Компаниям нужны работники в позитиве

Автор: Ольга Григорьева, «Бизнес Инсайд»

Основатель Matsushita Electric вспоминал, что он лично принимал на работу только везунчиков и находил их зачастую по резюме.

  Исходя из вашего опыта, что вы понимаете под словом ВЕЗУНЧИК? Не странная ли это характеристика для бизнесмена?

Я думаю, что везунчик достигает целей лучше, быстрее, эффективнее, чем невезунчик. Он с успехом решает те задачи, которые ему ставят. Подход Мацусита считаю оправданным и интересным.

  Как Мацусита мог по резюме увидеть ВЕЗУНЧИКОВ? Возможно ли это?

— Честно говоря, с этой точки зрения я никогда не рассматривала резюме. Хотя в такой оценке резюме есть здравое зерно. Если человек работает на хороших местах, в брендовых компаниях, про него скажут: «Повезло!» У японцев присутствует преемственность в компаниях, когда дед, отец, внуки работают в одной и той же компании. И потенциальный работодатель понимает, что попасть в такую компанию можно, только если тебе очень повезло. Есть нюансы, которые для нашего менталитета могут быть непонятны. Я думаю, «везение» кандидата оценивается по репутации его предыдущих работодателей и представлением, что в эти компании можно попасть только по великому везению. Тем более, если Мацусита рассматривал резюме и видел, что у человека нет какого-то суперобразования, супердостижений, а он в эту компанию пролез, то он однозначно везунчик. Резюме не очень впечатляющее, а в известную компанию его взяли.

Для меня везунчики — это люди, которые постоянно или часто находятся на волне удачи. Они в таком потоке жизни, когда все получается: они только подумали, а события, будто сами собой складываются. Это те люди, к которым цель сама бежит. Как будто бы мир идет навстречу им. Чтобы быть на этой волне удачи, важно пребывать в определенном состоянии. В состоянии вдохновения, легкости, радости и позитива. Именно на это состояние приходят все блага — деньги, информация, люди, и вообще все происходит так, как ты хочешь. Логика Мацусита понятна — компании нужны работники, которые в позитиве! Кому нужен сотрудник, который находится депрессии, злости? Это же заразно. Если так рассуждать, везунчик с этим вдохновением будет заражать всех вокруг, в том числе и клиента, который получит удовольствие от общения с ним. Уже давно известно, что клиент приходит только за двумя вещами — решением своей проблемы и получением приятных ощущений. И эти ощущения — то, чем он будет заражен. Для меня везунчики — это позитивные люди, которые могут заражать вирусом радости и везения других, и те люди в свою очередь будут для них делать хорошие вещи.

  Сколько везунчиков обычно бывает в нормальной компании, департаменте?

— Сложно сказать. В компании или отделе должно быть минимум 60 процентов, а лучше 80-90 и даже 100 процентов везунчиков. Однозначно их должно быть больше. Если будет наоборот, то зараза «невезунчиков» распространится. Если человеку не везет, у него все время обломы, он пребывает в отчаянии, депрессии. А если он хронический «невезунчик»? И если таких людей в компании 80 процентов, то это не организация, а болото, а в худшем случае — дурдом с неврозами. Поэтому везунчиков должно быть больше. В нормальной организации это соотношение — 80 на 20 процентов, потому что невезунчики наверняка есть, и они имеют свои плюсы. Они вносят лепту в критику. Потому что для оценки нового проекта нужны люди, которые настроены не очень оптимистично, но их доля критики нужна, чтобы учесть опасность, предусмотреть риски. Такие люди делали ошибки, анализировали их — у них есть опыт провалов, поэтому они более осторожны.

  Как влияют везунчики на коллектив? Как их лучше интегрировать, защищать, поддерживать, обучать, наказывать, критиковать, продвигать?

— Однозначного ответа нет. Везунчики могут быть в разных отделах и обладать разной трудовой мотивацией. Если это везунчики, занимающие высокие посты, их нельзя наказывать кнутом, потому что это демотивация. А для везунчиков на рабочих, рядовых специальностях кнут приемлем. Что касается других стимулов — поощрения, денежных вознаграждений, то это зависит от конкретных специалистов. Потому что везунчики из отдела продаж больше мотивированы на деньги. Если это отдел с профессионалами в маркетинге, они ориентированы прежде всего на качество работы, ее содержание, интересные задачи. Здесь нужно индивидуально рассматривать каждого сотрудника.

