Основатель Matsushita Electric вспоминал, что он лично принимал на работу только везунчиков и находил их зачастую по резюме.
Исходя из вашего опыта, что вы понимаете под словом ВЕЗУНЧИК? Не странная ли это характеристика для бизнесмена?
–Я думаю, что везунчик достигает целей лучше, быстрее, эффективнее, чем невезунчик. Он с успехом решает те задачи, которые ему ставят. Подход Мацусита считаю оправданным и интересным.
Как Мацусита мог по резюме увидеть ВЕЗУНЧИКОВ? Возможно ли это?
— Честно говоря, с этой точки зрения я никогда не рассматривала резюме. Хотя в такой оценке резюме есть здравое зерно. Если человек работает на хороших местах, в брендовых компаниях, про него скажут: «Повезло!» У японцев присутствует преемственность в компаниях, когда дед, отец, внуки работают в одной и той же компании. И потенциальный работодатель понимает, что попасть в такую компанию можно, только если тебе очень повезло. Есть нюансы, которые для нашего менталитета могут быть непонятны. Я думаю, «везение» кандидата оценивается по репутации его предыдущих работодателей и представлением, что в эти компании можно попасть только по великому везению. Тем более, если Мацусита рассматривал резюме и видел, что у человека нет какого-то суперобразования, супердостижений, а он в эту компанию пролез, то он однозначно везунчик. Резюме не очень впечатляющее, а в известную компанию его взяли.
Для меня везунчики — это люди, которые постоянно или часто находятся на волне удачи. Они в таком потоке жизни, когда все получается: они только подумали, а события, будто сами собой складываются. Это те люди, к которым цель сама бежит. Как будто бы мир идет навстречу им. Чтобы быть на этой волне удачи, важно пребывать в определенном состоянии. В состоянии вдохновения, легкости, радости и позитива. Именно на это состояние приходят все блага — деньги, информация, люди, и вообще все происходит так, как ты хочешь. Логика Мацусита понятна — компании нужны работники, которые в позитиве! Кому нужен сотрудник, который находится депрессии, злости? Это же заразно. Если так рассуждать, везунчик с этим вдохновением будет заражать всех вокруг, в том числе и клиента, который получит удовольствие от общения с ним. Уже давно известно, что клиент приходит только за двумя вещами — решением своей проблемы и получением приятных ощущений. И эти ощущения — то, чем он будет заражен. Для меня везунчики — это позитивные люди, которые могут заражать вирусом радости и везения других, и те люди в свою очередь будут для них делать хорошие вещи.
Сколько везунчиков обычно бывает в нормальной компании, департаменте?
— Сложно сказать. В компании или отделе должно быть минимум 60 процентов, а лучше 80-90 и даже 100 процентов везунчиков. Однозначно их должно быть больше. Если будет наоборот, то зараза «невезунчиков» распространится. Если человеку не везет, у него все время обломы, он пребывает в отчаянии, депрессии. А если он хронический «невезунчик»? И если таких людей в компании 80 процентов, то это не организация, а болото, а в худшем случае — дурдом с неврозами. Поэтому везунчиков должно быть больше. В нормальной организации это соотношение — 80 на 20 процентов, потому что невезунчики наверняка есть, и они имеют свои плюсы. Они вносят лепту в критику. Потому что для оценки нового проекта нужны люди, которые настроены не очень оптимистично, но их доля критики нужна, чтобы учесть опасность, предусмотреть риски. Такие люди делали ошибки, анализировали их — у них есть опыт провалов, поэтому они более осторожны.
Как влияют везунчики на коллектив? Как их лучше интегрировать, защищать, поддерживать, обучать, наказывать, критиковать, продвигать?
— Однозначного ответа нет. Везунчики могут быть в разных отделах и обладать разной трудовой мотивацией. Если это везунчики, занимающие высокие посты, их нельзя наказывать кнутом, потому что это демотивация. А для везунчиков на рабочих, рядовых специальностях кнут приемлем. Что касается других стимулов — поощрения, денежных вознаграждений, то это зависит от конкретных специалистов. Потому что везунчики из отдела продаж больше мотивированы на деньги. Если это отдел с профессионалами в маркетинге, они ориентированы прежде всего на качество работы, ее содержание, интересные задачи. Здесь нужно индивидуально рассматривать каждого сотрудника.
Увольнение везунчиков порой неизбежно — как его обставить?
