Благодарим
Издательство «Альпина паблишер»
за право публикации части книги в журнале
Коносуке Мацусита
Философия менеджмента
Принципы определения размера заработной платы
Заработная плата должна быть справедливой и обоснованной
Я думаю: многие ли руководители в должной мере сознают важность вопроса назначения заработной платы и для сотрудников, и для самой компании? Ее обоснованность чрезвычайно важна для стабильности положения и компании, и ее работников, а также является частью основы процветающего общества. Уверен, что мы должны спросить себя как членов общества и руководителей промышленности, уделяем ли мы должное внимание вопросу назначения справедливой и обоснованной зарплаты.
Повысив зарплату, можно повысить эффективность деятельности
Я уверен, что требовать высокой эффективности с самого начала нельзя; важно повышать производительность труда, предлагая повышение заработка в качестве стимула. Если же и при таких условиях показатели не улучшатся, компания перестанет развиваться как организация и уровень жизни работника может упасть. Но если и зарплата, и производительность показывают согласованный рост, выплаты можно увеличивать еще больше и достигать еще большего роста производительности.
Стремиться к максимально приемлемым зарплатам
Общество развивается пропорционально росту дохода составляющих его масс. Мы в Matsushita Electric давно пришли к осознанию того, что идеалом являются высокие зарплаты, и стремимся воплощать это положение в жизнь. Но поскольку наша компания является частью делового мира страны, мы не можем себе позволить проводить политику, радикально отличающуюся от той, что принята в остальных компаниях отрасли. Так что разумнее всего стремиться к наивысшей зарплате, возможной в определенных, допустимых пределах.
Я принял за правило устанавливать заработную плату в этих пределах, нацеливаясь на показатели, которые превышали бы рост заработков у других компаний аналогичного размера, работающих в нашей отрасли промышленности.
Но, как вам известно, единственным источником, из которого можно черпать такие заработки, является доход — ведь других источников просто не может быть. Чтобы получить достаточную прибыль, мы должны внимательно изучать собственную практику и бороться за хорошее управление, ведь деятельность всех, кто работает в компании, их методы продажи продукции, практика руководства, производственные процедуры и исследования являются в конечном счете источниками средств для выплаты зарплаты.
Если с ними возникают проблемы, то даже при наличии стратегии повышения заработной платы мы будем не в состоянии осуществить его в сколько-нибудь существенном виде. Matsushita Electric нужны опыт и выработка подходов к продажам, исследования и разработки и лучшее в отрасли производство. Мы должны преуспеть в стремлении повышать зарплаты, базирующемся на прочном фундаменте перечисленных выше достижений.
Размер зарплат определяется исходя их того, что общество признает справедливым
Мы все хотим получать возможно максимальную зарплату. В этом желании нет, в общем-то, ничего дурного. Однако даже если у компании есть желание платить сотрудникам очень много, еще не факт, что она может это сделать.
Ответ на вопрос о введении высоких зарплат следует искать в том, сочтет ли общество их подобающими и справедливыми. Ни Matsushita Electric, ни я как ее президент не можем только своей властью, в одностороннем порядке, установить сверхвысокие или сверхнизкие зарплаты. Это будет неприемлемо. Заработная плата — это предмет общественного осознания и признания, после чего она принимается как постоянная величина, а отнюдь не то, что может предъявить в своих требованиях (и ожидать их выполнения) профсоюз. Я, может быть, и хотел бы платить необыкновенно высокие зарплаты, но общество этого не допустит. Финансовое положение компании позволило бы это сделать, но ненадолго.
Так что следует постоянно анализировать ситуацию, складывающуюся в данный период времени, в данной отрасли и во всем мире, чтобы знать, какой уровень заработной платы будет принят обществом и какие зарплаты можно считать обоснованными с различных точек зрения. Нужно также тщательно рассчитывать, какие зарплаты мы сможем платить на долговременной основе. Все эти вопросы имеют принципиальное значение.
