«Семейные» компании — это палка о двух концах. С одной стороны, ну разве не приятно работать с родственниками и добрыми друзьями? Но с другой — не расхолаживает ли это настолько, что частенько думаешь: «Ну не постараюсь я, сделаю работу как-нибудь, все равно простят — свои же люди…» Что думает об этом HR-директор компании «Торговые Системы «ТехноНИКОЛЬ» Евгения Корнилова?
1. Компании СЕМЕЙНОГО ТИПА — нередко предмет критики и кладезь примеров ошибок и КРИТИКИ на бизнес-семинарах и в деловых книгах. Чем они выделяются и что так раздражает критиков в их стиле менеджмента?
Да, действительно, зачастую, принимая участие в различных управленческих семинарах, я слышу такое мнение. Но поддерживаю его отчасти. Сегодня ни один тип делового сообщества не является лучшим, в каждом из них есть как минусы, так и плюсы. В основе семейного типа управления лежит высокий уровень социабельности, который предполагает дружелюбные, а не потребительские отношения между сотрудниками, в рамках которых люди рассматривают окружающих как друзей, а не как средство достижения собственных целей. Работать в такой атмосфере приятно, это укрепляет моральный и корпоративный дух. Кроме того, высокий уровень социабельности часто помогает раскрыть творческий потенциал, потому что она способствует работе в команде, обмену информацией, созданию атмосферы открытости.
Но! Именно высокий уровень социабельности позволяет возникнуть угрозе благодушного отношения к недобросовестно выполненной работе — кто будет упрекать и увольнять друга? В спорных вопросах выбирается не лучшее решение, а компромиссное. Еще один минус — образование закулисных группировок, которые в нерабочее время могут «решить» любые вопросы.
2. Какие показатели здоровья компании семейного типа страдают заметнее всего и пагубнее для развития?
Прежде всего при таком типе управления существует не недостаток иерархии, а обилие возможностей ее не соблюдать. Решения по самым разным вопросам принимаются чаще всего в дружеском кругу еще до обсуждения их на собрании. Это может негативно сказываться на эффективности принятия решений для бизнеса. Также эффективность теряется уже на входе — когда в компанию принимают не по компетенциям, а «по блату», потому что имеют знакомых или родственников в компании.
3. Почему лидеры позволяют компании сползать в сторону «семейственности»? Много ли таких компаний?
Руководителям приятно видеть, когда в компании люди часто останавливаются в коридорах, чтобы поговорить на служебные темы, на перерывы уходят большими группами и даже общаются вне работы, отмечая дни рождения и праздники. Руководителям кажется, что таким образом у них формируется настоящая команда профессионалов.
В своей деятельности я часто встречалась с компаниями «семейного типа», по последним исследованиям 24% компаний в России придерживаются принципов семейственности.
4. Компании «СЕМЕЙНОГО типа» — как их отличить от реально семейных эффективных компаний, которых в мире до 80%?
Очень хороший вопрос! Семейный тип компании все же может быть эффективным. При регулярном и эффективном менеджменте, когда руководство не зациклено на себе, а ведет открытую, постоянную коммуникацию, если в компании научились преодолевать негативные аспекты высокого уровня социабельности — существование группировок, низкую производительность — и использовать ее позитивные черты, например, увеличение творческого потенциала и преданность организации — их ждет успех. Здесь огромную роль, как я говорила, играет менеджмент, присутствие сильного лидера-профессионала, который должен и сплачивать, и вести за собой, и негативные стороны данного типа превращать в позитивные.
5. Признаки или элементы «семейственности», кажется, присутствуют и в крупных компаниях? Какие? Чем опасны отдельные ее проявления?
-
При приеме и адаптации сотрудников существенное решение о том, останется кандидат или нет, принимают не только HR-менеджер и непосредственный руководитель, но и коллектив, при этом идея реализовать правильные изменения для бизнеса встречается с реальным нежеланием коллектива что-либо менять, и нежелание побеждает.
-
Прием на работу осуществляется по протекции, по принципу «хороший человек» — не путать с «хорошим специалистом».
-
Наличие в компании «кланов» и «партий».
-
Выработка решений в таких компаниях происходит кулуарно, без публичного обсуждения. С учетом влияния «кланов» и «партий», что самое интересное, и принятые решения, в том числе опубликованные, могут меняться под давлением интересов «семьи» за «семейным ужином».
-
Решение выбирается не самое лучшее и эффективное для бизнеса, а лучшее компромиссное. Лишь бы кого-нибудь не обидеть.
6. Почему эксперты считают семейный тип управления и неформальные правила столь непростыми для анализа и критики?
Не согласна с данным утверждением. Сейчас есть множество литературы по ключевым типам корпоративной культуры, где рассматриваются как отрицательные стороны, так и положительные. Я приверженец того, что нужно не отрицать что-то, а искать пути решения, усовершенствовать.
7. Как формируется «семейная» культура управления? С чего начинается процесс, и в чем он проявляется в самом начале?
