное стремление компании к инновациям может быть плохим методом развития? Что значит «чрезмерное»? Кто судья? Или что? Когда столь замечательное стремление можно назвать заболеванием?

Чрезмерное — когда инновация ради инновации. Судья — в первую очередь клиент. Инновации, которые не создают дополнительной клиентской ценности, чрезмерны. Вы не получите от них коммерческого эффекта. Столь замечательное стремление можно назвать заболеванием, когда стремление к инновации подменяет цели компании — финансовые или клиентские.

14. Итак, абсолютно «здоровых» компаний не бывает? 

Можно сказать и так. Компания абсолютно здорова в момент своего создания. Как человек абсолютно здоров (не считая генетических болезней) в момент рождения. Задача менеджмента и руководства компании, как у родителей ребенка, своевременно заметить какие-то отклонения и их «вылечить». Все люди болеют, но если вовремя это выявить, в этом нет ничего страшного. Кроме того, есть какие-то гигиенические профилактические меры — зубы чистить, руки мыть, за расходами следить и за конкурентами, интересоваться мнением клиентов… В отличие от людей, у компаний не бывает неизлечимых болезней — главное, вовремя найти правильную стратегию решения проблемы.

15. Какие хронические заболевания вы бы рекомендовали игнорировать и идти своим путем, а какие постоянно мониторить и не запускать?

Я бы никакое хроническое заболевание не рекомендовал игнорировать. Всегда необходимо принимать какие-то меры. Но с другой стороны не нужно зацикливаться на ожидании болезни и лечении. Это тоже нехорошая крайность. Нужно постоянно мониторить и не запускать болезнь, но и помнить, что сам по себе мониторинг к выздоровлению не приведет, — он просто не дает компании разрушиться. Основные ресурсы нужно бросать на развитие.

Игорь Сергеевич Фатьянов, ООО «Зетта страхование»

Беседовала Мария Быкова