Взаимоотношения работников и руководителей
Совместные выгоды для сотрудников и менеджмента
Принято считать, что профессиональные союзы озабочены только повышением уровня жизни своих членов, а руководители — только развитием бизнеса, но я считаю такой взгляд на взаимоотношения работников и руководства искусственным и упрощенным. Вернее будет сказать, что они должны быть направлены на поиски общих интересов и предусматривать взаимодействие путем достижения целей предприятия. Трудящиеся и руководители преследуют собственные цели, но в то же время координируют усилия для достижения интересов, общих для обеих сторон. Уверен, что без налаживания подобного взаимодействия бизнес не способен достичь своих целей и обрести возможность вносить вклад в развитие общества.
Развитие профсоюзов как основа преуспевания
Создание профессиональных союзов внесло большой вклад в преуспевание послевоенной Японии. Здоровое развитие профсоюзов, по моему глубокому убеждению, не только открывает путь к процветанию индустрии, но и укрепляет силы нации в целом.
К такому заключению я пришел во время поездки в Соединенные Штаты в 1951 году. Наблюдая за экономическим бумом в стране, я задавал много вопросов, и мне открылись многие составляющие американского процветания. Я понял, что одним из важнейших факторов явилось появление профсоюзов и то, как они боролись за права отдельно взятых рабочих и способствовали росту их благосостояния, закладывая основы для процветания страны.
Чем больше я думал об этом, тем яснее для меня становилось значение данной общественной структуры. Я поверил, что и в Японии здоровое развитие профсоюзов должно обеспечить каждому рабочему достойную защиту его прав, помочь формированию фундамента для будущего процветания нашей страны. Оно невозможно, пока лишь меньшинство может наслаждаться стабильностью. Уверен, что необходимо понимать: нация в целом преуспеет только тогда, когда стабильность будет обеспечена для всего народа.
После поездки в США мое отношение к профсоюзам укрепилось. Увиденное подтвердило давно вынашивавшиеся мною идеи, и поэтому я всегда принимаю близко к сердцу заботы профсоюзов.
Разрешение конфликтов путем согласования интересов
Постоянный конфликт между трудящимися и руководством — неизбежная данность. Но в то же время обе стороны должны быть постоянно готовы к переговорам и выявлению расхождений во мнениях. Во взаимоотношениях между трудом и правлением важны и трения, и взаимодействие.
Часто случается, что руководство становится более влиятельным, принимает строгие меры против профсоюзов и позиции последних постепенно слабеют. Должен заметить, что это нездоровое явление, исключающее динамический процесс конфронтации и взаимодействия. При десятикратном росте властных полномочий руководства силы профсоюза тоже должны вырасти в десять раз. Энергия, вырабатываемая в этом противостоянии, пойдет на благо компании в целом.
Обе стороны должны иметь возможность говорить то, что считают необходимым
Управление компанией опирается прежде всего на единство трудового коллектива и менеджмента. Некоторым идея их гармоничного сосуществования может не нравиться; они считают, что руководители не должны обременять себя заботами о проблемах рабочих. Я же уверен, что, поскольку и руководители, и рабочие преследуют одни и те же цели, нельзя повысить эффективность предприятия, не обеспечив единства этих двух начал. Для меня это всего лишь проявление здравого смысла и похоже на отношения в семье. Если муж с женой постоянно ссорятся, семейная жизнь и быт от этого страдают.
Кто-то может возразить против моего сравнения руководства предприятия и профсоюза с мужем и женой и сказать, что я защищаю профсоюзы, являющиеся подпевалами начальства. Ничего подобного. Я просто доказываю важность взаимодействия и взаимопонимания, имеющих первоочередное значение для всех людей, которые, в конце концов, живут все вместе на одной планете.
Из такой точки зрения логически вытекает необходимость единства трудящихся и руководителей, равно как и единства всей нации. Объединиться — это не значит заткнуть рот отдельным членам общества; единство общества может быть достигнуто лишь в том случае, если каждый участник совместной деятельности сможет сказать то, что находит нужным. Это также можно назвать формированием коллективной мудрости.
Жизненно важно, чтобы каждый мог внести свой вклад в общее дело, а решения принимались совместно на основе лучших возможных идей и подходов. Очень сомневаюсь, что нам удастся достичь хоть какого-то подобия единства без такого сочетания общих и частных интересов.
