Инструмент управления надо подбирать под конкретную задачу.
Какие компании эффективнее и устойчивее в бизнесе: «спортивные», «семейные» или «диктаторские»? На ваш взгляд, правомерен ли практический аспект такой постановки вопроса?
–Я думаю, неправомерен, потому что это зависит от типа бизнеса. Например, Макдональдс существенно отличается от дизайнерского бюро фэшн. И это совершенно разная атмосфера, энергетика, культура человеческих отношений. Структура, корпоративные принципы, ценности — разные. Надо подбирать инструмент управления под конкретную задачу. Если она в большей степени оперативная, должна быть усилена вертикаль, больше процедур, конкуренции. Если она творческая, то инструменты управления более плоские, а формат бизнеса более семейный, легкий. Это связанные понятия.
Стихийный рост компании закономерен, но когда и почему акционеры обращают внимание на конструкцию своего «корабля» и зависящую от нее скорость, устойчивость и т. д.?
— Акционеры в какой-то степени всегда заинтересованы в «конструкции корабля». Во всяком случае, те акционеры, которым интересен бизнес. Если акционер не принимает участия в управлении, значит компания ему не интересна. Если им интересно, и они могут добавлять ценность, то есть они обладают экспертизой, связями, хорошими идеями, связанными с деятельностью компании, то они всегда могут добавлять скорость, помогать стратегически мыслить, пробовать применить идеи своих параллельных бизнесов. Такой интерес к «конструкции корабля» не связан с динамикой роста или падением — он постоянен. Динамика роста бизнеса сильно связана с макроэкономическими и технологическими факторами, которые не зависят от акционеров. Это внешние вещи. Просто если все правильно делаешь, ты ловишь эту волну. А потом волна проходит, и опять может быть плоско, но это не значит, что это плохо — это такой этап у компании.
Понять еще не значит изменить. Можно ли сменить формат управления и парадигму отношений в компании, не меняя ее состав?
— На моем уровне трудно говорить про командную историю, я уже на творческом уровне нахожусь. Поэтому мы на равных с персоналом. У нас начальник тот, кто умную идею высказал. Мне кажется, такой подход правильный для творческих команд. А по поводу того, нужно ли менять людей, если ты хочешь поменять дизайн, — конечно, нет. Дизайн формирует поведение людей, а не наоборот. Ты создаешь дизайн, и люди под него меняются. Так происходит всегда, это работает во всем мире, поэтому смена формата управления и необходимость менять состав команды между собой не связаны абсолютно. Люди не имеют значения. Если правильный дизайн — они будут себя правильно вести.
В дизайн входит много вещей — это и процедуры, и моменты, связанные с делегированием, с ведением корпоративных ценностей — все, что связано с формированием поведения. В конце концов, вам как руководителю нужно сформировать определенную модель поведения, которая повышает капитализацию компании. Чтобы каждый сотрудник переживал на 100% за свое дело, за свой участок, понимая общую картину и стратегию компании. Вот это цель. А дальше вы делаете дизайн.
Например, у программистов есть скрам и джайл. Скрам предусматривает полное равенство между всеми сотрудниками, ответственность каждого за то, в чем он разбирается. Этот дизайн называется скрам. В 2004 году он появился в Америке, а сейчас активно внедряется у нас. И дальше уже люди понимают, как это работает, как устроено, и все меняются под эту задачу. Если они не меняются, вопрос не в людях, а в том, что руководство упустило какой-то момент во внедрении.
Чем придется пожертвовать?
— Компания постоянно должна менять формат управления. Я считаю, что надо всегда совершенствоваться. Согласно японской философии кайдзен, ты всегда можешь улучшить все бизнес-процессы, качество управления. В этом и прелесть работы управленцев. Когда ты руководишь компанией, у тебя нет никакой флэт-ситуации — ты все время идешь вперед и все время жертвуешь какими-то наработанными процессами, которые, может быть, даже и хороши, но ими надо жертвовать, чтобы или ошибиться, или сразу угадать и поменять хорошее на лучшее. И так до бесконечности. Надо в ежедневном режиме жертвовать старыми устоями.