На стартапе компании обычно состоят из родственников и друзей. Границы полномочий обычно четко не очерчены, и все занимаются всем. Далее происходит развитие компании, появляется все больше людей, которые никак не связаны с учредителями. Если количество новых сотрудников превышает некую критическую массу, то происходит спонтанный переход от семейного типа управления к другому, например, общинному.
Возможен ли обратный переход? ДА. Посмотрите на компании, где средний срок работы сотрудников 5 лет и более, и вы, скорее всего, увидите в этой компании семейный тип управления, которого не было, возможно, еще несколько лет назад.
Естественные неформальные связи и есть основной драйвер изменений типов управления, особенно если во главе компании находится не Лидер с большой буквы, а просто опытный сотрудник. Все мы любим комфорт, и долгое время не принимаем во внимание, что он препятствует развитию. Лидер же не допустит потери власти и, соответственно, перехода к семейному типу управления.
9. Какие управленческие проблемы и задачи решает, как ему кажется, лидер, когда позволяет развиваться «семейным» формам отношений?
Прежде всего, улучшения климата в компании и развития взаимодействия между отдельными подразделениями. При этом слово «кажется» здесь не уместно. Если в компании разрозненность и напряжение, нет обмена информацией, руководитель, и это естественно, прибегает к корпоративной культуре, сплочению, так как у компании есть общая цель и миссия. И если все будут понимать ее по-своему, они не захотят работать на единый результат. К примеру, интересна ситуация с Philips, когда из успешной компании она превратилась в аутсайдера и даже была близка к краху. Что же было не так? Уровень социабельности здесь был настолько высок, что фактически компанией управляли «политизированные группировки», а руководители компании постоянно спорили по поводу целей и стратегии компании. Тогда президент Ян Триммер предпринял попытку трансформации, начав с ужесточения требований к менеджерам. Он ввел жесткие стандарты для оценки выполненной работы и обязал сотрудников им следовать, а также стал проводить собрания с руководящим составом и заявлять о достижениях, стратегии и планах. По итогу многие менеджеры либо ушли, либо были переведены на более низкие должности, а компания выиграла.
11. Как принимаются важные решения в компаниях семейного типа?
Важные решения могут приниматься закулисно, как я уже говорила, либо путем обсуждения с учетом влияния «партий» и «кланов». Повторюсь: не лучшее эффективное решение, а лучшее компромиссное решение.
12. «Магнит» Галицкого — пример сверхэффективного менеджмента, и вдруг он объявил, что устал, но некому передать бразды правления. Предположите причины, не позволившие ему вырастить смену.
Действительно, Сергей Галицкий создал эффективную модель бизнеса, недаром в продуктовом ритейле компания выбилась в лидеры. Сейчас в «Магните» трудятся более 200 000 сотрудников — огромный коллектив.
«Некому передать бразды правления» — это яркий пример влияния «партий» и «кланов» внутри «Магнита». Все топы, которые окружают Галицкого, не допустят усиления своего коллеги. А значит, любую звезду будут гасить на взлете.
Как выйти из этой ситуации? Как вариант — взять себе со стороны несколько замов с убедительным опытом, дать им проявить себя и, защитив их от «кланов» и «партий», по сути, создав свой собственный «клан Галицкого», через год-другой плавно передать бразды правления.
14. Почему и как некоторым успешным лидерам все же удается избежать участи стать компанией семейного типа?
Эти руководители имеют нацеленность на результат как подразделений, так и каждого сотрудника, выраженную в цифрах, регулярный менеджмент и публичное обсуждение важных для компании вопросов, что приводит к тому, что ценностью в компании становится не «хороший парень», а «профессионал», потому как теперь все на виду, вклад каждого очевиден, а влияние кланов минимизировано благодаря публичности.
15. Риск — благородное дело для фирм семейного типа или они его избегают? Как и когда они берут кредиты, как диверсифицируются, закрывают направления, открывают новые?
С точки зрения риск-менеджмента руководитель оценивает риски, рассматривает возможности кредитования и др. независимо от типа корпоративной культуры.
Иногда привлекаются сотрудники в качестве поручителей по кредитам компании, но лично я с таким не сталкивалась, а только слышала об этом.
16. Рекрутинг в фирмах семейного типа: его принципы, исключения, стратегия, кого ищут и выбирают, особенности адаптации или ее отсутствия?
Давайте разделим компании семейного типа на два основных вида:
1. Компании, которые осознанно строят управление семейного типа.
2. Компании, которые отрицают, что у них управление семейного типа.
Компании первого типа применяют специальные приемы, закрепленные формально, чтобы выбрать сотрудника, который максимально впишется в существующую модель:
- оценка сотрудника на испытательном периоде в большей степени зависит не от руководителя, а от сотрудников подразделения. Где значение личного результата сотрудника может не играть вообще никакой роли при оценке его профессионализма;
- большое значение имеют протекции от сотрудников, уже работающих в компании. Бывает, что вакансии даже не размещаются публично, все вакансии закрываются за счет своих;
- принимаю людей только из «этого» вузавузов.