Результатом недоговоренностей становятся взаимное непонимание и конфликты. Формальное же единство — чрезвычайно хрупкое образование; оно не создает истинного, животворящего единства.
Анализировать проблемы с разных точек зрения
Мое личное мнение по вопросу о том, каким должны быть отношения между трудящимися и руководителями — конфликтными или стремящимися к примирению и единству, — можно выразить следующим образом: я считаю, что эти взаимоотношения могут быть конфликтными по форме, но по духу или тому, что можно назвать сутью конечных целей, они должны стремиться к полному единству. Если же общего духа нет, то, уверен, ни одна из сторон не добьется успеха.
Поэтому я, президент Matsushita Electric, должен уметь становиться на точку зрения рабочих, а они должны понимать позицию руководства. Таким образом мы придем к взаимопониманию. Пусть мы формально находимся по разные стороны, но представьте себе такой поворот событий: на ближайшие три года я стал бы председателем профсоюза, а он — президентом компании. Уверен, что такой опыт был бы очень поучительным.
Кто из нас стал бы более эффективно защищать интересы своей новой стороны? Смог бы я отстаивать интересы профсоюза лучше, чем его прежний председатель? Смог бы он отстаивать интересы компании лучше, чем ее нынешний президент? Интересно было бы посмотреть. Что ж, хотя в реальности такого быть не может, я считаю, что нам следует рассматривать свою сферу ответственности как бы с позиции оппонента. Фигурально выражаясь, нельзя узнать вкуса ни сахара, ни соли, пока сам их не попробуешь.
Рабочие и руководители — два колеса одной тачки
Говоря о деятельности предприятия, руководителей и рабочих можно уподобить двум колесам тачки. Если одно из них больше другого, тачка не поедет. Если число рабочих велико, руководству трудно в полной мере охватить их мысли и чаяния. А профсоюз — это место, где собирают и формулируют мнения работников в компании. В этом смысле ответственность, лежащая на руководителях профсоюзов, едва ли не больше, чем на членах совета директоров. Поэтому я уверен, что люди, официально представляющие профсоюз, должны быть заинтересованы в благосостоянии компании ничуть не меньше, чем ее президент.
Начинать
каждый день заново
Реагируя на изменения в жизни общества и исправляя то, что устаревает, профсоюз должен идти в ногу со временем и энергично приспосабливаться к нему. Уверен, что подобные перемены и корректировки прокладывают корпорации путь к развитию. Поэтому и рабочие, и руководство должны быть готовы начинать работу с чистого листа. У обеих сторон могут быть свои соображения по поводу развития, но ни те ни другие не должны тратить время на то, что устарело и утратило актуальность. Существует тенденция противопоставлять администрацию и профсоюзы, объявляя первую консерваторами, а вторых — прогрессистами; на деле же обе стороны должны стремиться к реформам и обновлению в их истинном значении, как бы их ни называли. Они должны, несмотря на противоречия, искать оптимальный путь для гармонизации своих интересов, сотрудничества и совместного продвижения к конечному результату.
Установить рубеж, который нужно защищать
во что бы то ни стало
При решении проблем, связанных с работниками компании, я стараюсь тщательно и непредвзято обдумать ситуацию, а потом поступить так, как считаю нужным. Конечно, определенный компромисс необходим, но я всегда намечаю для себя рубеж, за который не собираюсь отступать. Я считаю, что от этого зависит стабильность компании. Накопленный опыт позволяет мне решительно утверждать, что ради блага и компании, и самих рабочих нельзя отступать за этот рубеж. Но случается, что лидеры профсоюза не сознают, где он проходит, продолжая нагнетать обстановку и разжигать споры.
Впрочем, как правило, хоть некоторые лидеры профсоюза могут усугублять проблемы, те из них, кто серьезно думает о рабочих, стараются не упускать из виду связи между стабильным положением компании и благосостоянием сотрудников. Для достижения этой цели существует много путей. Представления и приоритеты у всех руководителей разные. Но этот «рубеж», несомненно, существует для каждого из нас. Отступив за него, мы начнем работать против интересов рабочих, равно как и против интересов компании.