Корабль бизнеса не может останавливаться, значит все придется менять на ходу?
— А другого варианта нет. Это бизнес — только на ходу и нужно все менять. Надо убирать старое.
Например, у вас есть отдел, который прекрасно работает, и все клиенты привыкли, а вы говорите: «Он не нужен. Давайте его сократим, поставим автоматическую систему, которая будет все делать вместо людей».
Следовательно, вам надо будет пожертвовать людьми, потом привычкой всех своих внешних и внутренних клиентов. И все будут страдать первые пять минут, а потом все опять будут счастливы, потому что это станет лучше, надежней, удобней и так далее, то есть в данный момент надо пожертвовать собственной привычкой, удобством. Если вы хотите сбросить вес — чем вам надо пожертвовать? Любовью к вкусной, калорийной еде, к определенному образу жизни. Так же и в бизнесе.
А как бы вы прокомментировали тезис о том, что бизнес сегодня находится между двух полюсов — эффективность (прибыль, развитие, устойчивость) с одной стороны и справедливость в отношениях с персоналом — с другой?
— Это, мне кажется, не полюса, а, наоборот, элементы успеха. Ты должен быть справедливым и эффективным. В чем несправедливость, если ты борешься за эффективность? В том, что ты говоришь людям: «Надо работать эффективней, давайте что-то придумаем»? Мне кажется, это очень справедливо, и это всем понятно. Я не вижу конфликта. Если управленец неправильно управляет, конечно, он будет затягивать гайки. Но если управлять правильно — показать, что для персонала качественная работа — тоже выгода, что, став более активным и эффективным, можно получить дополнительные бонусы, — конкурентоспособность компании увеличится. Надо просто показать те бонусы, которые каждый сотрудник получит от повышения эффективности. И он же в конце концов долгосрочно выиграет.
Может быть, ему придется научиться новой технологии, что-то по-другому делать, но он для этого и живет, чтобы меняться. Смысл жизни в том, чтобы улучшать вид человеческий, а не в том, чтобы сидеть и ничего не делать. Если человек настоящий управленец, для него это не проблема. Если он солдафон и умеет только приказы раздавать, тогда ему надо уволиться и найти другую работу — вот и все.
Мягкие снаружи — жесткие внутри: многие успешные внешне компании реально жесткие, но громко и часто говорят о вовлеченности, командности… Зачем?
— Когда я в свое время выбирал МВА, то сравнивал несколько вариантов. И в итоге осталось два. Чикаго Буф — этой очень серьезный цифровой формат обучения, при котором нужно много работать. А вторая школа — АйСи в Барселоне.
Обучение подразумевает длинный обед, 30 человек в группе, ужин с видом на море. Вечером вино, хорошие рестораны, нетворкинг и так далее. Я выбрал Чикаго, потому что считаю, что развитие находится в зоне дискомфорта. Если ты хочешь делать карьеру, надо прилагать усилия, чтобы развиваться. Кто-то, возможно, не понимает этого, но надо оглядеться вокруг и понять, что если ты хочешь запустить SpaceX (Space Exploration Technologies Corporation) ракету, которая сама приземлится потом на платформу, придется напрягаться. А если ты хочешь работать в Газпроме и просто получать зарплату за выход на работу — иди в Газпром. Но где твое будущее, и что в этом интересного, я не знаю.
Мне, например, чем жестче, тем лучше. Я хочу работать в самой жесткой компании в мире. Я просто не знаю, что это значит — работать в жесткой компании. Я сам занимаюсь спортом и сам заставляю себя быть жестким по отношению к себе. Если кому-то такой подход не нравится, ему надо понять, а зачем он на работу ходит? Может, ему и не надо тогда этим заниматься вообще? За еду, наверное, уже никто сейчас не работает — калории дешевые. Можно чем-то творческим заниматься — книги писать, блоги вести.
Реально любая компания, когда гром грянет, сбросит балласт или потонет. Но «семейные» переживут невзгоды?
