Компании СЕМЕЙНОГО ТИПА — нередко предмет критики и кладезь примеров ошибок на бизнес-семинарах и в деловых книгах. Чем они выделяются и что так раздражает критиков в их стиле менеджмента?
- Они выделяются невозможностью хоть какого-нибудь значимого развития самой системой управления. Потому что, когда критерий исполнения той или иной задачи нивелируется близостью к делу какого-то лица — неважно, это первое, второе, третье лицо, — система управления будет неэффективной. Когда «глава семьи» приближает к себе того или иного персонажа, компания обречена на то, что система управления не будет развиваться. Притом она может достаточно неплохо себя чувствовать на рынке. Помните, был такой правитель, который называл себя «Солнце»? Так вот, глава компании с семейным управлением — это такое «солнце». И они существуют на рынке, потому что рынок позволяет им существовать.
Многое зависит от ниши. Если ниша построена, компания может существовать крайне успешно, поскольку у нас частного бизнеса, по сути дела, нет. В 90% случаев в таких компаниях процветают кровные связи. И в развитой отрасли «компания-солнце» может хорошо работать.
- Какие показатели здоровья компании семейного типа страдают заметнее всего и пагубнее для развития?
- Это зависит от отрасли. Все может складываться вполне успешно, если компания соответствует отрасли, как я уже говорил. Но если компания не соответствует отрасли, а «компания-солнце» существует в отраслях дарвинизма, где выживает наиболее сильный с точки зрения продукта, услуги, системы управления, то KPI, если их так можно назвать, являются ключевыми. В этой части «компания-солнце» может существовать, базируясь на старом зацепе. Опять-таки системы притяжения не однородны, так как внутри компании может существовать несколько маленьких «подсолнц». Есть и достаточно конкурентные отрасли, где помимо дарвинизма присутствует и чистое «солнце».
- Почему лидеры позволяют компании сползать в сторону «семейственности»? Много ли таких компаний?
- Таких компаний на рынке много: это проблема не к менеджменту, а к системе семьи. В компаниях с семейным типом управления зачастую лидеры начинают приближать любовников, любовниц, родственников и друзей, приятелей… Как правило, этот процесс связан как раз с тем, что у лидеров бизнеса есть проблемы в области семьи, детей. И поскольку люди проводят на работе большую часть времени, они начинают воспроизводить «семейные отношения» на рабочем месте, так как есть проблема в базисе.
- Компании СЕМЕЙНОГО типа — как их отличить от реально семейных эффективных компаний, которых в мире до 80%?
- Крайне редко видел действительно эффективные семейные компании, к сожалению. Проблема в том, что у нас очень развита клановость. Она часто присутствует в бизнесе вне зависимости от того, есть ли у человека семья. Поскольку компания — это всеобъемлющее понятие, а клановость себя не изжила, она по-прежнему присутствует в бизнесе в массовом порядке. Отличить ее достаточно просто. Как правило, в компаниях с развитой клановостью заметны провалы в трех направлениях — в продукте, в маркетинге и в продажах. И уж точно, если проседает не каждое из трех направлений, то хотя бы одна из областей — железобетонно закоснелая. Ярким опознавательным значком является невозможность изменения в этих трех сферах на новых рынках, которые сейчас, в период кризиса, становятся наиболее важными.
- Признаки или элементы «семейственности», кажется, присутствуют и в крупных компаниях?
- Они присутствуют сплошь и рядом. И очень много этой «азиатчины» идет от государства. А поскольку бизнес — часть системы государственного управления, то, конечно, зачастую он копирует худшие примеры из системы управления именно государства. Тезисы о клановом бизнесе во главе с «солнцем» особенно можно отнести к региональному ресторанному бизнесу, я всегда привожу в пример общепитовские истории. Ресторанная история обычно строится на клановом принципе. Поясню: потребление услуги идет по клановому принципу — например, в ресторан ходят люди определенного клана, так называемой элиты — люди губернатора или мэра, люди погонов. На самом деле кланов много. Когда глава клана меняется, велика вероятность, что ресторан разорится.
- Как формируется «семейная» культура управления? С чего начинается процесс, и в чем он проявляется в самом начале?