И потому оборонять этот рубеж следует всеми силами.
ГЛАВА 9
Выход
на международные рынки
Бизнес за рубежом
Дух зарубежной
экспансии основан
на сосуществовании
и всеобщем процветании
Matsushita Electric, ведущий экспортер электрооборудования, имеет много представительств за рубежом. Руководящим принципом всей нашей зарубежной деятельности является стремление к сосуществованию и всеобщему процветанию, ведение бизнеса таким образом, чтобы он приносил благо стране, в которой мы открываем производство. Эта позиция в конечном счете как нельзя лучше работает и на благо самой компании. Она занимается всем этим в расчете на то, что выгода будет обоюдной. В отдельных случаях возможны отклонения от этого принципа, но в целом мы придерживаемся этой политики с самого начала своей работы за рубежом.
Экономический
обмен, в котором преимущество получает принимающая сторона
По моему мнению, основной принцип экономического обмена при ведении бизнеса в другой стране заключается в том, что она должна получать преимущество. Необходимо в первую очередь рассматривать выгоды, которые получит эта страна. Это вовсе не значит, что вы не должны принимать во внимание интересы своей компании и страны — не следует лишь допускать их доминирования. Нужно вести промышленную деятельность таким образом, чтобы она способствовала развитию принимающей страны и росту благосостояния ее жителей. Не следует заниматься бизнесом, который не пойдет на пользу принимающей стране, даже если он может принести ощутимую выгоду вашей компании и вашей стране. Чрезвычайно важно, чтобы, участвуя в экономическом обмене за рубежом, компании руководствовались этим основополагающим принципом.
Это будет способствовать снижению напряженности в отношениях между государствами и их взаимовыгодному сосуществованию.
Удовлетворение от вклада в развитие культуры
Сегодня часть мирового населения обитает в странах, развитых в культурном и социальном отношении, но многие миллионы людей пока не достигли этого уровня. Их страны тоже будут постепенно развиваться и процветать. Образ жизни их граждан в культурном и техническом отношении станет богаче и разнообразнее. Для нашей промышленности в таком будущем кроются и миссия, и вызов, сводящиеся к тому, какой вклад мы сможем внести в этот процесс и как сумеем поддержать энергию развития. Организуя свою деятельность за рубежом, мы в состоянии помочь большему числу людей проложить путь к лучшей, более комфортабельной жизни.
Через индустрию — к повышению уровня жизни
Когда в Перу хотят показать иностранным гостям промышленное предприятие, то непременно ведут их на завод Matsushita Electric. Он хорошо там известен и уже давно работает, хотя и не в полном соответствии с местными традициями и обычаями.
Например, «обеденный перерыв» в этой стране бывает во второй половине дня и может длиться три, а то и четыре часа, а на заводе Matsushita для местных рабочих установлен короткий перерыв в полдень, после которого они доделывают дневное задание и расходятся по домам. Через своей бизнес мы стараемся сделать нечто такое, что позволит развить и продвинуть вперед культуру страны пребывания, и если наши действия действительно улучшают жизнь людей, то встречаются с одобрением.
Три условия успешного развития бизнеса за рубежом
Первое условие я назвал бы духом первопроходцев, сильным стремлением к развитию с выходом за пределы страны. Второе условие — четкая схема продажи товаров, а третьим, но жизненно важным, является качество продукции: оно должно быть выше, чем у кого-либо другого.
При наличии товара, отвечающего третьему условию, первые два довольно легко выполнимы. Неважно, какие торговые ограничения могут возникнуть на пути; если мы располагаем товаром, которого больше ни у кого нет, если он действительно очень хорош и доступен по разумной цене, нам остается лишь спокойно сидеть в Японии, а заказчики, услышав о нашей продукции, придут к нам с раскрытыми бумажниками, предлагая работать с ними. Наличие уникальной продукции так же важно, когда мы налаживаем производство в других странах. И даже если продукция не обладает таким выдающимся качеством, мы все равно должны стремиться к воплощению этого всеобъемлющего принципа. Если мы выводим на зарубежный рынок товар, который достаточно хорош, чтобы соперничать с лучшими образцами уже имеющейся продукции, то на пути выполнения первых двух условий могут возникнуть определенные трудности.
