— Дизайн — это средство для повышения стоимости бренда. И кому еще, как не компании Coca-Cola это известно. Они активно используют все преимущества бренда, в частности дизайн мышления, для повышения стоимости бренда. Как мы понимаем, стоимость компании Coca-Cola состоит в первую очередь из goodwill — то, как люди воспринимают торговую марку Coca-Cola и другие торговые марки из портфеля этой компании. Все это стоит гораздо дороже, чем физические заводы по разливу газировки и все физическое имущество компании.
Автор книги пишет, что каждая компания, если хочет стать успешной должна быть способна как масштабироваться, так и быстро адаптироваться. Компании типа Газпрома становятся такими большими и непотопляемыми, что кажется, что им не нужны такие рекомендации. Они могут оставаться такими, как они есть. Но если раньше компания, вырастая до определенного размера, становилась практически непотопляемой, то сейчас ее масштаб может сыграть с ней злую шутку. Как раз в первых главах книги автор упоминает о компании Blockbuster, которая была крупнейшей на рынке проката видеокассет за одним неприятным моментом. Сам рынок проката видеокассет практически умер в конце нулевых, а вместе с ним завершила свое существование и крупнейшая на этом рынке компания. Поэтому именно способность быстро адаптироваться невероятно важна, потому что сейчас нас окружает туман, непредсказуемость событий. Способность масштабироваться позволяет получить большой запас прочности по сравнению с малым и средним бизнесом. А вот способность адаптироваться — это способность менять курс, видоизменяться, быть гибким.
Уже заранее можно понять, что компания перестала быть гибкой — меняется скорость реакции. Сейчас мы говорим про то, что сократился срок от запроса клиента до реализации его проблемы. Привожу пример: мой запрос «я хочу пить, я голоден. И хочу сделать это красиво — выпить не просто холодную воду, а воду с экологической историей, которая говорит, что эта марка воды заботится об окружающей среде, утилизирует упаковку». Автор книги показывает, как они исследовали проблемную марку питьевой воды в Японии и как перезапустили новую торговую марку. Можно видеть, как компания не реагирует, как она дрейфует. Просто рынок такой, что сейчас тяжело представить компанию, которая дрейфует в течение 10 лет, и от нее не убудет, она будет жива и здорова. Ситуацией сразу же воспользуются конкуренты, которые среагируют быстрее. К маркерам, которые показывают, что компания теряет гибкость, относится доля рынка и доходы — это основные показатели, которые есть в каждом бизнесе. Капитализация компании — это индикатор, если она на бирже, например.
Дэвид Батлер начинает книгу словами Антуана де Сент-Экзюпери: «Если хочешь построить корабль, не надо созывать людей на заготовку древесины, не надо распределять работы и раздавать указания. Лучше зарази их тягой к бескрайним морским просторам». Заряжать такой тягой — это задача руководства, гендиректора. Если разделить бизнес на операционную деятельность и некий вижн, то главная забота и задача гендиректора — держа руку на пульсе операционной деятельности, видеть, как компания движется, развивается, масштабируется. При этом показывать картинку, которая будет воодушевлять сотрудников и партнеров. И строить те идеи, которые будут нравиться и сотрудникам, и коллегам, и партнерам. В этом плане Coca Cola сильно трансформировалась за последние 15 лет. Все, что они делают с точки зрения дизайна, вызывает уважение, то есть у руля дизайна стоят правильные люди. С другой стороны, масштаб этой компании невероятно велик — это школа жизни.
Дэвид Батлер пишет, что именно дизайн помог компании приобрести компании масштаб и способность к быстрой адаптации: «На протяжении более 100 лет компания Coca-Cola, используя возможности дизайна, смогла придать своему бизнесу колоссальный масштаб и распространить свое присутствие более чем на двести стран мира, создать 17 брендов стоимостью миллиард долларов каждый, установить сотрудничество с более чем 20 млн предприятий розничной торговли и довести объем ежедневных продаж почти до 2 млрд единиц продукции. Тем не менее, компания и по сей день учится.
На этапе, когда компания выросла до большого масштаба, качественный рывок способен дать дизайн». Я обратил внимание, как автор книги описывает дизайн. Он пишет про методы коммуникации, про упаковку и про многие другие работы, которые есть не только в визуальной картинке.
