1. Чем был интересен и полезен лично Джобсу его сосед Билл Кэмпбелл?
- Не стоит забывать, что кроме Стивена Джобса Билл Кэмпбелл консультировал многих других лидеров Силиконовой долины (Silicon Valley) как в начинающих компаниях, так и в уже успешных. Помимо работы со Стивеном он консультировал Джеффа Безоса (Amazon), Лари Пейджа (сооснователя Google), Джона Дуерра (Kleiner Perkins Caufield & Byers), которые финансировали такие компании, как Compaq, Netscape, Symantec, Sun Microsystems, Drugstore.com, Amazon.com, Intuit, Macromedia, Google. Билл был очень интересной личностью, которого уважали и к которому прислушивались самые успешные бизнесмены.
Билл Кэмпбелл хорошо разбирался в людях, имел безошибочное чутье, а его отличные навыки наставничества помогали быстро организовать командную работу в условиях высокоморального и психологического напряжения. Иметь такого человека в компании очень ценно, потому что от слаженной работы команды, психологического настроя сотрудников и степени их мотивации зависит успех любого бизнеса.
Билл Кэмпбелл стал хорошим другом Стивена и был очень лоялен к нему, когда тот еще находился в совете директоров компании Apple. Лояльный человек с такими бизнес-знаниями в организации не просто полезен, а даже бесценен.
2. Что принесли такие мыслители корпорациям Apple и Google?
- Подобные мыслители (наставники) не только вдохновляют основателей компании, но и помогают им находить, открывать новые возможности и грани развития бизнеса. Например, Билл уговорил Джеффа Безоса (Amazon.com) остаться CEO проекта и сохранить за собой руководящие полномочия в компании, вместо того чтобы становиться Executive chairman. Метод Билла очень простой и правильный — он консультировал руководителей, просто задавая им правильные вопросы. Очень часто основатели находятся слишком близко к бизнес-процессам компании и порой не замечают, как идет развитие проекта в целом, не осознают другие перспективные возможности развития, которые и помогал открывать Билл.
Билл задавал не только вопросы о процессах, которые напрямую влияют на продажи, он пытался понять все детали работы и функционирования компании, к примеру, такие: как компания проводит совет директоров, как проходят встречи с клиентами и партнерами. Он делился своим опытом и знаниями, давал рекомендации, помогал в тех моментах, где были пробелы и недоработки.
Бывший CEO Google, Ерик Шмидт, однажды сказал, что Билл — «архитектор организационной структуры компании».
3. Почему Билл сам не создал компанию-гигант типа Google или Microsoft?
- Во-первых, в свои 39 лет Билл был без работы и со слабым резюме, в котором было написано, что он изначально играл в американский футбол, а затем не очень успешно работал тренером. В 1983 году в компании Kodak ему предложили позицию генерального директора по consumer products в Европе. Далее он перешел в компанию Apple, и в том же году (1983) его назначили вице-президентом отдела продаж и маркетинга. Билл в этот период только набирался опыта, рос и развивался вместе с Apple.
Я полагаю, что Билл прекрасно понимал, что значит создавать с нуля такую гигантскую империю, как Google, и сколько раз нужно падать, чтобы один раз встать. На развитие такого проекта требуется очень много времени — Google не стал успешным за один миг. В 43 года начинать свой проект с нуля, когда у него была комфортная работа и дополнительный заработок от клиентов, которых он консультировал, не было смысла, он совсем неплохо зарабатывал.
4. Как надо находить и привлекать в компанию таких мыслителей?
- Мыслители должны подходить компании по духу, разделять ее ценности, верить в проект и его идею. Человек будет работать там, где ему интересно и комфортно. Также работа между мыслителем и руководителем должна быть максимально слаженной, иначе плодотворного сотрудничества не получится, а мыслитель, который не будет лоялен компании, со временем потеряет к проекту интерес.
Основатель / директор должен вдохновить мыслителя, чтобы тот жил идеей проекта. Например, Билл перешел из Коdak — компании, которая стоила 14 миллиардов долларов, в Apple, которая стоила 90 миллионов, просто потому, что поверил в будущее Apple больше, чем в Коdak.
5. Как таких советников, как Билл, можно «раскрывать», какие вопросы задавать, давать ли им всю информацию о бизнесе (включая секретную) или дозировать?
- Если советник работает на контрактных условиях, то по своему опыту могу сказать, что руководитель обычно не задает ему вопросов. Он просто описывает проблемы, к которым советник должен в свою очередь задать «правильные» вопросы, и они уже в итоге должны подвести руководителя к верным решениям. Советникам по контракту не нужно раскрывать всю информацию о бизнесе. У меня был опыт, когда советники делились конфиденциальной информацией о бизнесе других компаний. Поэтому не стоит открывать все карты, ведь есть вероятность, что советник может консультировать вашего конкурента по бизнесу.
Если советник работает в штате, он должен отлично понимать, как устроены бизнес-процессы, по которым он дает советы, должен гореть идеей компании и понимать окончательную цель бизнеса так же хорошо, как и сам основатель. Например, он не должен знать точную сумму на счету компании, но должен знать, сколько денег можно выделить на развитие.
6. Как понимать их советы?
- По моему опыту могу сказать, что хорошие мыслители не дают советов, потому что они понимают, что лучше основателя никто не знает о его бизнесе. Советники заставляют основателя мыслить и приходить к правильным выводам. Например, они могут посоветовать, как расписать, сгруппировать или разбить на части проблемы, чтобы их было проще решить.
7. Что ценного и практически полезного стоит позаимствовать из идей и опыта Билла российским фирмам?
Билл все время повторял, что компания должна постоянно развиваться. Думаю, это самый важный его урок.
8. Как надо мотивировать в компании таких, как Билл?
- Таких людей нужно держать близко, демонстрируя ему лояльность, и всегда поощрять за результат. В России, к сожалению, очень часто практикуется метод менеджмента «я сказал — ты сделал, потому что я больше знаю». Такая практика делает сотрудника глупее и не дает ему расти и развиваться. Такие, как Билл, нуждаются в постоянном развитии и мотивации. Чтобы они достигали хороших результатов, им нужно давать возможность креативить и предлагать свои идеи, таких людей нужно держать в курсе всего, происходящего в компании, чтобы они болели идеей, понимали видение компании и работали в единой команде.
9. Кто, кроме лидера компании, способен это делать?
- Основатель мотивирует директоров, директора — менеджеров, далее менеджеры должны мотивировать свои департаменты. Главная задача основателя — изначально выстроить культуру корпоративных коммуникаций и правил, чтобы она в дальнейшем уже практиковалась у всех сотрудников компании.
10. Ваши советы развивающимся компаниям?
- Я бы посоветовал всегда четко выстраивать систему так, чтобы все сотрудники могли максимально достичь своего потенциала в работе. Во-первых, рекомендую создать средство информирования внутри организации, в котором освещаются новости о ближайших планах компании, о прогрессе в развитии бизнеса, обсуждаются успехи и достижения отдельных сотрудников. Это отлично мотивирует, когда сотрудники могут читать о достижениях своих коллег и понимать, куда движется бизнес компании. Также важно с ростом компании оставлять каждому сотруднику свободный доступ к общению с руководителем, конечно, не для того, чтобы основателю приходилось контролировать каждый шаг в работе подчиненных, а для того, чтобы руководитель мог объективно понимать бизнес-процессы и вовремя принимать правильные решения.
Комментарий Олега Игнатьева, директора группы компаний BSI Global Group, http://bsiglobalgroup.com
Беседовала Анна Баграмова