Есть ли в бизнесе такая проблема, как «хронические заболевания», и что бы вы отнесли к ним? Когда и как можно признать систему управления в компании нездоровой: громоздкой, архаичной, неэффективной?
–Термин «хронические заболевания» действительно можно использовать для того, чтобы обозначить некие системные проблемы компаний. Как правило, эти проблемы позволяют организациям долгое время работать, но не с самыми высокими показателями. К таким «заболеваниям» можно отнести неэффективную структуру, затрудняющую реализацию бизнес-процессов, непродуманную кадровую, производственную, маркетинговую политику и другие проблемы, многие из которых могут объясняться исторически сложившимися особенностями компании.
«Хроническими болезнями» страдают и коммерческие, и государственные предприятия, и негативный эффект от них может копиться годами. Конечно, такие заболевания для любой компании остаются ахиллесовой пятой, и слабость эта, как правило, проявляется при изменении или ужесточении рыночных условий. Согласитесь, трудно, например, без эффективно работающей кадровой службы справиться с кризисной ситуацией сокращения персонала, оперативного массового найма специалистов нового профиля или в новом регионе.
Что касается системы управления компанией и ее эффективности, то ключевой критерий только один: бизнес должен демонстрировать результаты в соответствии со стратегией и целями, которые поставили перед ним акционеры. Если результаты далеки от плановых, причем в течение длительного периода, это повод для поиска системных ошибок управления. Но даже если бизнес растет как на дрожжах, в какой-то момент топ-менеджмент должен сказать себе: «Стоп. Мы выполнили план по захвату рыночной доли, заработали определенное количество денег. Теперь нужно заняться оптимизацией внутри компании». Любой грамотный руководитель понимает, когда наступает такой момент, и не пренебрегает им в угоду краткосрочной прибыли. И в период кризиса особенно важно не поддаться таким настроениям. В недавно опубликованном отчете PWC отмечается, что большинство топ-менеджеров видят сегодня больше угроз для бизнеса, чем 3 года назад, и считать кризис временем новых возможностей готовы лишь 39% — почти в 1,5 раза меньше, чем в среднем по миру, где к числу оптимистов относят себя около 60% руководителей.
Компания «Рольф» (автодилер), перейдя к дивизионной системе управления, наконец-то стала рентабельной. Можно ли говорить о том, что столь известная компания с большим стажем на рынке могла себе позволить «хроническую болезнь» в тучные годы, а в кризис вынуждена была пойти на изменения и преодолеть ее?
— Чтобы разобрать детально кейс компании «Рольф», нужно располагать большим объемом информации. То, что компания стала рентабельной, напрямую не следует из ее перехода на дивизионную систему управления: на ситуацию могло повлиять множество других факторов, хотя, казалось бы, да — сейчас конъюнктура российского автомобильного рынка дилерам не благоприятствует.
Пример «Рольфа», даже действительно успешный, в любом случае не является универсальным рецептом. Бизнесы настолько разные, что то, что подойдет одним, окажется губительным для других. Подходов к организации управления множество — линейный, матричный, функциональный, проектный, существуют также и другие, в том числе смешанные подтипы. Все они могут эффективно использоваться в соответствующих условиях: здесь требуется чутье руководства компании, определяющего, что оптимально соответствует задачам бизнеса в конкретный момент и с учетом стратегии.
Но приведу еще один пример, показывающий, насколько относительным может быть успех. Речь о компании Walmart — одном из крупнейших ритейлеров мира. Эта компания успешно создала плотную региональную сеть, выработала ряд новых подходов к рекламе, ценообразованию и маркетингу в ритейле, стала ИТ-лидером в своей отрасли. Но акции Walmart на протяжении последних 10 лет очень мало изменились в цене. Можно сказать, что «стабильность — признак мастерства», но инвесторы ждут новых — не меньших — достижений, в противном случае они видят риски стагнации, сокращения дистанции между лидером и конкурентами.
«Кассовый разрыв» — это хроника или норма бизнеса? Какие примеры успешных моделей преодоления этой проблемы вы могли бы рекомендовать коллегам?
— Кассовые разрывы, увы, стали буднями российского бизнеса. Но не всегда их наличие говорит о системных ошибках управления: к подобной ситуации может тяготеть сама бизнес-модель компании. Например компаниям с проектным типом деятельности — к ним относится большинство ИТ-компаний — основную часть поступлений дает исполнение проектов, а это значит, что деньги от заказчиков поступают в бюджет исполнителя не систематически, а через определенные промежутки времени.