- Иногда коллектив насаждает эту семейственность, потому что семья — это базисная ячейка общества, а мы — животные социальные. У каждого из нас семейных проблем выше крыши. Часто в коллективах устойчивых отношений нет. А зачатки «семейственности» можно легко определить по тому, как люди начинают группироваться, дружить против кого-то. Я всегда говорю, что профессионал должен быть лояльным цели, а не человеку. Поэтому у нас профессионалов единицы. По этому маркеру можно легко выяснить, есть ли люди, лояльные цели, а не персоналу. Многое зависит от владельца, руководителя компании. Самая большая засада, самый большой дракон — внутри нас самих. Если он сам — «солнце», то он должен прекратить сам себя, чтобы изжить семейственность. То есть от лидера зависит, сможет ли он прекратить быть «солнцем». Но это крайне маловероятно.
- А как работает механизм действий в компаниях семейного типа?
- В 90% случаях KPI в таких компаниях формально всегда присутствует. Также всегда присутствует большое количество документации, поскольку это такая модная тема, мулька. Нанимается большое количество тренеров, коучей, консультантов, пишется куча макулатуры. В конечном итоге они ратируются, меняются, даже нанимается некое количество управляющих, но решение принимает серый кардинал, который является сыном брата или свата старшего помощника младшего дворника.
- Какие управленческие проблемы и задачи решает, как ему кажется, лидер, когда позволяет развиваться семейным формам отношений?
- Он решает задачи физической компенсации своих комплексов, проблем в своей башке — таким образом он их просто переносит на коллектив, на клиента. Это такая фатальная история. Все зависит от того, какие у человека были травмы — от физических до моральных. И он их фактически компенсирует только в коллективе. Это всегда засада! Страдает и предприниматель, и все вокруг, и в конечном итоге бизнес.
- Как происходит процесс консервации схем управления и бизнес- процессов в компаниях, сползающих к «семейному типу»?
- По сути дела, они не развиваются. То есть принимается очень большое количество мишуры. Как я уже говорил, приглашаются консультанты, тренеры, пишутся KPI, даже вывесочки красивые делаются. Но все это носит характер разовых выхлопов. Поскольку управление — это система живая, над которой надо долго и упорно работать. Но этого «солнце» не делает. В основном просто замораживается все. Мишуры становится много, а количество реальных дел практически равно нулю.
- Как принимаются важные решения в компаниях «семейного типа»?
- К сожалению, всегда надо идти к «солнцу». Напрямую. Или вас должен кто-то порекомендовать из ближнего по крови круга — любовник, брат, сват, водитель, секретарь. Не важно, какого статуса этот человек, но он «свой». И именно он приведет вас прямо за ручку в кабинет «солнца».
- «Магнит» Галицкого — пример сверхэффективного менеджмента, и вдруг он объявил, что устал, но некому передать бразды правления. Предположите причины, не позволившие ему вырастить смену.
- Я не знаю, насколько он устал, но он же не отходит от бизнеса. Это первое. Конечно, его дергают слишком часто. Он — крупнейший, лучший на сегодняшний день, самый мощный менеджер. И вместо того чтобы ему помогать, его много дергают, на мой взгляд, не давая ничего взамен. Поэтому здесь вопрос усталости — это вопрос усталости лидера. Я не думаю, что он устал именно как предприниматель. Потому что у него есть отдушинка, которую он прекрасно реализует — его хобби. А если говорить о том, растили ли они смену, то в этом бизнесе и брат имеет значение, который активно работает. В общем, я не вижу необходимости у них менять хоть что-то на что-то. Откуда они возьмут некого мифологического лидера, который возглавит их структуру? Его физически не существует. То есть ему в эту сторону даже и думать не надо. Поэтому он обязан работать, не снижая темпов.
- Как делят прибыль компании «семейного типа»? Как там решают вопросы вложений в развитие?
- Как правило, в таких компаниях большая часть прибыли распределяется по принципу крови. Там всегда есть лидер, «солнце», и именно он решает, кому и сколько. Это чисто понятийная история, не связанная с реальными документами. Документами все оформляется, но не более того. Поэтому разделение прибыли идет по справедливости. Только я бы в кавычки это слово поставил. Справедливость в зависимости от решения «солнца».
- Риск — благородное дело для фирм «семейного типа» или они его избегают? Как и когда они берут кредиты, как диверсифицируются, закрывают направления, открывают новые?
