Чем отличается система управления «персоналом» в семье как в микрокомпании от обычной компании?
— Система управления «персоналом» внутри семьи — это не отношения подчиненного и начальника, а система партнеров. По крайней мере должна быть, но в реальной жизни может быть иначе — кто-то занимает позицию главы семейства и управляет. Дети в этом смысле всегда являются объектом управления. Мне, конечно, кажется некорректным сравнивать компанию (пусть даже микрокомпанию) и семью. Некоторые компании по характеру отношений в коллективе можно сравнивать с семьей, но точно не наоборот. В любой компании, которая является коммерческой структурой, отсутствует понятие, обычно именуемое демократией. Всегда существует иерархия, система подчиненности, структура целей и задач, за которые кто-то отвечает, и с кого-то спрашивают. Сотрудники не голосуют при определении стратегии компании, формировании ее бюджета и т. д. Это право акционеров, все остальные подчиняются, принимая правила игры или не работая в этой компании. В семье, в ее традиционном понимании, мир устроен несколько иначе.
— Как распределены зоны ответственности в семье, есть ли там «должности»?
— Зоны ответственности в семье, конечно же, существуют. Кто-то зарабатывает, кто-то отвечает за дом, хозяйство, детей и т. д. При этом не всегда мужчина зарабатывает, а женщина занимается домом — бывают и исключения. В любом случае зоны ответственности определены или формируются в процессе совместной жизни. Кто-то, условно говоря, является генеральным директором, а кто-то — финансовым. Как мне кажется, эти границы определяются достаточно точно.
— Бизнес-процесс в семье чем-то отличается от бизнес-процессов в компаниях?
— Я бы вообще не называл это бизнес-процессами. Есть вопросы, которые требуют совместного решения, и обычно это происходит не по заранее заданному алгоритму, а в силу необходимости: мы обсуждаем, решаем, постепенно приходим к какому-то единому мнению. Это в семье. В компании все гораздо сложнее. Основное отличие в том, что бизнес-процесс в компании представлен не двумя участниками. Есть четкие роли, зоны ответственности, включая функцию контроля и т. д.
При этом идеальный бизнес-процесс — это тот, который понятен, четко определен и жестко контролируется. В нем есть прописанные роли, оговоренные сроки, поставленные цели. В противном случае вы получаете спонтанно сформировавшийся обычай, не обязательно подчиненный общим целям и стратегии компании. Миссия, ценность и стратегия компании — это общий тренд, они определяют направление движения компании. Бизнес-процессы же описывают очень ограниченный по времени стандартный набор мероприятий для решения стандартных задач в рамках реализации общей стратегии.
— Должность в компании — это синоним ответственности?
— Должность или позиция — это синоним функционала и зоны ответственности.
— Иерархия должностей (по Файолю) всегда необходима в компании?
— Как мне кажется, должности априори определяют наличие иерархии. В любой компании есть набор функций, описываемых через ее организационную структуру, возглавляемых соответствующими руководителями. Должность определяет как функцию, так и позицию внутри структуры компании.
— Как бы вы определили виды, формы бизнес-процессов в компаниях и роль должностей при этом?
— Бизнес-процесс описывает определенный набор действий и мероприятий при реализации или достижении определенной цели — от разработки стратегии до производства нового продукта или выполнения стандартных операций, требующих межфункционального взаимодействия внутри компании. Под формой обычно понимают описание бизнес-процессов через регламенты, порядки, процедуры и т. д. Но даже сложные бизнес-процессы могут быть описаны «на одном листе» через алгоритмы, четко определяющие основные функции каждого из участников такого бизнес-процесса. Эволюция компании, как правило, идет от регламентов как инструментов управления к бизнес-процессам и алгоритмам как инструментам реализации поставленных целей и задач на уровне стратегии, миссии или ценностей.
— Как надо выбирать самые подходящие для компании бизнес-процессы?
— Бизнес-процессы не подбираются, а создаются на основе стратегии, целей и задач компании, под них создаются и выстраиваются бизнес-процессы. При этом через построение бизнес-процессов мы отвечаем не только на вопрос «Чего мы хотим достигнуть?», но и «Каким образом мы хотим этого достигнуть?», определяя таким образом во многом эффективность работы компании. Как правило, бизнес-процессы строятся по некой единой логике, которая включает в себя определение необходимых функций для решения задачи. После определения функций описывается алгоритм взаимодействия между ними. Как мне кажется, самая сложная работа, связанная с управлением компаниями, — это управление через бизнес-процессы, когда мы исключаем цикличность, ненужные операции и функции. Это сложный процесс, но он всегда предполагает создание, анализ и внесение изменений в существующие процессы, а не использование готовых рецептов.
