Компании СЕМЕЙНОГО ТИПА — нередко предмет критики и кладезь примеров ошибок на бизнес-семинарах и в деловых книгах. Чем они выделяются и что так раздражает критиков в их стиле менеджмента?
- Во-первых, нужно все-таки разделять компании с семейным типом управления. Мы знаем компании, где у лидера есть любимчики, и он выстраивает управление, деля людей на «своих» и «чужих». И есть компании, где у руля стоят члены семьи. Внутри этих компаний разные отношения между сотрудниками. Любимчиков, как правило, привлекает к себе человек, который боится заговоров, подстав и других рисков. И поэтому он приближает к себе людей надежных, верных, но не обязательно профессионально компетентных. То есть уровень компетентности уже вторичен по степени важности. В семейных компаниях может работать целый клан — отец, сын, мама, папа, брат, сестра и так далее. Родственники, как правило, компетентны. Потому что если первое лицо компетентно, то он развивает, обучает, воспитывает свое семейство, и ругает он их даже похлеще, чем чужих людей, потому что у него есть такие полномочия не только на административном уровне, но и на семейном. Поэтому это две большие разницы, как говорят в Одессе.
Теперь что касается ответа на вопрос. Критики на то и критики, чтобы кого-нибудь критиковать. Вопрос, кого они на этот раз критикуют и за что. Конечно, есть действительно сложные компании, закрытые, им тяжело продать свою услугу или товар, они предоставляют плохой сервис. Или все эти вопросы закрываются внутри компании. Но если иметь доступ к этим компаниям, знать кого-то изнутри, то можно решить все свои вопросы намного быстрее и оперативнее. У палки всегда два конца. Вопрос только в том, что вы ищете — критику или преимущества. А семейные компании, где управлением занимается семья, абсолютно такие же, то есть там так же проводятся тендеры, так же борются с коррупцией. Семья же не будет воровать друг и друга, поэтому там процветает справедливость и честная работа. Мне кажется, члены семьи, создавшие бизнес, всю жизнь являются доверенными и преданными друг другу. Семейный принцип управления может проявляться и не в семейной компании. Это принцип отношений между людьми. Например, в нашей компании это так. Но это не значит, что все сотрудники — родственники по крови.
- Какие показатели здоровья компании семейного типа страдают заметнее всего и пагубнее для развития?
- Бизнес может загубить все что угодно, начиная от адаптации к новым условиям рынка и заканчивая ошибками бухгалтерии, которые могут привести к налоговым нарушениям. Поэтому я считаю, что бизнес может быть успешным как в семейной компании, так и не в семейной. Все то же самое. Здесь практически нет особых отличий.
Если люди не хотят работать и покрывают друг друга, тогда компания идет вниз. В обычной компании при признаках «нездоровья» будут приниматься меры — сокращения, изменение бизнес-процессов. А в семейной компании, если это идет сверху, против главного никто пойдет, никто не будет его предавать. И поэтому, если главному надоело работать, если он потерял к бизнесу интерес, то семья будет молчать, не пойдет на конфликт.
- Почему лидеры позволяют компании сползать в сторону «семейственности»? Много ли таких компаний?
- Таких компаний много. Они сползают в сторону «семейственности», так как лидеру нужна безопасность, надежность, но очень часто у этого есть своя цена. И этой ценой как раз и является утрата профессионализма. Если посчастливилось найти человека, которого ты знаешь 20 лет, плюс он еще и профессионал — это отлично. Но чаще всего приходится делать выбор между тем, кого ты долго знаешь, и профессионалом. И тогда круг претендентов сужается. До кризиса, я думаю, компаний с семейным стилем управления было больше. Сейчас такие структуры либо отказались от своих принципов, чтобы выжить, либо их уже нет.
- Компании СЕМЕЙНОГО типа — как их отличить от реально семейных эффективных компаний, которых в мире до 80%?