Но если нам повезло создать нечто такое, что будет превосходить имеющиеся аналоги, то, пусть даже позиции компании по первым двум условиям не очень сильны, производство этого продукта за рубежом можно считать целесообразным.
Создать поистине выдающийся товар нелегко. Однако можно, благодаря упорству и тяжкому труду, вплотную подойти к этому уровню. Я убежден, что способность создать продукцию, соответствующую самым высоким стандартам, является залогом успеха в расширении бизнеса в других странах, и чем лучше товары, тем выше шансы на такой успех.
Не стремитесь за рубеж, пока не насыщен внутренний рынок
Меня порой спрашивают об отношении Matsushita Electric к участию в международной торговле. На это я отвечаю, что мы пойдем за рубеж после того, как удовлетворим спрос на внутреннем рынке. Я считаю такой ход событий идеальным. Если, например, складываются такие условия, что лучше продавать товары за рубежом, чем у себя дома, чтобы получать
валютную выручку, позволяющую увеличить вклад в развитие своей страны, это будет вполне разумно. Однако в обычных условиях, по моему мнению, истинная природа коммерции требует сначала насытить рынок своей страны и лишь после этого продавать за границей то, что останется.
Добиваться понимания не только продукции, но и философии
Устанавливая деловые отношения с другой компанией или заказчиком из другой страны, мы считаем важным добиться, чтобы новые партнеры разбирались не только в тех товарах, что мы намерены им предложить, но и в философии управления и всем остальном, что характеризует Matsushita Electric. Если они придут к выводу: «Отлично, если дела обстоят так на самом деле, значит, на эту компанию можно положиться. Цены, пожалуй, высоковаты, но и процесс производства, и представление о порядке ведения дел, и философия бизнеса у Matsushita очень уж хороши!» — значит, мы обретем их доверие и они будут вести с нами бизнес. Именно такого подхода придерживается Matsushita Electric, когда начинает работать за пределами страны. Мы побуждаем местных жителей поддержать наши представления о том, как нужно вести дела, о правоте и справедливости и согласиться с нашими взглядами на управление: «Мы в Matsushita Electric руководствуемся такими принципами управления, а наше кредо бизнеса таково. Если вы приемлете это кредо, то милости просим приобретать наши товары. Но скидки на них мы не даем».
Таков наш подход; реализовать его на практике оказалось весьма нелегко, но мы выяснили, что если вести дела честно и справедливо, то в конце концов своего добьешься. Мы приняли эти принципы к руководству и через некоторое время оказались в числе ведущих экспортеров нашей страны.
Все мы — люди
Японские методы управления получили широкую известность во всем мире, а их достоинства и недостатки стали предметом серьезного обсуждения. Я же уверен, что, поскольку и те, кто руководит бизнесом, и те, кто в нем работает, представляют собой род человеческий, неважно, в каких странах мы родились и живем.
Более того, признание того, что все мы — люди, является одним из основополагающих принципов управления. Очевидно, что образ жизни и традиции разных народов заметно различаются между собой, но основные потребности и свойства человека повсюду одни и те же.
Коносуке Мацусита, основатель Matsushita Group и PHP Institute, Inc. («За мир и счастье через процветание»), родился в префектуре Вакаяма в 1894 г. Девяти лет от роду он отправился в Осаку, где начал работать подмастерьем, а в 1910 г. поступил на работу в Osaka Electric Light Company (теперь — Kansai Electric Power).
В 1918 г. Мацусита основал предприятие Matsushita Electric, которое в 1935 г. было преобразовано в Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., где он стал президентом. В 1961 г. занял пост председателя совета директоров, а в 1973 г. вышел в отставку, сохранив за собой должность советника.
В 1946 г. Мацусита основал PHP Institute для изучения и распространения идей о достижении мира и благосостояния общества через духовное и материальное развитие.