Каким должен быть ответственный руководитель, на которого можно положиться в самом сложном деле или большом и сложном проекте? Как его выбрать из числа претендентов?
-
Высокий и серьезный уровень ответственности руководителя — как это выглядит практически в бизнес-структуре?
- В бизнес-структуре уровень ответственности возрастает от низших должностей к высшим: если для линейного руководителя 50% (по условной шкале ответственности) может быть вполне достаточно, то у CEO ее должно быть в два раза больше — до 95 — 100%. Здесь речь идет об ответственности как составляющей самой должности, так и о компетенции, которой должен обладать конкретный человек, чтобы успешно работать в компании.
Ответственность — это самая «нелюбимая» эйчарами компетенция: она вбирает в себя массу параметров и тяжело поддается конкретному, емкому описанию. Я бы сказала, что ответственность — это способность и готовность, приняв решение, взять вину на себя и исправить сделанные ошибки, решить задачу. Уровень задач может быть самым разным: для их решения требуются соответствующие компетенции, поэтому если руководитель на одном фронте задач проявляет максимум ответственности, а на другом, более сложном, выражает свою неготовность — это вовсе не значит, что его ответственность снизилась.
-
Какие формы, приемы, методы, способы контроля и поддержки процесса производства, функционирования бизнеса вы наблюдали на практике?
- На практике, к сожалению, чаще всего приходится наблюдать недоуправление по целям (MBO), недоBSC (система сбалансированных показателей), недоуправление по KPI. Существуют и ситуации, когда система управления/контроля разрабатывается и даже внедряется по всем правилам, но оказывается неэффективной. Есть формат «управления по людям», когда бизнес выстроен таким образом, что из всех бед его вытаскивают конкретные личности, потеря которых равносильна гибели всей компании. Правда в том, что система управления (а это и приемы, и методы, и формы контроля и поддержки функционирования бизнеса) должна начинаться с регламентации, то есть с выработки и поддержки системы требований, предъявляемых ко всему и всем. Уже на эту систему «наращивается мясо» в виде подбора персонала, мотивации и т.д. Вторая правда в том, что наивысшей эффективности можно добиться только при личном включении в максимум процессов. Вот здесь и начинается ответственность руководителя, его вовлеченность.
-
Сколькими сотрудниками реально и эффективно может управлять и контролировать один руководитель?
- 7 — плюс-минус 2. Поправки: чем опытнее руководитель и чем более однотипную работу выполняют сотрудники, тем больше их может быть под началом руководителя. В наших реалиях есть серьезные отличия от западных: у нас, как правило, только 30% своего времени руководитель посвящает собственно управлению, а 70% уходит на решение иных задач. На Западе все наоборот.
-
Из каких слагаемых (гарантий, страховок, противовесов) состоит НАДЕЖНОСТЬ бизнеса и чем и как может гарантировать успех ОТВЕТСТВЕННЫЙ?
- Надежность бизнеса — это свойство бизнесобразующих систем выполнять возложенные на них функции в течение нужного времени. В разных отраслях экономики и в разное время слагаемые надежности могут быть разными. Найти верную формулу и все составляющие — задача владельцев и CEO. По сути, найденная формула — это само по себе слагаемое надежности. Корректно выстроенная бизнес-модель, диверсификация или иная форма снижения внешних рисков, регламентация и люди. Например, на рынке инновационных услуг людей можно смело ставить во главу угла. Ответственный руководитель может гарантировать успех только той части бизнеса, которая находится в зоне его влияния и в зоне его полномочий. Если все горячие зоны компании будут в руках у реально ответственных руководителей, компания обречена на успех.
-
Чем ответственный руководитель может и должен усиливать рычаги управления (ресурсы, качество персонала, рубежи защиты)?
- Как ни странно, полномочиями. Уровень ответственности конкретного человека должен быть прямо пропорционален уровню полномочий, которыми мы его наделяем, безусловно, с учетом уровня его компетенций.
-
Каким опытом должен обладать руководитель для самых высоких гарантий его умения поддерживать эффективность компании?
- Часто сталкиваюсь с мнением, что у руководителя должен быть опыт ведения собственного бизнеса — именно тогда он руководит компанией как предприниматель, а значит, более здраво оценивает риски и расходует ресурсы. Да, такой опыт действительно хорош с точки зрения реформирования сознания человека, но он вовсе не гарантирует, что, придя в новую компанию, он будет управлять ею как своей.
Поэтому, я бы сказала, что ключевое — это опыт самостоятельного принятия серьезных (судьбоносных) решений, а также опыт результативного управления на разных стадиях существования бизнеса, в разных экономических условиях. В этом смысле события 2008 и 2014 годов — лакмусовая бумажка, отличный помощник эйчару и руководителю в определении компетенций кандидатов на руководящие посты.
-
Какой опыт может быть и минусом, когда дело касается ответственности?
-
Опыт работы в крупной структуре с четко выстроенными процессами, советом директоров, стагнирующей компании.