- Это будет зависеть от того, в каком круге вы находитесь. Если вы в ближнем круге, являетесь водителем или секретаршей, то шансы на открытие нового направления достаточно велики, если вы будете активно продвигать эту идею. Другое дело, что это не про бизнес, это про кровь — точнее, про бизнес по крови. Открытое «своим» человеком направление однозначно будет работать ровно столько, сколько он находится в ближнем круге. Если он выйдет из числа фаворитов, открытое им направление схлопнется.
- Рекрутинг в фирмах семейного типа: его принципы, исключения, стратегия, кого ищут и выбирают, особенности адаптации или ее отсутствия?
- Они новичков не адаптируют, а впрессовывают во всю эту историю. Нанимают они всегда самых понтовых: у кандидата должно быть красивое, длинное, написанное по всем правилам самопрезентации резюме. Но если человек пришел в такую компанию с какими-то амбициями, он должен понимать, что реализоваться он там не сможет. Он только сможет выторговать на первоначальном этапе себе какой-то большой бонус, золотой парашют, зарплату, привилегии. И это будет воспринято нормально. Но выбить себе привилегию управлять он не сможет.
- Увольнения неизбежны и в компаниях семейного типа. Работает там принцип «свои — чужие»? Что не прощают даже «своим»?
- Увольняют в таких компаниях по единственному принципу — «свой — чужой». Больше ничего. «Своим» прощается практически все. Не прощается только непреданность. Когда они нарушают невербализированные правила. К конкурентам они могут уходить хоть триста раз, если это невербализированное правило существует.
- Присутствует ли в фирмах семейного типа клановость? В чем и как она проявляется? Как влияет на эффективность и развитие?
- Безусловно, она присутствует. Потому что, условно говоря, старший деверь младшей дочери — это один клан, а младший помощник старшего дворника, где работает сын «Короля-солнца», возглавляет другой клан. Так что она присутствует, всегда была и будет. Именно по этой причине говорить про эффективность таких компаний невозможно. И даже глупо.
- «Синдром землячества» характерен для западных фирм, когда все топы как минимум выпускники одного вуза (Гарварда или Оксфорда...) — это тоже элемент «семейственности»?
- Безусловно, это элемент семейственности. Если компания идет на поводу, нанимает выпускников одного вуза, она устраняет себя с рынка хоть какой-то конкурентности.
- Борются ли и как акционеры с «синдромом семейственности» в филиалах? Практики говорят, что порой там вырастает фронда, да еще какая!..
- Способ борьбы с «синдромом семейственности» в филиалах один-единственный — вырезать «солнце». Все «маленькие солнца» должны быть уволены первыми. Вторые, третьи персонажи могут оказаться менее профессиональными, но «солнце» должны быть уволено. Возможно, они более профессиональны, чем оставшиеся сотрудники, но они в любом случае приведут к деградации системы управления. Поэтому, как бы ни хотелось их удержать, их надо уничтожать.
- Так как же заранее противостоять попыткам коллектива превратить компанию в подобие семьи?
- Такой процесс начинается всегда и в любой компании, в любом бизнесе. Мы азиаты по своему генотипу. Это альфа и омега всех наших предпринимательских структур. Поэтому надо сразу вырезать эту всю историю. «Солнце» должно быть уничтожено. Люди должны быть лояльны целям. Люди должны управляться по целям и никак иначе.
- Если бы вам привелось перестраивать бизнес-процесс закоснелой и неэффективной компании семейного типа для нового акционера, как бы вы это делали?
- Я бы сразу же вырезал всех приближенных к «солнцу». Фактически в каждый компании, которую мы покупаем, где у нас есть вторые сособственники, сопартнеры, прежде чем мы сядем за стол переговоров, я говорю: «Убирайте любовниц, детей — всех, кто имеет минимальное отношение к вам». Я предупреждаю сразу и даже не сажусь за стол переговоров, пока это не будет сделано. У меня нет никаких личных персональных претензий к этим людям. Но сотрудники будут управляться и оцениваться не по клановому принципу, а только по процессной системе.
В компаниях с семейным типом управления всегда действует принцип «свой — чужой». Система определения, как у самолета. Опознавательные знаки включили — пошел сигнал «свой — чужой». Все остальное вторично.
Дмитрий Потапенко, CEO & Founder в Management Development Group Inc.
Беседовала Оксана Паничкина