Масштабирование бизнеса — секрет в технологиях

Автор: Эдуард Остроброд, SELA

Автор книги «Как захватить рынок, адаптируясь к переменам» Дэвид Батлер пишет, что каждая компания, чтобы стать успешной, нуждается как в масштабировании, так и в способности быстро адаптироваться. Важно совмещать эти, казалось бы, несочетаемые процессы. Я согласен с этой идеей. Что касается масштабирования, то для этого в бизнесе должны быть процедуры, описывающие каждый процесс, чтобы людям не нужно было включать голову. Люди разные, и мыслят они по-разному. И как только они начинают думать — могут сделать ошибки. Для отлаженности процессов и нужны процедуры, когда сотрудникам не нужно размышлять над тем или иным шагом.

На одной презентации свое дело представлял предприниматель, который делает заварные пирожные — бизнес он открыл по франшизе. Его спросили: «Зачем вы купили франшизу? Разве сами не можете заварной крем делать?» Он объяснил, что теперь у него есть машина, в которую он засыпает определенное количество муки, сахара, других ингредиентов, и она сама все размешивает, делает тесто, определенное время его держит, и все пирожные получаются на вкус одинаковые. То есть никто не сможет жаловаться на вкус продукта из-за того, что, например, повар поменялся или сахар переложили или не доложили. То есть конечный результат и в целом бизнес в данном случае не зависит от человеческого фактора. Тот же «Макдональдс» — там головы не надо: люди работают как роботы. Это что касается масштабирования.

Но это как хвост у змеи. А голова должна быть гибкой. Если компания хочет ввести новый продукт, гендиректор его разработает, обкатает, утвердит, внесет все регламенты и процедуры — и затем этот продукт после прохода всех процедур будет неизменным. Итак, гибкость нужна, чтобы увидеть новый продукт, придумать его и добавить в ассортимент.

Автор говорит, что именно «стандарты создают общий язык и задают четкое направление». Но нужно сделать так, чтобы правильные действия были легкими. А для этого необходимо средство, которое упрощало бы всем и каждому в компании процедуру исполнения задачи в соответствии со стандартом. Это может быть электронная рассылка, брошюра или сайт. Я согласен с этой мыслью и считаю, что стандарт — это некая аттестация сотрудника для получения должности и успешного прохождения испытательного срока. Если это продавец, то он должен знать определенные скрипты — как разговаривать с покупателем, как здороваться, как задавать вопросы. Если это строитель, то нужно думать только по смете и чертежам, документации. Если это столяр, то у него есть определенные размерные сетки, и он не может сделать шкаф длиннее или шире, иначе он не будет хорошо смотреться. Вы знаете, например, что ваш размер в магазине медиумон будет хорошо сидеть, если в данном магазине все четко, и размер не меняется. А вот принт — это уже креатив. У всех магазинов одежды есть стандарты — сколько должно быть в наличии футболок, штанов, юбок — это матрица. Здесь тоже есть определенные пропорции, которые соблюдают все — это тот же регламент. И я согласен с автором в том, что стандарты должны доноситься до всех сотрудников в обязательном порядке. И инструмент донесения данной информации должен быть удобным и универсальным.

Дэвид Батлер пишет, что дизайн бренда, продукции должен быть согласован с корпоративной культурой компании. «Дизайн позволяет бизнесу обрести как масштаб, так и способность быстро адаптироваться. Дизайн, если применять его стратегически, помогает компаниям развиваться», — говорится в книге. Я согласен с тем, что дизайн может стать для бизнеса серьезным вектором, двигающим компанию вперед. Если это машины, например БМВ, то у них одинаковый перед — две решетки с металлической рамкой — это узнаваемо. Или корпоративная стилистика Apple — сразу понятно, как она выглядит. Есть компании, где бренд говорит сам за себя: даже если вы еще не видите марку, уже понятно, что перед вами за продукт. Это хорошо, но не все могут так грамотно работать с дизайном. Единый дизайн также важен, если у компании большая линия продукции, как, например, у «Проктер энд Гембл», у которого есть еще свои марки — стиральный порошок «Тайд», шампунь Head and Shoulders. Но это не так просто — чтобы продукты отражали бренд.

Дэвид Батлер говорит, что описанные в книге «фишки», которые помогают создавать дизайн, способный двигать бизнес вперед, могут брать на вооружение все компании. Я не согласен с этим, потому что всегда есть нюансы. Разрабатывать свой продукт со своим дизайном — это дорого: требует вложений, разработок. В теории это хорошо, но еще надо учитывать ситуацию на рынке. Дизайн может сильно удорожить товар, и не факт, что у вас будут покупать, если появится такой же товар, правда, менее дизайнерский, но в два раза дешевле. При этом нужно вложиться в рекламу, чтобы объяснить потребителям, почему ваш товар в два раза дороже. Это хорошо, если ты работаешь в такой компании, как «Кока-Кола», а если бы автор работал в маленькой компании с ограниченным бюджетом, то еще неизвестно, как бы он рассуждал.