- Достаточно посмотреть их финансовые отчеты. Если есть прибыль — значит все хорошо, компания эффективна. Если нет, то плохо. Все просто. Просто иногда цель компании — это не прибыль. Целью может выступать власть, когда лидеру важно понимать, что он — главный, всем дает источник дохода. И не важно, что он сам не зарабатывает, но ему важно ощущать, что все эти люди от него зависят, чувствовать свою власть, и вот ради этого компания имеет право на существование. Это клановая история народов, у которых власть над семейством является высшим приоритетом. Семейная компания, где у руля бизнеса стоит семья, может быть очень эффективной — опять же оценивайте ее отчеты. У компании, где процветает культ любимчиков, меньше шансов быть эффективной, если «отец семейства» делает ставку не на профессионалов, а на любимчиков.
- Признаки или элементы «семейственности», кажется, присутствуют и в крупных компаниях?
- Да, признаки «семейственности» могут быть и у крупных компаний — когда идет деление на «своих» и «чужих». Проявления семейного стиля управления опасны тем, что люди покрывают друг друга. Если семейственность не на первом уровне, а на втором или третьем, то когда кто-то плохо выполняет свою работу, информация не поступает на этаж выше.
- Почему эксперты считают этот тип управления и неформальных отношений в компании столь непростым для анализа и критики?
- Не знаю. По-моему, все просто. Я не считаю, что здесь что-то сложно. Любую компанию можно проанализировать. Есть цели, задачи, KPI сотрудников, финансовая отчетность, выполнение намеченных планов и так далее. Какая разница — семейная она или нет? Разве что эту информацию не готовы предоставить. Но тогда любая закрытая компания, даже не семейная, имеет те же проблемы.
- Как формируется «семейная» культура управления? С чего начинается процесс, и в чем он проявляется в самом начале?
- Когда на работу приходит новый менеджер и ему надо закрепиться, он видит, что обстановка неоднозначна: есть старая команда — и новая. И если он решает, что ему надо собрать вокруг себя своих людей, вытолкнуть старую гвардию, то он приглашает на работу тех, кого знает и кому доверяет — вот в этот самый момент и начинается вся эта история.
- Какие управленческие проблемы и задачи решает, как ему кажется, лидер, когда позволяет развиваться семейным формам отношений?
- Управленческих проблем он не решает — ему важно окружить себя «своими» людьми. Больше ничего. Ну, конечно, есть шанс, что человек доверенный — еще и профессионал, но я же до этого говорил, что вероятность найти два этих качества в одном человеке в разы меньше. Что-то должно превалировать. И превалирует как раз-таки надежность, а не профессионализм. Потому что если бы мы искали по профкачествам — устроили бы конкурс, дали бы знакомому тоже принять в нем участие, но посмотрели бы еще несколько кандидатов. Не факт, что знакомый был бы самым лучшим из них. А когда принимают людей вне конкурсной основы — понятно, что приоритеты меняются.
- Как происходит процесс консервации схем управления и бизнес- процессов в компаниях, сползающих к «семейному типу»?
- Консервация — это когда люди не хотят делать ничего нового, живут по принципу: если работает — ничего не трогай. И мотивов для нее может быть много. Один из них — люди боятся ошибиться, и вышестоящее начальство выявит эту ошибку. Поэтому, если ничего не менять, это априори уменьшит шансы на ошибку. И еще в компаниях с «семейственностью» люди покрывают ошибки друг друга, не сообщают о них.
Вторая причина консервации: первое лицо с возрастом становится менее энергичным, менее амбициозным, его все устраивает, приходит спокойствие, которое не дает молодому поколению идти вперед. Это не наша история, но я знаю компании, у которых со старением первого лица происходит старение компании.
Допустим, бизнес налажен, и он однотипный — например, поставка туалетной бумаги по предприятиям питания. Ну зачем новая бумага, когда эта устраивает? Зачем нужны эти машины, которые сушат руки без бумаги? Каждый день ездит машина, пополняет эту бумагу — и всё. Живи себе спокойно, ни о чем не думай. А молодое поколение начнет дополнительные товары поставлять — мыло, ароматизаторы, фены. Вот в этом и разница между законсервированной компанией и инновационно развивающейся.