-
Например, опыт CEO в компании, владельцы которой принимают активное участие в управлении.
В обоих случаях причина в том, что человек может привыкнуть к отсутствию широты полномочий и размытости зоны ответственности, отсутствию необходимости единолично принимать решения.
-
Риск в бизнесе — благородное дело? Кто и как должен страховать слишком рисковых руководителей?
- Четко продуманный риск, который по худшему своему сценарию не принесет неподъемные для компании убытки, — дело благородное. Слишком рисковых руководителей должен страховать четкий регламент принятия решений, связанных с повышенными рисками. На определенных этапах решение должно пройти несколько ступеней анализа — финансового, юридического, коммерческого (опционально — центрами ответственности, с работой которых будут связаны последствия принятого решения). Автором этого регламента может быть совет директоров, владельцы бизнеса, даже сам рисковый руководитель. Не стоит путать риск со стремлением к развитию, говоря о том, что если руководитель не рискует — он не двигает бизнес к целям и сверхцелям. С другой стороны, наличие внутренних «сдерживателей» может мешать: очень важно объективно оценивать каждый вывод проведенных анализов, дабы убедиться, что это не попытка сотрудников снять с себя лишнюю головную боль.
9. Какие качества характера, компетенции, навыки СЕО говорят об его ответственности?
- Кто-то выделяет ответственность саму по себе как компетенцию, кто-то говорит о том, что она соткана из множества разных компетенций и черт. Потому она нелюбима эйчарами, и ее не так легко оценить в ходе классического собеседования. Сделать выводы можно, анализируя и наблюдая модели поведения человека: как и какие решения он принимает, оказываясь в той или иной ситуации. Ответственность — качество, воспитываемое в раннем детстве. Это установка в нашем подсознании, так что изменить ее довольно сложно — только при воздействии на глубинный уровень психики. Поэтому вряд ли мы добьемся высокого уровня ответственности от человека, который никогда в своей жизни его не проявлял. Способность единолично принимать решение и связывать с этим решением, своей персоной и позитивный, и негативный результат, в дальнейшем корректируя и исправляя ошибки — это основное. Такой человек не успокоится, пока не сделает лучше или хотя бы так же, как было, если по его вине произошел какой-то сбой. А еще вовлеченность — не только готовность, но и желание брать на себя ответственность, при этом способность здраво оценивать свои возможности.
10. А какие могут вас насторожить?
- Всегда настораживает частота ситуаций, в которых от человека якобы «ничего не зависело».
11. Какие действия надо совершить руководителю, решившему повысить ответственность своих подчиненных?
- Если человек изначально по природе своей неответственный, повышать его ответственность как таковую бесполезно. Если он не на ключевой роли в команде, к нему нужно предъявить определенные требования (регламент) и создать такие условия, в которых он либо его выполняет, либо уже не работает. Другое дело — сотрудники, которые изначально вполне себе ответственные люди, но почему-то на своей работе не демонстрируют должного уровня ответственности — не вовлечены, не инициативны, стараются отгородиться от более ответственных задач. Первый этап в работе с такими подчиненными — это анализ причин их поведения. Скорее всего, они либо оказались не на своем месте (уровень компетенций недостаточный или наоборот, характер работы не нравится, к большей части задач меньше склонностей — устраняем/меняем ситуацию), либо недостаточно мотивированы (разбираемся с мотиваторами и создаем развивающую, мотивирующую среду).
12. Как нас обманывают на собеседовании кандидаты, искусно завышая уровень своей ответственности?
- Как правило, или присуждают себе чужие заслуги, или преувеличивают значимость того или иного достижения.
13. Ответственность можно проверить только в деле?
- Грамотное собеседование (кейсы, интервью по компетенциям), сбор рекомендаций, проверка на полиграфе, скорее всего, позволят отделить черное от белого. А на деле все станет лучше, если человек попадет на свое место, окажется в мотивирующей среде, будет наделен нужным уровнем полномочий, и хуже — если все случится наоборот.
15. Чем отличается ответственность в военном деле от ответственности в бизнесе?
- Только глобальностью уровня принятых решений. Все механизмы аналогичны.
17. Наступает ли у руководителей усталость от ответственности? Ее первые симптомы?
- Однозначно наступает. Это так называемая усталость от принятия решений. Когда решений слишком много, и человек действительно ответственно к ним подходит, это рано или поздно случается. Как и у любых других видов психологической усталости, возникают реакции торможения (это заметно в снижении скорости «ответа» сотрудника, а также его вовлеченности в решение рабочих задач). У человека в прямом смысле недостает сил все решения принимать осознанно: вложившись в одну проблему, он расслабляется на других (отсюда много мелких и порой совсем банальных ошибок, которые можно заметить в работе человека, прежде не допускавшего огрехов).
18. Процесс передачи или возложения ответственности — есть ли у вас свежие мысли на сей счет?