— Все зависит от конкретной ситуации. Бывает так, что у везунчиков возникнет неформальный лидер, на которого все будут ориентироваться.
•••
И этот лидер в какой-то момент может заявить, что его цели важнее целей организации, и он начнет преследовать свои интересы, подрывая изнутри саму политику и стратегию компании. Здесь нужно смотреть на нанесенный вред, его количество и качество. Если качество и количество вреда зашкаливает, если человек, оставаясь в организации, приведет к ее разрушению, его нужно увольнять без сожаления. Иногда мотивированный, хорошо работающий везунчик нарушает дисциплину, но это не приводит к серьезным последствиям — нужно принять решение, что выгоднее: уволить его, найдя сначала замену, или мириться с его выходками.
Возможно, вы приведете примеры, когда специалисты попадали под описание везунчика, и о том, как они влияют на компанию?
— Да, сталкивалась в двух ипостасях. Первая — везунчик работал в организации в качестве HR-директора и ему во всем везло — все двери открывались, все предложенные им проекты подписывались, было много деятельности, которая поощрялась, все легко происходило. Однако, поскольку ему всегда везло, и он привык, что все двери открыты, что никто не строит ему препятствий, то он, особо не оглядываясь, шел по головам. В результате его многие невзлюбили, многие ему завидовали. Произошла ситуация, когда он стал аутсайдером — сотрудники создали такую атмосферу, когда он сам ушел. Произошло это от того, что он был ориентирован больше на себя, а когда другие пытались обратить внимание на себя, защитить свои интересы, у них ничего не получилось: он их не слушал, относился к коллегам и подчиненным неуважительно. У него было много качественных задумок, но из-за сопротивления среды многие не доводились до конца. Но, что самое интересное, и в случае увольнения ему повезло — этот опыт дал понимание, что ему лучше работать автономно. И он открыл свой бизнес, став руководителем консалтинговой компании.
И второй момент, связанный с везунчиком. Эта женщина открыла свой бизнес, который стал успешно и динамично развиваться. Ниша была занята уже лет 10, и на ней существовало достаточное количество организаций. Попасть в нишу было сложно. Но эта дама, открыв такую же фирму, за два года достигла результата, к которому люди идут 5-10 лет. Я видела все это своими глазами. И могу сказать, что она всегда находилась в состоянии эйфории, вдохновения. Была уверена, что все получится, весь мир у ее ног — это очень высокая самооценка.
Везунчики и корпоративная культура — стоит ли учитывать в ней этот феномен?
— Зависит от количества везунчиков. Но я вспомнила ситуацию, когда в компании, где везунчиков немного, появился один яркий везунчик, и корпоративная культура стала меняться. В том болоте, в котором они пребывали, их все устраивало, но пришел везунчик, и как будто пришло солнце в темный лес. Стал меняться сам собственник: везунчик своим внутренним состоянием давал ему энергию, и собственник стал смотреть на мир и свою организацию под другим углом. Раньше он приходил на работу и думал, что все уроды и дебилы. И не стеснялся сообщать это подчиненным. И когда появился везунчик, лидер начал видеть в людях другие оттенки, а раньше мир был черно-белым. Он увидел, что не все дебилы и не только кнут можно применять — оказывается, управлять можно по-разному. Многое зависит от того, кто управляет организацией, потому что он вносит и свои ценности. Культура стала меняться слой за слоем — сначала эмоциональный фон, затем отношения с клиентами, технологическая культура, производственная. Это длительный процесс, но изменения были очень серьезные.
Порой за одного битого двух небитых дают. Я знаю бизнесменов, которые приглашали на проекты именно провалившихся ранее топов, и провалившихся крупно. Ваш комментарий?
— Я думаю, что это тоже хороший подход, особенно для России. Когда у нас еще только 5-10 лет назад развивался бизнес, появились топы, которые стажировались за границей, и это было модно. И собственники с интересом к ним относились, но затем были разочарованы, так как знания «заграничных» управленцев не были адаптированы к российской действительности, и многие их проекты были непродуманными. Были затрачены средства, ресурсы, а на выходе — ничего. Этот подход, о котором говорится в вопросе, сейчас оправдан, тем более в кризис — никто не хочет рисковать. Если управленец уже переживал крах, он знает, как это может быть, и будет более осторожен.
* Ольга Григорьева, директор компании«Бизнес Инсайд».
Беседовала Оксана Паничкина