•••
Необходимо более внимательно заниматься финансовым планированием и портфелем проектов, более жестко контролировать приходы и расходы. В нашей компании, например, было принято решение о более масштабном участии финансового блока в процессе управления денежными потоками: финансисты начали проактивно подходить к контролю платежей, активнее работать с банками.
Кроме того, в подобной ситуации выручает диверсификация бизнеса: она позволяет обеспечить регулярный входящий финансовый поток за счет периодически оказываемых услуг. Например, абонентские платежи за сервисные услуги обеспечивают поддержку проектного бизнеса в ситуации, когда заказчики еще не рассчитались за сделанную работу по проектам. Это требует четкого учета и планирования расходов и поступлений, но, выстроив денежные потоки внутри компании подобным образом, мы убедились, что диверсификация реально работает.
Внутренняя оппозиция — это болезнь или норма? Как сохранять конструктивное сотрудничество в этом случае?
— Как известно, совершенства в мире нет, поэтому даже самые «красивые» бизнес-решения могут устраивать далеко не всех. Внимательный руководитель обязательно должен считывать ту информацию, которая приходит к нему от людей, и не давать локальной проблеме разрастись до масштабов корпоративной эпидемии. А это значит, что ему необходимо не упускать из поля зрения операционную деятельность, выстраивать правильный баланс между тактикой и стратегией и постоянную обратную связь.
В ситуации, когда эксперты прогнозируют, что кризис отбросит большинство компаний на 30 лет назад, тратить ресурсы на корпоративные войны — большая роскошь. Как подсчитали эксперты McKinsey, темпы роста совокупного объема корпоративной прибыли в реальном выражении могут к 2025 году снизиться с 5% до 1%, то есть практически до уровня 1980 года. Поэтому, если говорить о самом важном и сложном активе любой компании — ее сотрудниках, необходимо найти баланс между едиными корпоративными ценностями и культурой, ориентированной на открытость, инициативу, появление и воплощение новых идей.
Пример из нашего опыта. По мере роста «Сервионики» бизнес-процессы компании стали значительно отличаться от материнской структуры, хотя мы работаем на одном рынке — ИТ-услуг. Отличия связаны со спецификой нашей работы как сервис-провайдера. И когда наши потребности как самостоятельного подразделения становились все более заметными, эта разница проявляла себя более и более очевидно. Делая выбор между тем, чтобы обслуживать такие потребности самостоятельно, и тем, чтобы перестраивать работу служб материнской компании, мы склонились в пользу первого варианта. В конечном счете это привело к решению о создании ряда собственных служб вместо того, чтобы пользоваться централизованными корпоративными сервисами группы компаний. Сейчас у «Сервионики» собственные службы АХО, HR, логистики и закупок, аутсорсинговая PR-служба и так далее. Вместо того, чтобы тратить силы на борьбу или попытки совместить несовместимое, мы пошли по пути самообеспечения и не пожалели о таком выборе.
И еще один нюанс. Если мы говорим о конструктивной оппозиции внутри компании, то это нормальная рабочая ситуация, заслуживающая внимания руководства и диалога с сотрудниками. Но если происходит откровенный саботаж или размер бизнеса настолько мал, что протест принимает критические обороты, то совет здесь может быть только один. И я позволю себе процитировать всеми любимого персонажа фильма «Покровские ворота»: «Резать, резать к чертовой матери, не дожидаясь перитонита!»
Особенно это актуально для небольших структур, где все держится на взаимозаменяемости сотрудников и совместной работе на общую цель. Штат нашей компании вырос с 45 человек до более чем 1,5 тыс. сотрудников, и на этапе роста до пары сотен человек никакие протестные движения нами не допускались. Сейчас компания, конечно, больше, и мы стараемся учитывать все точки зрения, но ключевое слово — конструктивные.
Один миллиардер в США всю жизнь скупал компании, объединял их и продавал как холдинг, но однажды очередной «холдинг» никто не купил, и ему пришлось лично им управлять… Все закончилось плачевно.
В чем, на ваш взгляд, состояло «хроническое заболевание» этого бизнесмена как топ-менеджера?
— Вы предлагаете мне «поставить диагноз по фотографии», но насколько он будет точен? Причин такого провала может быть множество.
Какие бы эффективные схемы не изобретали менеджеры и консультанты, жизнь всегда окажется богаче и интереснее, категорически не желая в готовые схемы укладываться. Если даже в гражданской авиации, а это отрасль колоссально регламентированная, частой причиной неудач оказывается человеческий фактор, то что говорить о других отраслях?
