- Честно говоря, я не отношусь к книгам по бизнесу, как к руководству к действию. Когда-то я услышала от одного известного человека, что в хорошей бизнес-книге всегда есть только одна хорошая идея. И просто отлично, если ты сможешь ее использовать.
Основная идея этой книги в том, что компания должна быть адаптирована к масштабированию и гибкости. Я не могу сказать, что эти факторы единственные, но они действительно очень важны для успеха бизнеса. Потому что сейчас происходят быстрые изменения в мире, много рисков. И если ты не можешь постоянно изменяться, ты теряешь свои позиции, не можешь выживать. Компания должна быть гибкой, но это сложно сделать. В моей компании 300 человек, и я понимаю, что мы не гибкие, и это мне, мягко говоря, не нравится. Мне по душе, когда я сказала, и это сделали. И когда я сказала, что нам нужно придумать какой-то интересный ход, мы проговорили разные пути, и после этого наша задумка воплощается только частично, меня это беспокоит. Но пока волшебной палочки, позволяющей оперативно решать все вопросы, нет. Это постоянная работа — делать компанию быстрой, динамично меняющейся.
Масштабируемость тоже важна. Я в конце марта была на форуме, где обсуждалась госпрограмма развития малого и среднего предпринимательства. Там говорилось о том, то к 2030 году доля малого и среднего предпринимательства в России увеличиться с 20 до 49 процентов, и какие меры для этого предпринимаются. На форуме были очень интересные спикеры — ведущие бизнесмены, которых интересно послушать, потому что у каждого своя парадигма ведения бизнеса. Интересно выступал владелец и основатель компании «Киви». Он сказал, что в России много стартапов, но мало бизнесов, которые после этапа стартапа развиваются — многие компании так и болтаются на уровне полувыживаемых стартапов. Он, прежде всего, имел в виду е-коммерс (продажа через Интернет), но все знают, что это гораздо более быстрый бизнес — там быстрее развиваешься, чем в офлайне. Действительно, не многие компании проходят порог новичков, особенно в короткие сроки. У нас нет ключевых компетенций, интеграторов. Но это вопрос даже не в поддержке государства. Я предполагаю, что часто у людей нет смелости, понимания, как сделать большой бизнес. Поэтому масштабирование важно: оно требует многих знаний, перехода к процедурам, автоматизации. Мы решаем это за счет автоматизации, бизнес-процедур, за счет людей с более высокой квалификацией.
Дизайн для меня — это прикладная вещь. В книге же говорится, что дизайн может быть основной идеей, позволяющей масштабировать бизнес и развивать его. Для меня эта идея нова. Я много работаю с коллекциями, посещаю выставки, вижу много потрясающе красивых вещей, которые, тем не менее, не позволяют компаниям зарабатывать много денег. Все-таки дизайн в данной книге подается не как внешняя оболочка, а именно как идея продукта, месседж, который он несет, видение этого продукта. Это, скорее, не дизайн, а видение — зачем этот продукт нужен людям, почему он будет приносить деньги. Нельзя построить успешный бизнес, когда ты не понимаешь, что у тебя за продукт. Его видение — чем он отличается от конкурентов, как и зачем ты его будешь создавать, и будешь ли ты его любить. Потому что все великие бренды — это любовь к ним потребителей и рынка. В этом контексте дизайн действительно играет очень важную роль в успехе бизнеса.
Подходят ли описанные в книге идеи под любой бизнес, как в этом уверен автор? Наверное, да. Я — человек очень лояльный к бренду. И если я нашла что-то, что мне нравится, у меня просто нет желания куда-то уходить, менять продукт или услугу. Когда ты начинаешь мозгами разбирать, почему тебе нравится именно эта марка, то понимаешь, что за этим стоит потрясающий дизайн, но в рамках концепции. Когда мы приходим в мой любимый «Старбакс», я понимаю, что там особое настроение, там вкусно, ароматно, и это создает настроение. Если дизайн, проявляющийся в каждой мелочи, создает настроение — тогда он мне нравится. Но это безумно сложно сделать: это должно быть на кончиках пальцев, это вдохновение, за которым стоит очень талантливый предприниматель. Конечно, всем хотелось бы быть более талантливыми.
Из книги мы узнаем, что вдохновителем дизайна Coca Cola было не первое лицо, но в большинстве бизнесов первое лицо должно иметь видение, куда и зачем движется бизнес, иметь видение продукта. Любую машину, автобус, поезд ведет один человек, который знает, куда он едет. И не важно, сколько людей сидит в автобусе. Роль первого лица в этом.
Автор книги «Как захватить рынок, адаптируясь к переменам» Дэвид Батлер пишет о том, что надо добиваться от персонала не личных заслуг, а вовлеченности в общий процесс, чтобы все шли к одной цели. Это идеальная картина — когда ты имеешь не сотрудников, а союзников. Добиться этого сложно. Наш сотрудник — начальник складской логистики — проработал в компании Coca Cola 20 лет и много, с увлечением и вдохновением рассказывала нам про их корпоративную культуру. И я понимаю, что это затратно — вкладываться в ключевые компетенции, но этот вклад намеренный. Я узнала, что персонал Coca Cola постоянно тренингуют лучшие тренинговые компании — например, чтобы у людей была враждебность к компании Пепси-Кола. Поэтому, когда их основной конкурент совершает определенный шаг, любой сотрудник хочет порвать его, потому что в нем эти чувства тренингованы. Но я считаю, что в нашей культуре странно тренинговать такую враждебность. Это целенаправленные действия, за которыми стоят усилия многих людей, огромная работа, направление деятельности.
