Мы же — компания-стартап. Для наших сотрудников эти требования будут негативными. Даже вопрос не в том, что мы не готовы рассматривать кандидатов из госсектора. А вопрос в том, что им просто будет здесь некомфортно. Потому что у нас все очень быстро меняется. Мы не ведем большого количества бумажек, мы договариваемся устно, мы не подтверждаем никаких договоренностей в письмах. У нас нет жесткой стратегии развития, от которой мы не можем отклониться. У нас нет декомпозированной задачи, по которой мы движемся. Мы очень гибкие, мы готовы в любой момент повернуть в ту сторону, в которую нам будет выгоднее. И для нас очень важно найти людей, которые готовы работать в таком же быстром темпе и принимать все изменения. И в таком случае сотрудник из госсектора для нас будет трудным человеком, которого нужно будет постоянно мотивировать, по сути, тащить за собой. Потому что он привык к совершенно другому темпу и стилю работы. И, скорее всего, такой сотрудник не сможет проработать в стартапе долго, потому что это будет некомфортно для него. Это такой информационный вакуум, где беготня и хаос.
Какому кандидату вы отдадите предпочтение при прочих равных — из госкомпании или из частной?
–Все зависит от того бизнеса, в котором я буду работать. Ранее я работала в компании со штатом более семи тысяч человек. И понятно, что такое количество людей подтягивать за собой сложно, проявляется в некотором смысле негибкость. В компании было достаточно большое количество регламентов, формализация работы, строгое следование инструкциям и так далее.
Набирать людей из госсектора в данном случае предпочтительнее. Потому что эти люди привыкли к такому формату работы, когда решение принимается небыстро. Они привыкли вести нормальную, адекватную, деловую переписку, подтверждать договоренности письмами. Они привыкли следовать регламентам, для них это нормальная история. То есть они не относятся к многочисленным правилам как к ненужной бюрократии. У этих людей немножко другой склад ума: они работают неспешно, но при этом дотошно и качественно. И если есть потребность в том, чтобы привести какие-то вещи к полному соответствию законодательству, правилам и регламентам, то специалист из госсектора подойдет намного лучше.
Мы же — компания-стартап. Для наших сотрудников эти требования будут негативными. Даже вопрос не в том, что мы не готовы рассматривать кандидатов из госсектора. А вопрос в том, что им просто будет здесь некомфортно. Потому что у нас все очень быстро меняется.
Мы не ведем большого количества бумажек, мы договариваемся устно, мы не подтверждаем никаких договоренностей в письмах. У нас нет жесткой стратегии развития, от которой мы не можем отклониться. У нас нет декомпозированной задачи, по которой мы движемся. Мы очень гибкие, мы готовы в любой момент повернуть в ту сторону, в которую нам будет выгоднее. И для нас очень важно найти людей, которые готовы работать в таком же быстром темпе и принимать все изменения. И в таком случае сотрудник из госсектора для нас будет трудным человеком, которого нужно будет постоянно мотивировать, по сути, тащить за собой. Потому что он привык к совершенно другому темпу и стилю работы. И, скорее всего, такой сотрудник не сможет проработать в стартапе долго, потому что это будет некомфортно для него. Это такой информационный вакуум, где беготня и хаос.
Поэтому сотрудников нужно выбирать, исходя из потребностей бизнеса, ценностей компании. Какой-то строго негативной истории про сотрудников из госсектора или из частного сектора я рассказать не могу. Люди хороши в той работе и компании, которая им подходит.
В чем трудности адаптации людей из бюджетных компаний, нужна ли она и кому? И как долго она идет?
— Сложность адаптации в частных компаниях заключается в том, что есть такое понятие, как бизнес-ориентированность. А для сотрудников из госсектора этого понятия нет. По причине того, что у них в принципе нет таких целей в работе. Поэтому сложность заключается в том, что необходимо донести до сотрудников мысль, что все наши задачи связаны с улучшением бизнеса. И мы готовы рассматривать любые средства для этого. Я имею в виду законные средства. И для сотрудников из госсектора, возможно, такое понимание будет даваться тяжело. Потому что это, опять же, быстрое принятие решений — это чаще всего не тщательно обдуманные действия, то есть они не согласовываются восемнадцать лет со всеми сотрудниками компании. Людям из госсектора сложно стать бизнесориентированными. В некоторых случаях клиентоориентированными.