Автор считает, что к созданию дизайна надо подключать всех сотрудников. По-моему мнению, делать это совсем необязательно. Потому что было бы странно рассчитывать на результат от мерчендайзеров, которые расставляют товар по полкам. Хотя, с другой стороны, это тоже дизайн, выполненный по четким правилам. Дизайн присущ каждому объекту, процессу, коммуникации. Поэтому найти методы улучшения, а это и есть дизайн, можно в каждой цепочке, в каждой упаковке, что позволит сделать объект или услугу более привлекательными. Но как привлечь к этому процессу все уровни сотрудников? Собирать людей постоянно и заставлять выполнять не свойственную им функцию, сложно. И как их мотивировать? Скорее, нужно говорить про определенный уровень сотрудников компании, которые в этом момент включаются в процесс с высоты своих навыков. Здесь очень важна функция и должность арт-директора, который является хранителем бренда — человеком, который не вовлекается в процесс дизайна, но на выходе фильтрует то, что получается. Он должен мотивировать дизайнеров независимо от их должности, говорить им: «У тебя классно получается, давай помогай нам!» Находить людей, которые могут дать ценный совет. Его задача — выгребать огромное количество ненужных, старых, некрасивых идей, перерабатывать их и находить среди них крупицы ценных идей.
Дэвид Батлер пишет: «Дизайн — могучая сила. Если вы поймете, как он создает ценность, и сделаете выбор в пользу целенаправленного дизайна, то высвободите силу, которая обеспечит вашему бизнесу масштаб и позволит быстро адаптироваться. Это помогло компании Coca-Cola; значит, может помочь и вам». Дизайн — это постоянная работа, потому что за последние 10 лет, которые я занимался разработкой коммуникативных платформ, я понял, что никогда нельзя забывать о дизайне. Нельзя сказать — вот я его сдал и забыл о нем. Такой подход — самое губительное для заказчика. Вот мы сайт сделали, вот мы рекламу развесили, ресторан запустили и все. Но нет, приходит новое поколение клиентов, для которых и им необходимо предложить коммуникацию на новом уровне. Поэтому дизайн — это постоянная работа по развитию истории, продуктов, цены, персонала. Потому что, по сути, люди покупают эфемерное чувство радости и счастья, которое предлагает им компания Coca Cola. Попытка разделить функционал и разобщить на цели, задачи, отделы, рассыпает дизайн. Дизайн — это хрупкая конструкция, которая существует только тогда, когда все в компании заботятся о нем. В этом плане я с идеями авторами согласен.
Согласен я с Дэвидом Батлером и в том, что очень важна вовлеченность сотрудников, когда человек забывает о своих целях и задачах и становится частью чего-то большего. В этом плане Coca Cola умело вовлекает людей в игру. Несмотря на то, что есть Фанта, оранжевые пузырьки, дальше идет история про игру, мультяшных персонажей — то, что начинается изнутри. Это то, что заставляет людей жертвовать чем-то личным, заслугами, достижениями. Каждому хочется получить признание за свою работу, стать частью чего-то большого, важного.
Автор пишет, что лидер должен быть готов принять удар на себя. В больших компаниях есть обезличенность принятия решений. В маленькой компании ты берешь удар на себя, потому что больше некому, и развивается огромная ответственность. А в больших международных компаниях уровня Coca Cola инертность начинается с того момента, когда люди бюрократизируются и принимают за данность, что каждый отвечает за свой маленький кусочек и «не приставайте ко мне больше». Но при таком подходе дизайн не будет работать. Главное свойство, которое заставляет шевелиться компанию, — неуемный интерес к тому, что происходит на соседних фронтах рядом с тобой. Если все быстро становится слишком хорошо — оно также быстро затухает. Дизайнер или человек, который берет на себя функцию улучшать дизайн, это такой Буратино, который везде сует нос и находит несовершенства в работе бухгалтерии, веб-сайта, который выдает билеты на концерты. Или он говорит, что ваши афиши остались на уровне 80-х годов и начинает искать новые мотивы, эмоции, фотографии. Он сталкивается с непониманием массы людей, которые работают с ним, потому что они считают, что это все красиво и здорово. Это проблема дизайна. Поэтому каждый человек в роли Буратино вынужден бороться с людьми, у которых «все хорошо». А он, тот самый недовольный, начинает быть катализатором изменений, которые не все хотели бы получить в результате.