— Это классика FMCG. Я в таких компаниях работал. Это нормальная практика для них. Это принцип, который предусматривает начальный этап карьеры, когда человек попадает в жесткий отбор, но за счет этого очень быстро развивается. То есть принцип жесткого отбора подходит для Junior positions в больших международных компаниях. В них работают аудиторы — ребята после института. Но мне кажется, тема освобождение от балласта — хорошая тема, потому что ты после этого по-другому воспринимаешь жизнь. Отсев начинающих молодых сотрудников для того и делается, чтобы тебя сориентировать. Ты реально хочешь заниматься этим или ты пришел, посмотрел — и это тебе не понравилось, потому что слишком тяжело. И ушел. Это правильная тема для начального этапа, когда идет формирование человека, и он еще не определился со своим карьерным направлением.
При столкновении с конкурентами на рынке в одной отрасли, какая из моделей бизнеса и почему сможет быть эффективнее или приспособленнее?
— Конкурентная среда в любом случае есть, если это рынок. Каждый руководитель видит свою стратегию. Понятно, что она может быть сформирована только двумя способами. Или ты делаешь это первым — то есть инновационный путь, когда ты придумываешь новые технологии. Есть такие компании, как MMM, Apple, Гугл, которые придумали инновативность, новые технологии. Второй путь — делать лучше, пока другие делают одинаково. Путь выбирается в зависимости от ситуации и от того, во что ты больше веришь. Можно использовать или тот, или другой. Можно оба. Это идеальный вариант, когда у тебя есть компоненты таких инноваторов, которые придумывают новое, и есть элемент кайдзена — постоянного улучшения того, что уже сделано. И надо балансировать между этими двумя подходами. Например, компания BIC, которая прекрасно делает зажигалки, ручки и бритвы, ничего нового не придумала. Но они их сделали надежными и дешевыми, и все ими пользуются. BIC против Гугл — это два фундаментальных подхода, которыми можно побеждать конкурентов.
«Спортивный» тип считается самым эффективным. В каких условиях сильнее иные типы?
— Я думаю, что здесь экономические условия не имеют значения. Тип управления не должен зависеть от того, растет у нас ВВП или падает. Вы же все равно находитесь в конкурентной среде, в окружении своих партнеров, конкурентов, клиентов и так далее, и так далее. И бизнес-модель, и корпоративная культура, и метод управления выстраиваются из длинной перспективы. Но вряд ли вы можете реагировать на цену нефти. Если цена на нефть завтра будет сто долларов, нам корпоративную культуру что ли менять по этому поводу? Я не вижу, в чем связь между типом управления и экономикой и другими внешними условиями.
Если мы говорим про пожарную команду, то лучше выбрать диктаторский стиль управления, потому что лидер скажет: «Все, мы берем вещи и выходим из здания». Но если это не пожар, а колебания, нормальные экономические циклы, то формат управления тут ни при чем. Я просто не пожарный по сути своей. Я не считаю, что если что-то изменилось — надо тут же реагировать. Это самое глупое, что ты можешь сделать. Надо смотреть на 3-5 лет вперед и думать: а что там будет через 5 лет? Вот этим надо заниматься. А то, что сейчас происходит, не имеет значения. Принятые в спешке решения для компании никакой ценности не представляют. Если люди начинают менять тип управления под конкретную ситуацию, думаю, это просто ошибка.
Почти 80% компаний Португалии из 600 тысяч — это семейные компании без наемных работников, плавно переживающие кризисы и спады. Возможно, это будущее бизнеса?
— Во всем мире, я думаю, основная масса — это частные предприниматели. Я в них тоже очень верю и считаю, что мир будет развиваться в сторону услуг, то есть меньше людей будет вовлечено в производство. И люди будут больше заниматься творчеством — созданием продуктов, услуг, которые не способен осуществлять компьютер. Люди, занимающиеся творческими бизнесами, или маленькие семейные предприятия будут существовать всегда. Как лайф-стайл, как жизнь — да, люди будут так жить, но они не будут менять мир фундаментально. И это хорошо, что семейных компаний много в Португалии. Их должно быть много и в Америке, и в России. Да, это логично, но это не значит, что эти компании будут двигать прогресс. Все равно прогресс будут двигать крупные структуры, которые могут себе позволить инвестиции в разработки.
