HR-generalist вышла на работу на новое место. И оказалась задействована в политическом конфликте между гендиректором своей компании и администрацией управляющей компании. Как оказалось, гендиректор взял на работу эйчара, не согласовав в управляющей компании его задачи, зону ответственности, условия. В итоге у эйчара нет целей, планов и задач, и гендиректор не дает четких ответов на вопросы. К тому же, пока не было эйчара часть его функций отдали службам персонала других компаний, входящих в этот холдинг. А вот обратную передачу функционала тоже не согласовали. Что делать HR-generalist в этой ситуации?
Решение
Ситуация действительно сложилась непростая. Что можно и нужно сделать эйчару? Судя по всему, никто не будет вводить его в суть дела, ставить цели и давать задачи. Значит — действовать по принципу «сделаю это сама для себя». В каком порядке действуем?
За то короткое время, что эйчар проработал в этой компании, уже можно составить представление, что из себя представляет текущая ситуация: что есть в компании из области HR, чего нет, что надо оптимизировать из существующего функционала, что внедрить с нуля, на что из всего этого нужны будут деньги (т.е. бюджет), а что можно разработать и внедрить без бюджета.
Таким образом, делаем аудит текущей ситуации. По всем направлениям HR: поиск и найм, обучение и развитие, кадровое делопроизводство, система мотивации, корпоративная культура.
Разбираемся с бизнес-задачами, которые стоят перед компанией в целом. Каковы планы компании на ближайший год, каковы цели, стадия жизненного цикла, есть ли стратегия на 3-5 или более лет, какова текущая ситуация на рынке в той сфере/отрасли, где работает компания, и как это учтено в бизнес-целях. Даже если в компании нет официально прописанной стратегии, всю эту информацию можно уточнить в беседах с руководителями подразделений и гендиректором.
Исходя из результатов аудита и понимания бизнес-целей компании, ставим HR-цели, например на 1-3 года, привязанные к целям компании. В данной ситуации это и будет HR-стратегия. Берем для начала годовые цели. Разбиваем их на задачи — каким образом будем реализовывать эти цели. Это будет план действий, или тактический план на ближайший год.
Определяем, каким образом мы будем понимать, что достигли целей (определяем KPI), и какую выгоду будет иметь компания в результате достижения этих целей. Текучесть персонала снизится (если она высокая, как мы выяснили по результатам проведенного аудита), укомплектованность штата повысится (если вскрылась эта проблема), увольнения в период адаптации снизятся и т.п.
Считаем годовой бюджет. Причем выделяем отдельно цели и задачи, которые можно решить без привлечения дополнительно бюджета, и цели и задачи, под которые этот бюджет потребуется.
Теперь мысленно встаем на позицию собственника бизнеса (или гендиректора, если он руководит компанией) и смотрим на свои предложения его глазами. Что хочет почти любой собственник? Если совсем в двух словах — прибыль увеличить, расходы снизить. Поэтому позиционируем свою презентацию в контексте решения целей и задач бизнеса. Естественно, в рамках своего функционала. То есть в концепции «я могу...» и/или «я предлагаю вам…» следующие HR-возможности для решения текущих бизнес-задач и реализации запланированных проектов. Чтобы поднять продажи/средний чек, сократить расходы, текучесть персонала, снизить риски обращений в ГТИ и т.д. Задача — показать, что вы понимаете задачи бизнеса, обладаете HR-инструментом для решения этих задач, умеете и можете их решать.
Оформляем все это в виде предложения гендиректору. Например, презентацию. Цели-задачи-бюджет-что будет иметь компания в результате реализации этих целей и задач (польза для бизнеса). Здесь в сложившейся ситуации личная задача-максимум HR-generalist — показать свою ценность как эйчара и доказать, что он может принести реальную пользу бизнесу.
По поводу того, что часть функционала сейчас находится у других эйчаров из группы компаний. Это можно учесть в своем плане.
Вариант 1 — когда весь этот функционал переходит к одному человеку, и какие выгоды будут от этого. Все-таки внутренний эйчар знает, как лучше сделать и реализовать этот план, держит руку на пульсе, всегда тут, внутри компании. Да и в целом эффективнее, когда функция централизована, чем когда она «размазана».
И вариант 2 — когда функция все-таки остается распределенной между эйчаром внутри компании и другими HR-службами холдинга (опять подробно расписываем плюсы и минусы).
Идем с результатами аудита и разработанным предложением к гендиректору. Обсуждаем и утверждаем. Здесь может быть два варианта — либо план утвердят и ситуация разрешится в пользу нового эйчара, т.к. гендиректор и управляющая компания поймут пользу от его присутствия. Либо, к сожалению, это типичная подковерная политическая борьба гендиректора и управляющей компании. И каким бы ни был замечательным наш эйчар, к сожалению, он рискует быть разменной монетой в этой политической борьбе. И тут уже — кто победит. Мы все-таки надеемся, что победит здравый смысл.
* Полухина Элина, директор по HR-проектам и внутренним коммуникациям. Группа компаний RCG (рекламный холдинг)