Хитрость здесь в том, чтобы на уровне директора поддержать сам подход, идею, что мы не будет увольнять инакомыслящих людей, а станем поддерживать их. А в компаниях с четкой иерархической структурой такое поведение не поддерживается, потому что оно противодействует ДНК выживаемости компании — она большая, она устоялась, а приходит какой-то «малыш», который хочет все разрушить, изменить, внедрить новый шрифт, сказать, что все устарело. И начинается сопротивление: «Мы 15 лет работаем над маркой, и тут приходит какой-то молодой человек, который пытается сделать все по-другому, а откуда он знает, что его идеи выстрелят?»
Все размышления о Coca Cola становятся важными для цифровых компаний типа Гугл, Майкрософт. Оттуда выходят люди с сильным мышлением на тему дизайна. Дизайн существует там как сама методика. Но при этом у таких компаний сильна способность модифицировать продукт, создавать его на ходу и взаимодействовать с потребителем через коммуникации в цифровой среде. Например, есть традиционная история про магазины. Казалось бы, сто лет торговые площади не менялись. А потом приходит молодой человек, который говорит: «Давайте поставим здесь кассу, где покупатели сделают все сами, без помощи кассира». Все скажут, что он с ума сошел — никто не будет покупать, да еще и воровать будут. Он говорит: «Давайте попробуем, сравним». И оказывается, что в Европе стали очень популярны киоски с самостоятельной оплатой в таких супермаркетах, как «Ашан». Потому что пользователи таким образом экономят свое время, но это еще и дизайн. Это способность увидеть несовершенства в этом мире, изменить его и придать красоту через улучшение систем, бизнес-процессов, через то, как это происходит, через уменьшение посредников. Это очень классно и вдохновляет!
Дэвид Батлер пишет, что именно «стандарты создают общий язык и задают четкое направление». Стандарты — это прекрасная история. Они позволяют четко выстраивать клонированных солдат — магазины, торговые марки, развлекательные центры, кинотеатры. Сейчас по стандарту создают все. Это преимущество индустриального мира. Раньше ситуация была такая — люди могли на 0,5 см сделать дверь шире, и под это подбивались все окна и двери. И в итоге они были нестандартными, поэтому установка и работа с физическими предметами была сложной. А стандарт — это хорошая штука, которая позволяет удешевить производство за счет массового тиражирования в 10 или 1000 штук всего того, что можно тиражировать.
Но стандарт в какой-то момент начинает играть злую шутку с компаниями, которые просто начали строгать спички, ножи, дома, автомобили, потому что попытки стандартизировать стандартные вещи — это потеря уникальности, и пользователь вспоминает об этом, например, покупая «Запорожец» и понимая, что он такой же, какой он покупал давно. Тогда он перестает покупать этот товар. С этим часто сталкивается пивная индустрия. Выбирая пиво, человек выбирает новую торговую марку, потому что ему тяжело более четырех раз держать лояльность. Эта нелояльность будет выражена в вечном поиске любимой торговой марки. Клиент сейчас становится нетерпеливым — ему подавай дешевую машину, но при этом уникальную. Но уникальность — это история про дизайн. Внутри она стандартная, со стандартными комплектующими, а снаружи разные корпуса — седан, хечбек и другие.
Вечное стремление удешевить производство, при этом сделав его уникальным, это то движение, которое позволяет дизайнерам чувствовать себя ценными людьми на рынке, если они, конечно, профессионалы. Здесь поправка: компаний, которые позволяют дизайнеру чувствовать себя на своем месте, творить качественный продукт, немного. Поэтому мы понимаем, что сохранять компактный размер команды и стандарты качества работы, требования к сотрудникам — это наша стратегия, которую мы будем выдерживать.
Леонид Бугаев, директор, учредитель компании «Nordic Agency AB».
Подготовила Наталья Матюшина