Компании второго типа формально имеют стандартные правила рекрутинга, но неформальные правила могут быть даже более сложными и жесткими, чем в компаниях первого типа.
17. Увольнения неизбежны и в компаниях семейного типа. Работает там принцип «свои-чужие»? Что не прощают даже «своим»?
Не прощают предательства. «Клан», если не может избавиться от сотрудника официально, может спровоцировать неугодного сотрудника на увольнение и даже «подставить» его.
18. Присутствует ли в фирмах семейного типа клановость? В чем и как она проявляется? Как влияет на эффективность и развитие?
Конечно, есть — это одна из отличительных черт фирм семейного типа. Я противник клановости, именно клановость становится одним из негативных явлений корпоративной культуры семейного типа, оказывая разрушительное влияние на моральный климат, доверие сотрудников друг к другу, своим обязательствам и компании в целом.
Вам хорошо работается в такой среде, если вы входите в круг «своих»: знаете нужных людей, слышите «верные» сплетни. Но те сотрудники, которые находятся вне этого круга, чувствуют себя чужаками в компании, ощущают полную неспособность влиять на происходящие в ней процессы и конечный результат.
К клановости нужно подходить с особой пристальностью и аккуратностью и перевести в продуктивное русло. Клановость не должна быть принципом раздачи «своим» ключевых должностей.
Руководитель должен сделать все, чтобы превратить неуправляемый «клан» в управляемую команду единомышленников.
19. «Синдром землячества» характерен для западных фирм, когда все топы как минимум выпускники одного вуза (Гарварда или Оксфорда...) — это тоже элемент «семейственности»?
Нет, можно быть братьями, сестрами, друзьями, одногруппниками, но придерживаться любого типа управления. Однако я уверена, что наиболее эффективно — применение всех плюсов различных типов управления в сочетании с командой единомышленников, как было при создании корпорации Apple или нашей корпорации «ТехноНИКОЛЬ».
20. Борются ли и как акционеры с «синдромом семейственности» в филиалах? Практики говорят, что порой там вырастает фронда, да еще какая!..
При многочисленности филиалов и удаленности их от центра управления семейственность приобретает большие и губительные масштабы, если нет должного внимания. Там могут появиться свои лидеры, которые далеко не разделяют стратегии компании и уводят коллектив в сторону. Как вы знаете, у нас огромная филиальная сеть, и эта проблема нам знакома. Особенно «семейственность» проявляется в кризисные годы, когда политика сверху ужесточается и люди на местах для борьбы с изменениями «включают семью». Порой уходят целыми коллективами. Таких ситуаций лучше не допускать, заранее проводя эффективный и постоянный менеджмент, особенно с руководством филиалов и ключевыми функциональными руководителями, которые должны быть «на стороне» топ-менеджмента.
22. Если бы вам привелось перестраивать бизнес-процесс закоснелой и неэффективной компании семейного типа для нового акционера, как бы вы это делали?
1. Внедрить цифровые показатели эффективности для подразделений и сотрудников и завязать на них систему оплаты. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность оценить вклад каждого в общий успех и вознаградить за личный результат. Это также резко снизит влияние кланов.
2. Изменить мышление руководителей или заменить их, невзирая на былые подвиги, если они упорно держатся за старое.
3. Внедрить систему регулярного менеджмента.
4. Все важные вопросы решать путем обсуждения на совещаниях, где присутствуют представители заинтересованных сторон.
5. Действовать гибко при возникновении кризиса, вызванного действиями «фронды»; после урегулирования кризиса руководителей «фронды» и основных действующих лиц уволить, чтобы этот пример сдерживал остальных.
Справка.
Компания «Торговые Системы ТехноНИКОЛЬ» — международная торговая компания, основанная в 1992 году. Специализируется на продаже строительных материалов и инструментов для промышленного, гражданского и частного домостроения. Входит в корпорацию «ТехноНИКОЛЬ». В 2012 году компания заняла 57-е место в рейтинге крупнейших российских частных компаний Forbes.
Численность компании сегодня более 2000 человек.
-
более 100 торговых отделений по России и СНГ;
-
10 000 товарных позиций в интернет-каталоге;
-
более 700 ведущих брендов;
-
постоянное расширение ассортимента и поиск новых партнеров.
Беседовала Елена Мамонтова
Евгения Корнилова, директор по персоналу ОК Европа «Торговые Системы «ТехноНИКОЛЬ»
Образование:
-
экономический факультет Уральского государственного университета им. Горького, специальность «Управление персоналом»;
-
юридический факультет Уральского института экономики управления и права;
-
сертификат бизнес-тренера;
-
опыт работы более 13 лет в крупных федеральных компаниях — «Алютех», Х5 RetailGroup, RenaissanceInsuranceGroup.