  Увольнение везунчиков порой неизбежно — как его обставить?

— Все зависит от конкретной ситуации. Бывает так, что у везунчиков возникнет неформальный лидер, на которого все будут ориентироваться.

•••

И этот лидер в какой-то момент может заявить, что его цели важнее целей организации, и он начнет преследовать свои интересы, подрывая изнутри саму политику и стратегию компании. Здесь нужно смотреть на нанесенный вред, его количество и качество. Если качество и количество вреда зашкаливает, если человек, оставаясь в организации, приведет к ее разрушению, его нужно увольнять без сожаления. Иногда мотивированный, хорошо работающий везунчик нарушает дисциплину, но это не приводит к серьезным последствиям — нужно принять решение, что выгоднее: уволить его, найдя сначала замену, или мириться с его выходками.

  Возможно, вы приведете примеры, когда специалисты попадали под описание везунчика, и о том, как они влияют на компанию?

— Да, сталкивалась в двух ипостасях. Первая — везунчик работал в организации в качестве HR-директора и ему во всем везло — все двери открывались, все предложенные им проекты подписывались, было много деятельности, которая поощрялась, все легко происходило. Однако, поскольку ему всегда везло, и он привык, что все двери открыты, что никто не строит ему препятствий, то он, особо не оглядываясь, шел по головам. В результате его многие невзлюбили, многие ему завидовали. Произошла ситуация, когда он стал аутсайдером — сотрудники создали такую атмосферу, когда он сам ушел. Произошло это от того, что он был ориентирован больше на себя, а когда другие пытались обратить внимание на себя, защитить свои интересы, у них ничего не получилось: он их не слушал, относился к коллегам и подчиненным неуважительно. У него было много качественных задумок, но из-за сопротивления среды многие не доводились до конца. Но, что самое интересное, и в случае увольнения ему повезло — этот опыт дал понимание, что ему лучше работать автономно. И он открыл свой бизнес, став руководителем консалтинговой компании.

И второй момент, связанный с везунчиком. Эта женщина открыла свой бизнес, который стал успешно и динамично развиваться. Ниша была занята уже лет 10, и на ней существовало достаточное количество организаций. Попасть в нишу было сложно. Но эта дама, открыв такую же фирму, за два года достигла результата, к которому люди идут 5-10 лет. Я видела все это своими глазами. И могу сказать, что она всегда находилась в состоянии эйфории, вдохновения. Была уверена, что все получится, весь мир у ее ног — это очень высокая самооценка.

  Везунчики и корпоративная культура — стоит ли учитывать в ней этот феномен?

— Зависит от количества везунчиков. Но я вспомнила ситуацию, когда в компании, где везунчиков немного, появился один яркий везунчик, и корпоративная культура стала меняться. В том болоте, в котором они пребывали, их все устраивало, но пришел везунчик, и как будто пришло солнце в темный лес. Стал меняться сам собственник: везунчик своим внутренним состоянием давал ему энергию, и собственник стал смотреть на мир и свою организацию под другим углом. Раньше он приходил на работу и думал, что все уроды и дебилы. И не стеснялся сообщать это подчиненным. И когда появился везунчик, лидер начал видеть в людях другие оттенки, а раньше мир был черно-белым. Он увидел, что не все дебилы и не только кнут можно применять — оказывается, управлять можно по-разному. Многое зависит от того, кто управляет организацией, потому что он вносит и свои ценности. Культура стала меняться слой за слоем — сначала эмоциональный фон, затем отношения с клиентами, технологическая культура, производственная. Это длительный процесс, но изменения были очень серьезные.

Порой за одного битого двух небитых дают. Я знаю бизнесменов, которые приглашали на проекты именно провалившихся ранее топов, и провалившихся крупно. Ваш комментарий?

— Я думаю, что это тоже хороший подход, особенно для России. Когда у нас еще только 5-10 лет назад развивался бизнес, появились топы, которые стажировались за границей, и это было модно. И собственники с интересом к ним относились, но затем были разочарованы, так как знания «заграничных» управленцев не были адаптированы к российской действительности, и многие их проекты были непродуманными. Были затрачены средства, ресурсы, а на выходе — ничего. Этот подход, о котором говорится в вопросе, сейчас оправдан, тем более в кризис — никто не хочет рисковать. Если управленец уже переживал крах, он знает, как это может быть, и будет более осторожен.

* Ольга Григорьева, директор компании«Бизнес Инсайд».

Беседовала Оксана Паничкина