В российском бизнесе такого тщательного, целенаправленного подхода к дизайну, как к методу движения бизнеса вперед, я не встречала, это сложная история. Не знаю, есть ли такие удачные кейсы в России. Большая проблема — инертность людей: они хотят приходить в комфортные условия на работу, получать деньги и никуда не двигаться. В этом вина не только сотрудников, но и руководства, которое не транслирует направление движения бизнесы. У нас были кризисы в компании, которые мы сложно преодолевали, и я просто выходила и говорила: «Или мы сейчас что-то делаем, или завтра компании не будет, и вы потеряете рабочие места. Мы вместе все потеряем». И мы работаем, сжав зубы — и благодаря такой сплоченности мы выживали. Тогда было важно, что я показывала пример — сама работала, включалась на разных уровнях. Но это была не ежедневная творческая работа, а консолидация угрозы.
Автор говорит о том, что стандарты создают общий язык и задают четкое направление работы. Я согласна с этой мыслью, потому что я как покупатель требовательна к стандартам. И если компания не обеспечивает то, что она гарантирует, я с ней работать не буду. Если я приду в салон к 9 утра по записи, а моего мастера на месте не будет, я туда не вернусь, потому что это бардачное место. Мы пытаемся внедрять стандарты, у нас много направлений, нюансов. Например, мы стараемся делать гарантированные сроки отгрузки по определенному таймингу. У нас все расписано по часам, ведется мониторинг — укладываемся мы или нет — у нас есть показатели, и расписано, что нужно сделать, чтобы успеть. У каждого сотрудника склада есть инструкции, чтобы этот заказ уехал вовремя. У нас жестко расписаны все процедуры — это операционная деятельность, для которой стандарты легко расписать. Но как это расписать для всей компании, я не очень понимаю. Как стандартизировать творческую работу — заказы, проекты? Также я уверена, что стандарты часто убивают инициативу и творчество. Они хороши там, где есть повторяющиеся процедуры, которые легко оцифровывать и автоматизировать. То, что не автоматизировано, не может иметь стандартов: там должны быть другие показатели, бизнес-процессы.
В книге говорится, что согласно многочисленным предсказаниям, мы входим в новую эпоху, когда в центре внимания будут инновации в области моделей хозяйствования. Особенность этой эпохи в том, что роль ведущих в инновационных процессах возьмут на себя крупные компании, которые со своими колоссальными активами и глобальным масштабом будут готовы усвоить стиль поведения начинающих предпринимателей.
Вчера читала в Интернете, что мы входим в новую эру индустриализации — это глобальный тренд. Все говорят, что мы входим в новую эру, но как ее называть и чем она характеризуется? С точки зрения того, что крупным компаниям нужно конкурировать со стартапами, это сложная задача, но это происходит сейчас во всем мире. В любой компании много проблем со стратегической деятельностью, и первые лица часто являются операционными руководителям, которые поддерживают существующую ситуацию, обеспечивая стабильный рост, но они не готовы к риску и инновациям, потому что у них есть акционеры, банки. И они не могут на это пойти, в отличие от стартаперов, которые предоставлены сами себе, и риски лежат только на них самих. Сложно быть инновационным, будучи руководителем крупной компании. И в книге говорится, что такая огромная компания, как Гугл, в последнее время не генерирует новые идеи, а скупает удачные проекты на рынке за огромные деньги. Они не могут сгенерировать новые продукты — просто не успевают. Это сложно, поэтому здесь не вопрос конкуренции со стартаперам, а в том, что стартаперы приходят со своими идеями, а дальше их разбирают «монстры» — лидерство монстров неоспоримо.
И, кстати, то же самое произошло с Coca Cola: интересно было прочитать, что напиток придумал один человек, который не мог его никак продать. И в итоге продал предпринимателю за 2,5 тысячи долларов, и тот развивал этот бренд. То есть в бизнесе всегда есть люди-идеи и люди-предприниматели, которые эту идею развивают и продают. И это факт, как бы это печально не было. Есть, конечно, универсальные люди, вроде Стива Джобса, но это единичные уникумы, это сравни таланту Моцарта. Предприниматель — это человек, который рассмотрел что-то уже существующее и пытается это использовать. Креативных предпринимателей, которые что-то придумывают, не существуют.
В марте на форуме был человек, который подсмотрел идею у западных рынков и пошел и сделал что-то похожее. Но он не придумал нишу, а занял существующую. Я не знаю таких кейсов, когда в кресло директора крупной компании сел человек, придумал новую нишу и повел туда компанию. Такие вещи очень редки. Это удел стартаперов, которые что-то увидели, придумали, залезли в эту нишу, расширили ее, дали туда хороший продукт, а дальше у них не хватает денег или предпринимательской жилки, и кто-то крупный приходит и забирает этот проект.
Наталья Аншина, генеральный директор, учредитель компании Oasis.
Наша справка. Oasis — поставщик сувенирной продукции на рынке России. У компании свой собственный каталог сувениров, и она входит в тройку лидеров промоиндустрии в России. У Oasis есть дилерская сеть по всей России: от Калининграда до Владивостока и собственные представительства в Санкт-Петербурге, Алма-Аты, Гонконге. Сайт компании — www.oasiscatalog.com
Подготовила Светлана Федюкова.