Задачи-вызовы мотивируют топов более всего

Чем был интересен и полезен лично Джобсу его сосед Билл Кэмпбелл?

- Наверное, умением видеть ситуацию со стороны или даже «над» — сверху, оставаясь при этом беспристрастным, объективным. Билл Кэмпбелл умел вычленять суть вещей, не отвлекаясь на внешнюю мишуру.

- Что принесли такие мыслители корпорациям Apple и Google?

- Идею соучастия менеджеров по продукту в создании, доведении продукта до ума. Отказ от традиции принимать на работу своих людей. Билл Кэмпбелл был сам по себе новатором, при этом умел предвидеть успешность того или иного новаторского продукта. Конечно, максимальный его вклад был в выборе лидеров для компаний, с которыми он работал. Ведь не секрет, что без правильного, харизматичного лидера, который поведет за собой остальных, невозможно представить себе какого-то грандиозного успеха.

- Почему Билл сам не создал компанию-гигант типа Google или Microsoft?

- Думаю, что Билл Кэмпбелл видел свое предназначение в другом. Каждый ведь должен заниматься своим делом, тем, что умеет делать хорошо. Билл, как мне кажется, был не только наставником, но и в каком-то смысле духовным лидером, который помогал своим ученикам открывать лидерские качества, принимать правильные лидерские решения. В этом смысле он создал не одну компанию-гигант.

Как надо находить и привлекать в компанию таких мыслителей?

— В зависимости от того, есть ли в компании потребность в таких мыслителях. Российский бизнес существенно отличается от западного, американского: у нас больше ценится и применяется прикладной подход, т.е. мы делаем бизнес здесь и сейчас, при этом как раз чаще всего делаем ставку на взаимоотношения. Такие люди, как Билл, наверное, были бы полезны в стартапах, особенно при выводе на рынок чего-то нового, экстраординарного. Соответственно, привлечь таких людей можно уникальностью идеи — идеей завтрашнего дня.

- Как таких советников, как Билл, можно «раскрывать», какие вопросы задавать, давать ли им всю информацию о бизнесе (включая секретную) или дозировать?

- Думаю, что такого рода люди наделены бизнес-чутьем. Об этом говорит даже то, что он, не будучи сам компьютерным гением, с успехом управлял фирмой — разработчиком ПО. Билл во многом сам интуит. Он, вероятно, не потерпел бы недоверия к себе, да и смысла с ним взаимодействовать без доверия, полагаю, не было. Не просто так он входил в составы советов директоров крупнейших компаний. Думаю, что для того, чтобы он раскрылся, нужно раскрываться самому, доверять ему.

- Как понимать их советы?

- Судя по примеру в эссе — буквально.

Что ценного и практически полезного стоит позаимствовать из идей и опыта Билла российским фирмам?

- Я соглашусь, что менеджеру по продукту полезно знать и участвовать в создании продукта. Это довольно сложно представить в российских реалиях, но полезно было бы менеджеру хотя бы понаблюдать за процессом создания. И, возможно, перед процессом давать какие-то отправные точки, на чем сделать акцент. Это позволит сформировать личное отношение менеджеров к продукту, они будут его больше ценить и дороже продавать. Для технологов взаимодействие с менеджерами тоже полезно, так как менеджеры лучше знают, что нужно конечному потребителю. В результате продукт должен получаться более качественным и востребованным. Ну и, конечно, отказ от мысли о приеме на работу друзей и родственников — тоже здравая и полезная мысль, хотя не такая новаторская, как мне кажется, как предыдущая, но при этом принятая к осуществлению далеко не везде.

- Как надо мотивировать в компании таких, как Билл?

- Интересными задачами. В первую очередь задачами-вызовами, возможностью участвовать в создании чего-то уникального, передового, нового, возможностью творить. И ни в коем случае таких людей нельзя загонять в шаблонные рамки и в стандарты.

- Кто способен это делать, кроме лидера компании?

- Сложный вопрос. Такие люди, как Билл Кэмпбелл, личности широкого масштаба, поэтому им интересно взаимодействовать, конечно, с равными себе личностями (я не говорю — по положению), а значит, неординарными. А по должности это могут быть довольно разные специалисты — от директора по развитию, креативного менеджера, разработчика и технолога, до HR и специалиста по внутреннему PR. Главное, чтобы они были на одной волне, увлечены одной целью, идеей. Тогда они будут мотивировать и вдохновлять друг друга.

Ваши советы развивающимся компаниям.

- Наверное, в первую очередь руководителям таких компаний и их последователям. Хочется пожелать им терпения и мужества, так как всегда хочется быстрых результатов и очень трудно просто ждать. Обязательно планирование, как долгосрочное, так и краткосрочное, и последовательное движение к цели. При этом цель должна быть понятна и близка всем сотрудникам, так как только команда может достичь наилучшего результата. Не бойтесь смелых нестандартных решений, если они оправданы. Верьте в свое дело и никогда не опускайте руки.

Судя по эссе, напрашивается вывод: нельзя создать что-то новое, уникальное, успешное и необычное, не прибегая к каким-то оригинальным решениям. Для Стива Джобса одним из таких решений стало привлечение в совет директоров Apple своего соседа — Билла Кэмпбелла. Билл Кэмпбелл был оригинален простотой своих решений, не стремился усложнять схемы управления, а, наоборот, оптимизировал, упрощая их. В этом он был невероятно последователен, ведь чем проще схема управления, подход к продукту, тем проще им управлять и его контролировать.

Надежда Мюганен, директор по персоналу «А-ЭНЕРГОТЕХ»

Беседовала Наталья Матюшина