Автор книги говорит, что к процессу создания дизайна надо подключать все уровни сотрудников. Это утверждение звучит утопически. Каждый должен заниматься своим делом. Дизайнер не может сам все решать: нужен и инженер, и производственный человек, есть рабочая группа, которая напрямую или косвенно относится к продукту. Но зачем нам подключать к дизайнерским вопросам бухгалтера или юриста? Или менеджера по корпоративным регламентам, сотрудников отдела кадров? Если, конечно, в продукте могут быть нарушения авторских прав — тогда нужен юрист.

Почему люди открывают магазины по франчайзингу, а не открывают свой собственный магазин одежды? Потому что они хотят, чтобы ими руководили, четко прописали стандарты торговли, чтобы им построили всю матрицу одежды, чтобы не нужно было изобретать велосипед. И, конечно, важную роль играет бренд. С одной стороны, соблюдение стандартов строго контролируется, а с другой стороны, мы очень гибкие. Мы говорим нашему партнеру: «Хочешь, мы будем рекомендовать, как продавать товар, как делать скидки. Но если не хочешь, сам умеешь — хорошо. Не можешь продавать выше нашей цены, делай скидки и акции на свое усмотрение». Некоторые слушают, что делает наша федеральная сеть, а другие партнеры в городках делают так, как считают нужным, и у некоторых бизнес идет даже лучше. Все зависит от навыков и профессиональной хватки партнера.

Автор книги, главный дизайнер Coca-Cola, призывает: «Добивайтесь от персонала вовлеченности, а не личных заслуг. Секрет в том, чтобы заручиться общей поддержкой, иными словами — добиться, чтобы все сотрудники компании захотели двигаться в одном направлении». Я согласен с этим посылом. Вовлеченность — важная вещь. Но большая часть людей уже либо болеют вашими идеями и им важен результат, они переживают за него. А если мировоззрение человека, его видение мира не совпадает с посылами лидеров компании, даже если вы будете добиваться его вовлеченности, все равно ничего не добьетесь.

Вовлеченность проверяется еще на этапе собеседования, для этого достаточно задать некоторые вопросы: почему человек ушел с предыдущей работы, чего добился там, были ли у него подвиги. Вовлеченного сразу видно. Именно таких мы и стараемся брать. А то, что люди концентрируются на других вещах в свободное от работы время — на здоровье. А если это происходит за счет работы — неправильно, потому что в рабочее время нужно работать на благо компании. Или если сотрудники используют служебное положение для достижения личных, а не корпоративных целей, то они уже нарушают деловой этикет компании.

В книге написано: «Согласно многочисленным предсказаниям, мы входим в новую эпоху, когда в центре внимания будут инновации в области моделей хозяйствования». Роль ведущих в инновациях возьмут на себя крупные компании из-за своей масштабности и влияния. Но при этом для успеха они должны быть гибкими, адаптивными, как стартапы. И тут важна роль первого лица — он должен обладать стилем поведения начинающих предпринимателей, а также находчивостью и развитым интеллектом. Да, в бизнесе действительно наступила новая эпоха, потому что у компаний почти не осталось конкурентных преимуществ — у всех хороший продукт, низкая цена, все сидят в одном ТЦ, все стало похожим. Я говорю про розничные компании, но и в других отраслях ситуация схожая. За счет чего же можно добиться конкурентного различия? За счет эффективности работы, чтобы все было дешевле, по себестоимости. Если раньше все операции делали люди, то сейчас все можно автоматизировать — машина может считать, закупать, заказывать и так далее. Большинство автомобилей сейчас собирают машины, а не люди. Люди только тестируют их. Таким образом, производство стало дешевле. То есть компании, продающие машину на миллион рублей дешевле, выигрывают, так как качество идентично.

Инновации сегодня — это элемент снижения себестоимости, потому что когда цена ниже, можно продавать дешевле и хорошо зарабатывать при этом. Понятно, что крупные компании первые за этим бегут, потому что у них есть ресурсы, специалисты и необходимые условия. Им тяжелее добиться низкой цены при том же качестве, но зато у них большие бюджеты, которые направлены на разработку инноваций, направленных на снижение себестоимости. Конечно, они еще разрабатывают инновационные продукты. Например, кроссовки с GPS у NIKE. Но в основном — это уклон на снижение себестоимости, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Если гендиректор не боится брать на себя ответственность, может вложить деньги и время в инновационный продукт — это здорово! Но если этот продукт или услуга потом не выстрелит, то он потеряет репутацию и, возможно, рабочее место. На кону стоит стабильность или возможность рискнуть и стать лучше, или все потерять. Это зависит от сущности человека — кто-то любит рисковать, а кто-то нет. А вообще-то, новая эпоха началась 20 лет назад, как только придумали Интернет. И с каждым годом появляется все больше технологий, которые можно развивать дальше. Но эта эпоха началась не только что. В целом, могу сказать, что всегда хорошо рассуждать про мощь дизайна продукции и бренда, про его влияние на бизнес, когда работаешь в такой компании, как Coca-Cola, но все же место для подвига есть у каждого из нас!

Эдуард Остроброд, вице-президент корпорации SELA.

Наша справка. Корпорация SELA была основана в 1991 году. SELA — это российская марка стильной одежды. Созданная как семейный бизнес, сейчас SELA — это корпорация, насчитывающая 350 магазинов в 200 городах. Сайт компании www.sela.ru

Подготовила Оксана Паничкина