— Главный вопрос: есть ли критерии, когда можно сказать, что ДОЛЖНОСТЬ как доминанта в процессе организации работы фирмы сильно уступает в эффективности системе, где должности размыты, а доминирует процесс, система с целями и критериями их оценки?
— На мой взгляд, одно другого не исключает и друг другу не противоречит. Система управления компании классически делится на управление процессами и управление проектами. Разница в том, что процессы описывают стандартные, регулярно совершаемые операции, целью управления которыми становится повышение их эффективности. В случае с проектами отличительные черты — это разовость, ограниченность во времени, с четко определенными целями в конце, набором участников и критериями оценки эффективности их работы. При реализации проектов проектная команда представляет собой необходимый набор функций. Но это же справедливо и для бизнес-процесса, описывающего кросс-функциональное взаимодействие. При этом лидером проекта не обязательно должен быть руководитель по должности. В случае с процессами мы говорим о взаимодействии между функциональными подразделениями в рамках исполнения стандартных операций, организация работы которых является одной из основных задач/функций соответствующих руководителей. Таким образом, каждый бизнес-процесс предполагает наличие четких зон ответственности, т. е. функционала. Функции группируются и формируют организационную структуру, во главе каждого блока которой стоит руководитель.
— Почему и как появляются в компаниях раздутые штаты?
Это может произойти по разным причинам. Первая — историческая. Предприятие существовало 100 лет со штатом в 100 тыс. человек и продолжает существовать. К сожалению, это часто встречающиеся примеры на российском рынке. Вторая, и основная, причина — неэффективность бизнес-процессов. Нет четкого определения обязанностей сотрудников, пересечение функций и зон ответственности — все занимаются всем или, что хуже, часть функций не выполняет никто. Отсюда дублирование функций, ненужные и необязательные функции.
Отсутствие функции управления процессами рано или поздно приводит к ситуации неконтролируемого роста персонала, несоотносимого с количеством операций в компании. Это вопрос определения критериев, по которым необходимо то или иное количество функционала.
— Каким компаниям и как удается держать штат не раздутым?
— Ответ я дал ранее — просто управляйте своими процессами, четко определяйте зону ответственности, определяйте критерии необходимого количества персонала через ту или иную функцию.
— Проще всего закрыть проблему или решить задачу, ВЗЯВ человека на ее решение, иногда ее взваливают на уже работающих.
— Можно взять на решение задачи человека извне, а можно выделить из уже существующих сотрудников. Возложить ее на существующих сотрудников факультативно или дополнительно к основным функциям — это точно не самый эффективный способ. Человек не может заниматься всем на свете, даже если он суперэффективен и трудолюбив. У нас не было закупщиков. До определенного времени данный функционал выполнял кто-то другой — факультативно, исполняя поручения, но де-факто не отвечая за развитие этого направления в целом, за управление процессом закупок и т. д. При росте объема операций было принято решение о выделении самостоятельной функции со своими задачами, целями и ответственными за это людьми.
— Но именно так поступает 99% руководителей и компаний.
— Если существующая структура функций компании не определяет, кто отвечает за решение задачи, значит, нужно создавать соответствующую зону ответственности. Если же это определено, возникает вопрос эффективности ее реализации — либо никто не поставил задачи, либо не определена ответственность.
— IT-компании первыми стали строить работу через построение бизнес-процессов вместо традиционных должностей или история знает иное?
— Как я говорил ранее, бизнес-процесс и структура должностей друг другу не противоречат. Это дополняющие друг друга элементы управления компанией через процессы и функциональную структуру организации. Бизнес-процесс не может существовать без наличия функциональной структуры, поскольку именно она определяет, кто за что отвечает. А внутри бизнес-процесса вы определяете, кто реализует соответствующий функционал.
— Консультанты сегодня приходят на производство именно с целью перестроить бизнес-процессы. С какими проблемами они сталкиваются?