- Как принимаются важные решения в компаниях семейного типа?
- Их обычно принимает глава «семьи». Иногда спрашивает совета у других членов семьи, иногда не спрашивает. Иногда слушает эти советы, иногда не слушает. Может быть, один раз так — другой раз так. То есть решения принимаются часто импульсивно. Кто-то умеет разговаривать, убеждать первое лицо, а кто-то не умеет, пытается, но его никто не слушает. Все происходит индивидуально и импровизированно.
- Как делят прибыль компании семейного типа? Как там решают вопросы вложений в развитие?
- Они делят прибыль так же, как и в остальных компаниях, только 100% голосов совета директоров принадлежит одному человеку. Другие могут только предлагать и убеждать. Точно такое же правило действует и в отношении инвестиций. Решает один, а все остальные просто советуют. Это не наша история: у нас решения принимаются коллегиально, но в большинстве случаев окончательное решение за одним человеком.
- Риск — благородное дело для фирм семейного типа или они его избегают? Как и когда они берут кредиты, как диверсифицируются, закрывают направления, открывают новые?
- Рискованные решения в разных компаниях принимаются по-разному. У семейной компании может быть один владелец, а может быть два. У каждого из них по 50% акций. И тогда все, что я вам говорил, уже не актуально. Там уже другая история. Допустим, два брата или зять с тещей открыли компанию. Бывают и такие истории. Если несколько человек начали бизнес, то распределение прибыли идет в равных долях. Решения принимаются либо согласованно, либо тем, у кого больше акций. Очень много зависит от этапа развития компании. Если компания молодая, есть следующее поколение, то она развивается точно так же, как и не семейная компания. 80% компаний на рынке — семейные в том смысле, что принадлежат семьям. Даже самые крупные компании — это тоже семьи, например Роттенберги и другие. Внутри таких компаний работает наемный менеджмент, который и решает вопросы, связанные с рисками.
- Рекрутинг в фирмах семейного типа: его принципы, исключения, стратегия, кого ищут и выбирают, особенности адаптации или ее отсутствие?
- Людей ищут в основном по знакомству. А сайты о работе и прочие пути рекрутинга на втором плане. И собеседуют они тоже с таким же посылом, делая ставку на «своих». Я думаю, что тестирования, различные групповые беседы, разные симуляции, полиграф в данном случае не работают. А адаптируют новичков они, как и все компании — постепенно вводят в курс дела, со всеми знакомят.
- Увольнения неизбежны и в компаниях семейного типа. Работает там принцип «свои — чужие»? Что не прощают даже «своим»?
- «Своим», я думаю, не прощается воровство, измена. Профессиональные ошибки по наивности и незнанию — прощаются. Еще своим не прощается неуважение главного. Если он что-то попросил, а они не выполнили, начали с ним спорить или нагрубили. Такие истории не прощаются. «Чужим» — так же, как обычным сотрудникам в любой другой компании.
- Присутствует ли в фирмах семейного типа клановость? В чем и как она проявляется? Как влияет на эффективность и развитие?
- Клановость, конечно же, влияет на эффективность и развитие бизнеса. Свита вокруг первого лица формируется постепенно — первая близость, вторая, третья. И понятно, что там есть своя иерархия — такая же, как и во всех компаниях, только критерием для выбора приближенных могут быть именно родственная связь или прохождение с собственником каких-то нестандартных ситуаций — вместе от бандитов откупались или чуть в тюрьму вместе не попали из-за нарушений. И человек, который вместе с собственником прошел огонь, воду и медные трубы, получает виртуальные погоны. Если человек, приближенный к первому лицу, толковый, продвинутый, он влияет на него и бизнес в целом очень хорошо. Но часто он может влиять и в обратную сторону тоже.
- «Синдром землячества» характерен для западных фирм, когда все топы как минимум выпускники одного вуза (Гарварда или Оксфорда...) — это тоже элемент «семейственности»?