Можно сказать, что семейные компании легче переживают невзгоды?
— Наверное. Просто потому, что там персонал чаще всего не нанятый, у них нет планов уволиться, они просто соглашаются с условиями. Я думаю, что у семейных компаний и рисков достаточно много, потому что им трудно правильно выстраивать долгосрочную стратегию. Это может быть просто конкурентное преимущество, как position. Такие компании влияют на конъюнктуру спроса. Владелец небольшого бизнеса пережил тяжелые времена, но рядом никто не построит ресторан, потому что он просто не нужен. Руководитель и персонал семейной компании готовы голодать, терпеть лишения, но не оставят свой бизнес. Мне как управленцу, который говорит о больших масштабах бизнеса, немножко не интересно рассматривать семейный бизнес как некую модель: она слишком простая для меня.
•••
20-30% компаний из рейтинга РБК-2014 мы не нашли среди «живых». Это нормальный процесс на рынке? К какому типу, формату (по эффективности) вы бы отнесли ряд этих «монстров»? Что их сгубило (явно не пиво)? Что могло спасти?
— Это нормально, что компании разоряются. Если вы посмотрите SNP-500 или Доу Джонс (промышленный индекс), там то же самое, я думаю, происходит. Идет достаточно большое количество изменений во многих сферах бизнеса, и многие компании умирают. Их сгубила парадигма, что они в какой-то момент что-то делали успешно и очень боялись от этого отказаться. Есть телефон BlackBerry. Недавно я был на этом биржевом форуме. И до сих пор некоторые люди верят, что кнопки почему-то нужны. И в BlackBerry, занимая огромную долю рынка в бизнесфонах, до сих пор верят, что кнопки — это хорошо. Или компания «Кодак», которая выпускала пленку. Классический пример. То есть менеджмент компании вовремя не понимает, что кто-то придет и предложит технологию, которая фундаментально их заменит.
Если брать глобальный тренд — это то, что происходит с большинством компаний. Или «Нокиа». Они просто не поняли, что смартфоны победят эти копеечные маленькие телефоны. Они думали, что, чем меньше — тем лучше. А на самом деле было понятно, что это не так. Но они продолжали верить в то, во что верили. То есть люди привыкают к чему-то и не могут от этого отказаться. Ваш вопрос о том, чем надо пожертвовать, чтобы двигаться вперед. Надо пожертвовать своим комфортом, привычками.
Тому, что многие бизнесы разоряются, есть политические и экономические причины, но часто гибель бизнеса связана с неправильным управлением. Может быть, с заемными средствами — когда компания слишком перекредитована. Или же акционеры не были готовы идти слишком далеко вниз. Ну и так далее. Но это происходит не так часто. Главная системная проблема — просчитывать стратегию. Потому что даже если компания перекредитована, но у нее есть хороший стратегический путь, и она успешна, то найдутся новые инвесторы и снова помогут ей встать с колен, если ей есть куда идти. А чаще всего бизнесы закрываются просто потому, что руководство не видит, куда идти. И тогда уже никто не верит в то, что эти люди на что-то еще способны!
По каким критериям неэффективности можно догадаться, что ваша компания уверенно движется в пропасть? (Сейчас все объясняют причины краха «Трансаэро». Раньше бы...)
— Есть классические вещи. Есть доля рынка, которую надо очень внимательно отслеживать, понимать, что происходит. Второе — надо следить за тем, что делают конкуренты с точки зрения технологий. Есть долгоиграющие технологические решения, которые надо все время отслеживать. Появление мобильных телефонов сильно изменило бизнес-реальность. Сейчас боты появляются. Надо постоянно находиться в напряжении — что делают конкуренты в технологическом плане? Это очень большое значение имеет. Я пять лет работал в компании DHL, у меня есть понимание того, как устроена логистика. Надо постоянно смотреть на то, каким образом ты борешься за эффективность. Надо все время контролировать свои операционные показатели: во сколько обходится мне какое-то операционное действие. И оно не должно быть хуже, чем у конкурентов. Понятно, что все это не так просто измерить. Но те, кто серьезно этим занимается, придумывают, каким образом это можно сделать хотя бы относительно себя самого, исходя из глобальных трендов и так далее. Если вы видите, что эффективность снижается и доля рынка тоже, то, вероятнее всего, скоро этот бизнес закончится — можно уже готовиться к этому.