— В большинстве случаев консультанты занимаются именно бизнес-процессами, пытаются их перестраивать. Собственно, они пытаются ответить на вопрос, насколько существующая структура бизнес-процессов отвечает на вопрос реализации стратегии компании. Проблема, как мне кажется, заключается в том, что любая структура, особенно крупная, это достаточно сложный и консервативный механизм для изменений. И первое, с чем сталкиваются такие консультанты — это противодействие самих сотрудников — никто не хочет ничего менять. Если я работаю 10 лет по понятному и привычному мне алгоритму, то изменить этот порядок очень тяжело. Поэтому всегда все консультанты или те, кто занимается изменением, реорганизацией, реструктуризацией бизнес-процессов сталкиваются с противодействием сотрудников и руководителей. Чтобы начать менять систему нужно ровно 3 секунды — принять решение, что мы ее меняем. А чтобы завершить изменения — это должен быть непрерывный и постоянный процесс. Даже на перестроение базовых процессов могут уходить годы — у нас это может быть 1 год, у Газпрома — 10 лет. В любом случае это месяцы и месяцы работы. Сначала мы описываем, как структура выглядит на сегодня (это ведь тоже структура бизнес-процесса), как она работает, какие в ней заложены проблемы, связанные с нерешаемыми нами задачами. Насколько эффективно построен процесс, не тратим ли мы время на решение вопросов, которые могут решаться по-другому, более оптимально.
— Аутсорсинг отдельных процессов — уже реальность (клининг, рекрутмент, пиар и т. д.), но чем принципиально, на ваш взгляд, отличается традиционная система с должностями от компании, где во главе угла стоят бизнес-процессы?
— Опять не вижу необходимости противопоставлять систему с должностями и систему с бизнес-процессами. Они неотрывны друг от друга. Аутсорсинг делают почти все компании без исключения, вопрос только в масштабах и целесообразности этого аутсорсинга. Каждая компания решает самостоятельно, что она готова или не готова отдать и почему.
— Что происходит с должностями в такой компании с бизнес-процессами? Должности же не исчезают как таковые?
— Я не видел компаний без должностей, может, они и существуют. Например, стартапы могут реализоваться на базе партнерства. Но даже при наличии всего двух партнеров определяются зоны ответственности, т.е. функционал — кто за что отвечает. Назвать функции должностями вопрос, скорее, технический. Если под должностями подразумевается отношение подчиненности, оно все равно будет. Любой современный успешный стартап становится жестко структурированной компанией с должностями, руководителями, начальниками, функциями… Должности никуда не исчезают, и не вижу причин, почему они могут исчезнуть.
— Совмещение должностей — это паллиатив или первый шаг в смене процесса?
— Совмещение должностей — это скорее проблема в управлении компанией. Если вам приходится совмещать должности, значит на какую-то функцию у вас просто нет подходящего человека и вы вынуждены что-то совмещать. Обычно это происходит от неизбежности. Не бывает, что человек делает одинаково хорошо и то и другое. Можно одинаково хорошо делать десять вещей в принципе, но нельзя одинаково хорошо ими одновременно заниматься. Фокус должен быть на чем-то одном.
— Кто в компании может видеть, как система тормозит развитие компании, дает сбои качества, срыв выпуска новой продукции?
— Обычно это выделенная функция. Есть специально обученные люди, так называемые бизнес-аналитики, или бизнес-методологи. Их задача — построение бизнес-процессов, контроль, измерение, оценка эффективности через определенный набор критериев. То есть точно такая же выделенная функция, как юристы, финансисты, бухгалтеры и все остальные. Конечно, многие крупные компании привлекают внешних консультантов, которые анализируют структуру существующих бизнес-процессов на предмет ее эффективности и соответствия поставленным целям. Проиллюстрирую разницу между внутренней функцией и привлеченным аналитиком на простом примере — бухгалтер в штате, который работает каждый день, и аудитор, который проверяет корректность его работы.
— Борьба отделов и департаментов — как она выглядит в фирмах, где доминирует бизнес-процесс, а не должности и отделы?
— Борьба отделов и департаментов существует везде, в любых компаниях, где существуют отделы и департаменты. Это не вопрос наличия или отсутствия бизнес-процессов и должностей. Это всегда вопрос разграничения зон ответственности и полномочий. С разной степенью накала, но всегда так. Как правило, каждый отдел борется за получение полномочий, стараясь переложить ответственность на других товарищей. Условно говоря, больше полномочий и меньше ответственности. Понятно, что не бывает полномочий без ответственности и ответственности без полномочий, но всегда существует масса пограничных вопросов. Все подразделения, которые взаимодействуют друг с другом в рамках определенного алгоритма, сталкиваются с необходимостью разграничения функции и зоны ответственности между собой. Либо за них бьются, либо пытаются спихнуть.
Сергей Дзюбенко, исполнительный директор ГК «Штарк»