Но клиентоориентированность, на мой взгляд, это все-таки больше человеческая, личная история, которая не имеет отношения к конкретной специфике компании. То есть человек либо способен быть клиентоориентированным, либо не способен.
Как вы определяете на собеседовании отношение и готовность кандидатов работать больше, лучше и как надо, а не как хочу или положено?
— Если честно — никак. Это история, с которой бьются все современные компании, которые так или иначе занимаются подбором. Мы в состоянии прособеседовать кандидата и на 100% определиться, что им руководит избегательная, инструментальная, социальная или профессиональная мотивация. Но понять, насколько он будет эффективен, мы не можем. Не потому, что рекрутер не в состоянии этого оценить, а потому, что на эффективность человека влияет множество факторов. Многое зависит от менеджмента. Если менеджер не в состоянии управлять сотрудником, то его подчиненный может быть каким угодно классным, но его эффективность будет падать. Ведь если ему криво ставятся дурацкие задачи, не указываются сроки, ему придется выполнять лишнюю работу.
Поэтому на собеседовании скорее важно задавать вопросы, которые помогут оценить как раз бизнесориентированность и нацеленность на результат. Таких кейсов очень много. Также важны истории про кругозор. Если человек увлечен профессией, то он будет максимум в нее вкладывать, чтобы в ней развиваться. Важно, кто перед вами, — человекрезультат или человекпроцесс. Но если человек увлечен процессом, он будет стараться максимально вложиться в выполнение своих задач.
Да, существует теория о том, что люди из госсектора приходят на работу получать зарплату, а не зарабатывать деньги. Это люди, которые не привыкли работать, и так далее. Но здесь нужно отдавать себе отчет в том, что, вопервых, не стоит стричь всех под одну гребенку. Такие люди есть и в частном бизнесе, безусловно. Вовторых, нужно отдавать себе отчет, что этот отпечаток накладывается по определенным причинам. Задача госсектора очень сегментирована: человек занимается одним участком работы, и в действительности зарплата у него не всегда достаточно высокая. Поэтому у него даже задач таких нет, чтобы упахиваться. К тому же ему за это мало платят. Тут нужно смотреть, насколько человек понимает, что главная задача любой частной компании — это прибыль. А его задача — решать проблемы компании таким образом, чтобы она зарабатывала больше денег. Потому что, чем больше денег зарабатывает компания, тем больше денег зарабатываю я. Если у человека эта причинноследственная связь существует в голове, то с ним, скорее всего, не будет никаких проблем. И он будет готов работать в любой компании, не важно — в частной или государственной.
Наблюдается ли коррупционность мышления у кандидатовбюджетников, у каких профессий, и как с ней бороться?
— Вы знаете, на мой взгляд, это очень индивидуальная история. Легко можно найти человека из частного сектора, который привык к откатам. И в бюджете также можно найти человека, который привык к откатам. Мне кажется, это взятый с потолка стереотип.
Оппозиционность руководству — как с этим у бюджетников?
— Здесь скорее можно говорить об общей гибкости. То есть насколько человек вообще готов принимать изменения, и насколько он готов спорить с руководителем. Я бы сказала, что все очень индивидуально. Поделить людей из частного и бюджетного сектора на два лагеря в плане их оппозиционности к руководству невозможно. Это очень индивидуальное качество, на мой взгляд.
Бюджетники чемто отличаются от частников в плане лояльности компании?