При прочих равных, как ведут себя, сталкиваясь с кризисом и с трудностями, компании семейного типа, «спортивного», «диктаторского», глобальные компании?
— Глобальные компании могут быть диктаторскими. Семейные — это значит маленькие. Как они сталкиваются с кризисом? Они предпринимают какие-то меры для выживания, готовы пожертвовать ресурсами. Руководство и персонал семейных компаний размышляют примерно следующим образом: «Будем меньше получать, как-то выживать, потом времена улучшатся, что-то будем придумывать». То есть они спокойные сидят и думают, как бы затянуть пояса. Если у них ничего не получается, они пытаются что-то исправить.
Как повела себя Россия, столкнувшись с кризисом? Путин вызвал к себе Набиуллину, Силуанова, они придумали антикризисный план и начали его внедрять. То есть лидер, посоветовавшись с приближенными, принимает решения, дает указания подчиненным, и они начинают их дружно выполнять. Таким образом ведет себя «диктаторская» компания. «Спортивные» компании с высокой конкуренцией, думаю, ничего не меняют. Царящая в компании конкуренция выжимает определенное количество людей. То есть они в кризис избавляются от части персонала, начинают агрессивно бороться со своими конкурентами, искать новые возможности для себя, мобилизуют различные ресурсы. Эти процессы происходят у них быстрее, чем у семейных или неповоротливых, ватных компаний. Они быстро избавляются от расходов, чтобы адекватно отреагировать на кризис. Глобальные компании очень долго могут тонуть, и многие из них так и не всплывают. Причем зачастую руководство прекрасно видит, что компания движется вниз, но оперативно принять решение мешает многоступенчатая управленческая структура — совет акционеров, совет директоров, IPO, наблюдательный совет. Мнения долго собирают, а потом обсуждают. Им порой надо пару лет, чтобы они поняли, что все плохо, и поменяли направление. Если уж совсем все плохо, то компания продается.
Порой акционеры пытаются сменить тип управления в компании ради большей эффективности, и с какими проблемами они сталкиваются?
— Я не принимаю таких решений. Это для меня постоянный процесс, проблема только одна — надо быстро учиться, надо очень четко понимать, что ты хочешь быстро проверить, насколько эффективными будут нововведения. Вот я сейчас фундаментально меняю принцип оплаты труда. И мне нужно проверить, правильно ли я все придумал. Я беру тестовую группу, запускаю, смотрю, как это работает. Если все хорошо, процесс внедрения идет дальше. Я должен постоянно думать, как улучшать бизнес. Это принятие решения о том, какой эксперимент я в данный момент буду проводить. Эксперименты следуют один за другим — стоять нельзя.
Как бы вы описали тип управления РЖД и уровень ее эффективности?
— Мы понимаем, что монополия — это всегда очень плохо. Думаю, здесь управление централизованное, диктаторское, с очень сильной вертикалью власти. Решения принимаются где-то наверху, и дальше они выполняются на каждом уровне. Я, честно говоря, с РЖД не очень знаком. Но думаю, что они вертикально очень сильно интегрированы. Второе — достаточно низкая эффективность таких компаний обусловлена отсутствием конкуренции. Третье — скорее всего, из-за того, что компания государственная, как правило, там процветает коррупция. Эти три элемента, как мне кажется, свойственны российским государственным компаниям. Я считаю, что вообще не должно быть госкомпаний такого масштаба и в таких количествах, как у нас. Их должны приватизировать частные лица. Это всему миру уже понятно: государство не должно являться бизнесом. Государство определяет правила игры, а рынок уже формирует бизнесы. Люди должны сами решать, как лучше делать. Поэтому я думаю, что перечисленные мною проблемы свойственны неэффективным монопольным госкомпаниям.
А можно ли и как сменить тип управления в больших холдингах на эффективный «спортивный»?