- Все уже придумано до нас. Тот, кому передаем, должен быть готов к этому и желать этого. А вот если он не совсем готов и/или не совсем желает, нельзя передавать, пока не будет достигнут нужный уровень по обоим пунктам. Как это сделать — обучить самому или создать условия для обучения, помогать на протяжении долгого времени, убедить, мотивировать, продать идею — выбирать вам.
19. Как понять, что руководитель серьезно воспринял ответственность, что он понимает все риски и последствия невнимательности в этом вопросе?
- На мой взгляд, универсальных индикаторов понимания и принятия не существует. Если с руководителем вы давно работаете, скорее всего, вы сможете по какому-то набору реакций это определить. Если человек новый, то ничего не остается, кроме как усилить видимый или невидимый контроль, дабы оперативно отреагировать, если ваше мнение о его понимании и приятии оказалось неправильным. Так что все опять упирается в подбор правильных людей и создание для них правильной среды.
20. Какие последствия личного плана должны висеть, как дамоклов меч, над руководителем, постоянно стимулируя его?
- Все просто: над мотивированными на достижение — позитивные последствия в виде тех личных целей, которые ими движут (финансовые, цели признания, цели саморазвития и др.), над мотивированными на избегание неудач — как сейчас модно говорить, санкции (опять же финансовые, утрата рабочего места и перспектив и др.).
21. Можно ли повышать ответственность, не повышая ее градус?
- Градус повышать бессмысленно — это приведет только к дополнительной демотивации. Исключения составляют случаи, когда человек сам тянется к новому уровню.
22. Какие страховки и гарантии могут расслабить ответственного?
- Многие. Начиная от размытости зоны ответственности, отсутствия необходимости регулярно принимать собственные решения, заканчивая вопросами мотивации — если уверен, что его рабочее место никуда от него не денется, годовой бонус будет выплачен в любом случае, а под ним такая крутая команда, что сам он уже давно только бумажки перекладывает.
23. Сегодня компании стремятся создавать устойчивые системы в противовес вертикальной иерархии и персональной ответственности.
- Это давнишний тренд. Приглашают консультантов или сами прописывают, регламентируют, автоматизируют бизнес-процессы, сохраняют знания. Создают систему управления, в которую встраиваются все уровни и слои, снижая человеческий фактор. Сначала регламентация — потом все остальное. Такая устойчивая система и есть продвинутая регламентация. Но ставить ее в противовес персональной ответственности, рассматривая как полную альтернативу, пока нельзя. «Саморазвивающейся» систему делают только люди.
25. Кто ответственен за то, что Китай отправил в кругосветное путешествие 100 кораблей с раздельным хранением запасов (порох, вода, еда, оружие, лекарства) вместо принципа — всего понемногу, но на каждом корабле. А после бури их осталось мало и без важного?
- Ответственность всегда лежит на принимающих решение. Для кого-то это решение на уровне «доложить — не доложить», для кого-то — какую команду отдать. Таким образом, каждый ответствен на своем уровне, но только за то решение, которое он сам принимал.
26. В больших структурах до сих пор царит «китайский» принцип?
- Часто, но не всегда. Быстро меняющаяся экономическая и политическая ситуация, рынок как таковой с ростом конкуренции и колебаниями спроса — отличные «тренажеры». И управленческая компетенция наращивается, как мышца, на своих и чужих ошибках и победах. Личная ответственность и умение видеть ее в других людях, создавать условия для ее проявления — это часть данной компетенции. В больших структурах, как правило, на нижних уровнях, проще — потому что все можно зарегламентировать, на верхних — сложнее, потому что последствия принятых решений глобальнее. Но механизмы абсолютно аналогичны, так что неправильно вешать именно на них это клеймо. И маленькие, и средние компании страдают «китайским» синдромом, но только заметно это меньше, потому что кораблей у них не 100.
Татьяна Селиверстова — директор департамента по работе с персоналом компании Demis Group
О компании.
Demis Group основана в 2004 году, численность штата — более 600 человек. Компания обслуживает более 3000 корпоративных клиентов в сфере интернет-маркетинга и является признанным лидером индустрии.
Спикер — Татьяна Селиверстова — директор департамента по работе с персоналом, работает в компании почти 7 лет. С «низкого старта» участвовала и затем управляла всеми процессами, связанными с подбором и адаптацией персонала, развитием корпоративной культуры, построением HR-бренда, администрированием. Считает, что единственные достижения, о которых следует говорить эйчару, это эффективность бизнеса, которую обеспечивает сформированная команда. Показателем того, что команда Demis Group эффективна, можно считать победы в рейтингах:
1-е место в «Рейтинге Рунета»;
1-е место в международном рейтинге TOPSEOs;
1-е место в рейтинге «КтоПродвинул.ру»;
ТОП-40 лучших работодателей России.
Награды: «Лидер российского бизнеса», World Quality Commitment, «Национальная марка качества».
Беседовала Елена Мамонтова