— Лояльность компании в одних людях можно воспитать, а в других — нет. Лояльность нельзя воспитать в людях с инструментальной мотивацией. Они к своей работе относятся как к способу достижения достатка, для реализации материальных желаний. Если у сотрудника, работающего в госсекторе инструментальная мотивация, скорее всего, он оттуда не уйдет. В частные компании чаще всего приходят люди, которые видят, что там условия труда комфортнее, оплата труда лучше. Там задачи интереснее, шире кругозор, люди проще общаются, нет долгой согласованности. Первое время ранее работавшие в бюджете сотрудники пребывают в откровенном восторге от быстроты принятия решений. Им нравится открытость, свобода. В первые три года работы сотрудники более лояльны к частной компании — им все в новинку, их все впечатляет. Если бюджетная компания заботится о своих сотрудниках, они будут к ней более лояльны, особенно если у них был опыт работы в частной, где людей выжимали как лимон.
Совместимость и возможность сотрудничества в команде людей из бюджетных фирм и с опытом работы в частных — что происходит на деле?
— В некоторых случаях это идеальный вариант взаимодействия. Я могу привести пример одной из наших команд. Мы все привыкли махать шашками и быстро, не всегда обдумывая до конца, принимать решения. И в последнее время, чтобы стабилизировать ситуацию, связанную именно с процессами, мы стали нанимать людей из госсектора. И они привнесли в наш коллектив очень многое. Здесь получается такой хороший тандем инициативных людей, которые импульсивно принимают решения, и людей, которые принимают решения очень взвешенно, с обдумыванием рисков, чтобы, опять же, не пришлось десять раз все согласовывать, если они приняли решение неправильно. И эти люди работают на отлично. Первые отвечают за эмоции, а вторые за рационализм. Поэтому в некоторых ситуациях такой тандем — это лучший вариант для того, чтобы систематизировать и регламентировать работу компании.
За что люди получают зарплату? Как и чем отличаются взгляды на этот вопрос бюджетников и частников?
— Принципиальное различие в том, что бюджетники, в основном, получают зарплату, а частники — зарабатывают. То есть люди знают, что есть государственный бюджет, который по определенным принципам разделяется между сотрудниками. И они знают, что повлиять на зарплату фактически не могут. То есть у них есть определенный четкий регламент, квоты и так далее, по которым им выплачивается зарплата. И ты можешь работать больше, активнее или меньше, но есть регламент. И их это расслабляет: зачем стараться, напрягаться, если все равно получишь ту же сумму, что и тот, кто работает без напряжения.
В частных компаниях, разумеется, более эффективным сотрудникам, приносящим бизнесу деньги, платят больше, их и ценят больше. У них больше поблажек — это зависит от компании, но тем не менее они есть. И поэтому люди в частных компаниях стараются проявить эффективность и заработать деньги, а не получить их. Потому что они могут на это влиять в зависимости от своей работы.
Какие практические мысли у вас возникли после прочтения исследования РАНХ?
— В действительности есть история о том, что бюджетники любят поныть, что платят им мало. Если о таких говорить, то это люди, которым всегда будет мало денег, они всегда будут недовольны, они всегда будут говорить сотрудникам частных компаний: «Ты больше зарабатываешь». И при всем при этом они будут годами сидеть в бюджетных структурах. Они не отдают себе отчет в том, что человек, который больше зарабатывает, и работает больше. В принципе, я не знаю, насколько правильны приведенные в статистике цифры. В действительности сейчас же не такая большая разница зарплат между бюджетниками и частниками. У нас всетаки государственная политика направлена на то, чтобы както улучшить жизнь бюджетных организаций. Если говорить про среднюю температуру по больнице, то мне кажется, это не очень верная статистика.
Как бы вы меняли бизнеспроцессы, корпоративную культуру, систему зарплаты и т.д. в приватизированной госкомпании, если бы вам поручили это?
— Если передо мной стоят определенные цели и задачи бизнеса, я бы постаралась ускорить бизнеспроцессы — перелопатила бы все регламенты, вычеркнув все ненужное. Это было бы самым важным — сократить время принятия решений. Возможно, пришлось бы заменить тех сотрудников, которые не готовы быть бизнесориентированными, на тех, кто зарабатывает деньги, а не получает их. Все зависит от бюджетов. С точки зрения процессов самое важное — это их ускорить. Но, знаете, бывают такие госкомпании, где и так все прекрасно!
* Екатерина Мироненко, руководитель HRотдела компании LiveTex.
Беседовала Наталья Матюшина