— Я не думаю, что надо везде менять стиль управления на «спортивный». Это зависит от того, чем занимается компания. То есть «спортивный» не означает хороший — некоторым компаниям такой стиль управления может принести только вред. Для творческих людей он плох и не вызывает доверия. Задача грамотного стиля управления — вовлечь людей, чтобы они хотели добиваться результатов. Я знаю Оливера Хьюза (председатель правления «Тинькофф Банка») — мне кажется, он симпатичный человек, но Олег Тиньков более жесткий. У Оливера другие отношения с персоналом — они ищут математиков, таланты. Надо вовлекать в процесс людей, честно с ними обсуждать все проблемы, давать им больше полномочий, честную компенсацию, которая завязана на результат, на процессы, улучшения. И они будут делать все, что нужно. Нужно нанимать талантливых, мотивированных людей и обеспечивать им комфортные условия работы — и все будет хорошо и в большой компании, и в маленькой. Все, в принципе, одинаково.
«Евросеть» неожиданно увеличила продажи в салонах на 70%, внедрив геймификацию продаж для менеджеров. (Об этом 15 мая Клуб УП в отеле «Савой».) Это гениальный ход без смены формата бизнеса.
— Геймификация — один из элементов того, о чем я говорил. Она позволяет людям чувствовать себя вовлеченными в процесс. Если это через геймификацию достигается, через отражения результатов, конкурентности — это замечательно. Обычно такие инструменты работают на базовом уровне сотрудников — например, они хороши для продавцов. На топ-менеджмент геймификация не действует, потому что у них другая мотивация. Но для ритейла, для розницы — это отличный инструмент вовлеченности. Считаю, что «Евросеть» в этом плане поступила правильно! У нас тоже введена геймификация. Не могу сказать, что охвачено 70% сотрудников, так как большой процент бизнеса сосредоточен в Интернете — сайт, мобильное приложение…
Когда, почему и у кого такая программа, как в «Евросети», не может сработать?
— Там, где нет постоянного взаимодействия с конечными потребителями. В технологической компании геймификация не сработает. В такой компании персонал не поймет гемификацию. Это работает на уровне персонала с достаточно низкой зарплатой, когда люди выполняют почти рутинные действия. И очень важна их воодушевленность во взаимодействии с конечным потребителем. Чем более сложная работа у персонала, чем больше интеллектуального вовлечения — тем меньше будет на людей действовать геймификация.
Какой тип компании «Евросеть» был у Чичваркина ранее?
— Евгений — очень талантливый предприниматель. У него был успех на фоне бурного экономического роста — он поймал, очень четко прочувствовал тему, которая дала отличный результат. И в итоге оказался на хорошей волне. Но как системный стратег он себя не проявил. То есть он не видит других трендов. Он не системный предприниматель, он просто поймал тему. И в Лондоне, на более конкурентном рынке, такой волны не получилось. Он просто ее не поймал. Я бы не сказал, что он успешно руководил «Евросетью», потому что на каком-то этапе там были большие проблемы. Ему не удалось покинуть бизнес на коне, продав его успешному стратегу. А вот тот же самый Тиньков продает свои бизнесы достаточно успешно. Это связано с тем, что у него есть стратегический взгляд. Поэтому, я думаю, у Евгения не было стратегического взгляда. Он сделал бизнес на предпринимательской жилке, но ему удалось продержаться на волне до определенного момента, после чего начались серьезные проблемы.
Так, может быть, наш спор и само обозначение темы ошибочны: любая компания может «миксовать» с программами мотивации, интенсификации, менять бизнес-процессы, оставаясь «семейной», «спортивной», «диктаторской»?
— Миксовать типы управления не просто можно, а нужно. Потому что у компании есть разные подразделения, и в каждом подразделении своя корпоративная культура. Есть теория, согласно которой отдел разработки и креативщики должны сидеть отдельно от тех, кто занимается ежедневной операционной деятельностью, потому что они начинают друг другу мешать. То есть в компании должны быть брокеры, которые понимают, что надо развивать, какие творческие направления привносить, какие новые идеи генерить. Эти люди могут перемещаться между операционщиками и креативщиками и как-то им помогать. Практически в каждом подразделении должна быть своя микрокорпоративная культура и свои правила игры, но при этом все они должны видеть большую картину и направление движения и успехи или провалы. То есть обратная связь должна транслироваться для сотрудников всех уровней, чтобы каждый человек чувствовал свою вовлеченность. В этом смысле компания должна быть единой, а в смысле корпоративных культур и настроек она индивидуальна для каждого подразделения и для каждого типа деятельности. Если это курьер — это армия. Если это программисты — это семья.