- Я бы не отнес это к «семейственности». Я считаю, что люди из одного вуза будут помогать формировать единую корпоративную культуру. Они привнесут в компанию ту культуру, в которую они были погружены в вузе. Она станет неким фундаментом. Но когда компания разрастется, и в ней появится много людей, невозможно будет принимать сотрудников только из одного вуза. Это история начинающего бизнеса или для небольших компаний со штатом не более 50 человек.
- Борются ли и как акционеры с «синдромом семейственности» в филиалах? Практики говорят, что порой там вырастает фронда, да еще какая!..
- Если эта история мешает руководителю, то, конечно, борются. А если муж в одном отделе компании работает, а жена — в другом, и они вообще не пересекаются по работе, не могут друг друга крышевать — тогда пусть работают. У нас в компании нельзя брать на работу родственников. Мы ввели это правило только пять лет назад. А те, кто раньше работали, они так и продолжают работать. То есть законы не действуют задним числом.
- Так как же заранее противостоять попыткам коллектива превратить компанию в подобие семьи?
- Все зависит от ситуации. Иногда это хорошо, это сплачивает. Иногда это плохо, если никто не хочет работать и все начинают вокруг безделья объединяться. Вопрос — что является мотивом для объединения, и кто стоит во главе этой истории. Если члены «семьи» объединяются вокруг труда, вокруг результата, вокруг действенной силы, вокруг победы над конкурентами, это хорошо. Если они объединяются вокруг мошенничества, воровства, коррупции и безделья, то это плохо. Ничто так сильно не портит цель, как точное попадание в нее. Надо просто наблюдать, что происходит. Это функция HR — смотреть, что, как, есть ли проблемы, вокруг хорошего или плохого начинают объединяться люди. Это классическая задача директора по персоналу в целом — следить за происходящим. Затем при необходимости надо будет объяснить сотрудникам, что они ведут себя некорректно и должны поменять свое поведения. Один раз, второй раз, третий раз объяснить... Затем надо кого-то одного уволить, чтобы другим повадно не было.
- Если бы вам привелось перестраивать бизнес-процесс закоснелой и неэффективной компании семейного типа для нового акционера, как бы вы это делали?
- Я бы сначала убедился, что вся эта история может работать. Потому что если люди саботируют работу, компания просто может встать. То есть они используют служебное положение, чтобы защитить себя, даже если это идет во вред компании. К этому надо подходить трепетно, аккуратно. Это может занять много времени. Нужно выяснить, насколько процессы автоматизированы, насколько люди действительно хотят саботировать или они ориентированы на результат. Если результат хороший, зачем что-то менять? А если там все плохо, то это целый большой проект. Я для начала посмотрю, конечно, эффективность, выручку, маржинальнось, потенциалы, долю рынка. Существует много разных критериев, по которым оценивается эффективность работы. Начал бы я процесс с тщательного анализа.
Это как конструктор. Можно собрать любую комбинацию. Вывод такой: каждая структура может быть практически идеальной при условии, что все параметры — и руководители, и подчиненные, и «семейственность» в том или ином проявлении — идут на благо результату. Нет единой системы, схемы, которая позволит сделать все компании эффективными. Каждая система хороша именно под руководителя, под задачу, под сферу деятельности бизнеса. Например, бриллианты. У них своя специфика. Каждый камушек стоит десятки тысяч долларов, если не сотни. В этом специфическом бизнесе действуют свои правила. Там все держится на доверии. Или же давайте возьмем завод, производящий шурупы. Здесь совсем другая история. Вывод — нет идеальной структуры, каждая может хорошо подходить к ситуации, к окружающей среде и к результату.
Конечно, когда компания маленькая, она только формируется, и судьба этой компании на 100% зависит от человеческого фактора и харизмы ключевых сотрудников.
А когда эта же компания становится гигантской, то ей требуется обратное — все автоматизировать и перестать зависеть от человеческого фактора.
Эдуард Остроброд, вице-президент корпорации SELA
Беседовала Светлана Федюкова