Но давайте сделаем ряд предположений. Например, герой нашего примера мог быть великолепным продавцом, но плохим управленцем. У него могли быть нездоровые амбиции, проблемы с делегированием, которые помешали нанять эффективных менеджеров. Ему могло не повезти с ситуацией на том рынке, где он работал: мог случиться застой или, напротив, сильно повыситься конкуренция. Также могли не совпасть бизнес-культуры объединенных активов, что помешало наладить их эффективную работу в короткий срок. Наконец, человеку могло просто отказать чутье, будь тому виной хроническая усталость или какие-то личные проблемы, например, со здоровьем или в семье. Человеку свойственно ошибаться, а универсальных бизнес-рецептов просто нет. В определенном смысле подстраховать от таких стихийных бедствий помогает наличие коллегиального органа управления компанией — совета директоров, который совместно вырабатывает стратегическое видение, в том числе по вопросам слияний и поглощений, управления прибыльностью активов.
Когда чрезмерное стремление компании к инновациям может быть во вред бизнесу? Как отследить, чтобы этого не произошло?
— Чрезмерное стремление к инновациям плохо постольку, поскольку может нанести вред все чрезмерное. Одно и то же средство может стать и лекарством, и ядом. То же самое и с новыми технологиями, хотя они реально могут создать конкурентное преимущество, оптимизировать бизнес, выдвинуть компанию на корпус вперед в конкурентной гонке. Мы видим, как часто это работает, например, в высококонкурентных областях массового сектора: в розничной торговле, банкинге, телекоме. «Сервионика», а точнее, входящий в нашу компанию аутсорсинговый контакт-центр «ЛоджиКолл», реализовал масштабный проект по оптимизации системы дистанционного банковского обслуживания для «Сбербанка». Сейчас мы работаем практически со всем корпоративным сегментом клиентов банка, а это более 1,3 млн компаний разных масштабов бизнеса во всех регионах. Благодаря использованию аутсорсинговой модели, применению различных инновационных решений для организации и поддержки работы контакт-центра мы смогли вывести качество сервиса на гораздо более высокий уровень, чем было до проекта. 95% клиентских вопросов стали решаться на уровне контакт-центра, а общая удовлетворенность клиентов «Сбербанка» качеством обслуживания выросла до 85% при среднем уровне по отрасли в районе 77%. Например, мы первыми в России предложили корпоративным клиентам крупного банка возможность обращения через веб-чат. И в ряде случаев это клиентам оказалось удобнее, чем ехать в офис, оставлять обращение на сайте банка или звонить. У клиента есть выбор общаться с банком по любому удобному каналу, и это важный аргумент в пользу их лояльности. А она дорогого стоит даже для такого большого банка, как «Сбербанк».
Еще один показательный пример из нашей практики. Компании «Фрешмаркет», входящая в ГК «Окей», в 2015 году вышла на высококонкурентный рынок розничной торговли с амбициозным проектом. Она запустила более 30 продовольственных магазинов «ДА!» в Москве и Подмосковье, а в 2016 году намерена покорять регионы. «Сервионика» полностью обеспечила запуск ИТ-инфраструктуры компании, включая оборудование и подключение торговых точек, приняв в дальнейшем обслуживание этой инфраструктуры на аутсорсинг. Это позволило «Фрешмаркету» взять резкий старт, сконцентрировавшись исключительно на профильных задачах.
Универсального рецепта, как использовать инновации, конечно, нет. Такие проекты отличает то, что они являются высокорисковыми: они многое могут дать компании, но и ставки достаточно высоки, и цена ошибки существенно возрастает. Баланс здесь, как и во всем остальном, достигается при помощи таланта руководителей, четкого видения рыночной ситуации, отлаженного взаимодействия как внутри компании, так и между заказчиком и клиентом.
С какими «хроническими заболеваниями» компании могут благополучно жить и развиваться, а какие губительны, и важно их не запускать?
— С постановкой данного вопроса я категорически не согласен. Считаю, что хронические болезни бизнеса нужно решать сразу же, как только они дают о себе знать. Здесь все то же самое, что и с человеком: проще и дешевле вовремя диагностировать и предотвратить развитие серьезной болезни, чем потом бороться с последствиями. Движение — это жизнь, и в компании тоже не должно быть застоя. Компания, руководство которой перестало реагировать на тревожные сигналы, на «повышение температуры» в коллективе, неизбежно погибает.
* Александр Ельцов, генеральный директор компании «Сервионика».
Беседовала Анна Баграмова