Испытывают ли сегодня компании дефицит эффективных сотрудников?
— Наша социальная проблема в низком уровне безработицы: у нас очень много милиции, охранников — это сотрудники с минимальной эффективностью. Молодые мужики в магазинах стоят и охраняют. Какой смысл в этих людях? Они делают неэффективную работу. С одной стороны, это социальная проблема: мы не хотим безработицы и искусственно создаем рабочие места. Из-за этого люди и неэффективны, потому что, собственно, зачем им быть эффективными, если их все равно на работу берут? И они могут стоять и ничего не делать. Если мы выйдем на высокий уровень безработицы, то возникнет активная конкуренция со стороны работников. И, конечно, эффективность сотрудников при этом будет повышаться. Но такой подход общество будет воспринимать отрицательно.
Всем кажется, что лучше пусть все работают, но эффективность будет ниже. То есть это вопрос нашей готовности перейти от социализма к капитализму. Потому что в социализме у всех есть работа. А в капитализме только у талантливых и успешных. А пока мы еще где-то между… Считаю, что вопрос не в дефиците людей, а в дефиците идей — как быстрее нам поменять собственные мозги. И в политических вещах, и в экономических моментах мы видим нехватку идей. То есть люди в принципе находятся еще в таком полусоциалистическом состоянии. С этим связана и неэффективность, и невысокий уровень безработицы — все, что сейчас происходит.
Чему стоит сегодня учиться у лидеров бизнеса, создавших успешные компании?
— Мне кажется, это такие инновационные российские компании, как «Яндекс», «Киви», «Касперский», тот же банк «Тинькофф». Надо радоваться, что такие компании есть, и они конкурируют с иностранными, производя качественные продукты. Учиться у них надо тому, как они используют международные технологии, глобальные возможности и делают успешный бизнес — просто как пример того, что они делают его правильно. Я не могу сказать, что есть один универсальный рецепт, который надо у них брать. Надо просто смотреть на много специфических вещей. Как они работают с большими данными, как строят систему мотивации, как выясняют потребности клиентов, как формируют новые продукты. Это ежедневная работа. И в каждом из этих направлений надо копать свою маленькую траншею. Если тебе интересно что-то улучшить в своем бизнесе — посмотри, как это сделано у лидеров, что у них хорошо, а что плохо. Поучись тому, что хорошо, и порадуйся тому, что у тебя лучше, чем у них, если у тебя есть что-то лучше.
Это есть всегда — сильная сторона есть у всех. Не надо переживать, что все у нас хуже. Просто я не считаю, что надо только российские компании рассматривать. Мне вообще все равно, какая это компания — российская, американская или немецкая. Я не считаю, что мы вообще отличаемся. Я бывал в разных странах и учился в Америке. Я на самом деле не вижу разницы между людьми. Никакая страна ничем не отличается — это просто внутренние барьеры. Если мы хотим учиться — надо учиться лучшему у лучших. Надо смотреть примеры, успехи, анализировать. Не надо говорить, что надо учиться только у российских компаний, так как у нас особый менталитет. Зачем себя ограничивать? Наблюдайте за всеми и делайте свои выводы!
* Виталий Виноградов, генеральный директор компании Ticketland.ru.
Беседовала Светлана Федюкова
Наша справка.
Ticketland.ru — билетный оператор, объединяющий крупнейшую розничную сеть и онлайн-сервис по продаже билетов на театрально-концертные и спортивные мероприятия.
Розничная сеть Ticketland.ru состоит из 90 точек выкупа билетов, расположенных в Москве и Московской области. Также Ticketland.ru разрабатывает и внедряет специальные системы процессинга. В компании работает более 500 человек.