Вскрик одинокого журавля

Автор: Святослав Сарсон, «СВЕЗА Усть Ижора»

Директора «Эппл» никто не может беспокоить по своей инициативе... Что это — защита от лишней информации или?..

–Честно признаться, данное утверждение вызывает у меня определенные сомнения. Я не очень верю, что Тима Кука никто не может отвлекать от текущих дел по своей инициативе. Возможно, вопрос в трактовке. Но даже если и так, то, на мой взгляд, подобное поведение не очень верно. Ведь у директора крупной компании — производственной, исследовательской и пр. — должно быть максимально объективное понимание того, что происходит внутри корпорации. Да и зачастую сотрудники предлагают хорошие и оперативные решения насущных вопросов. С  другой стороны, безусловно, нужно планировать свои временные слоты, иначе получится просто клиповая информация: тебя по одному вопросу отвлекли, по второму, по третьему… И  так бесконечно. Получится, как в классической книге «Золотой теленок», где был персонаж, которого все время за руку отводили для решения разных задач, и в итоге на рабочем месте его никто не мог найти. Так что здесь важен правильный баланс. У меня, например, дверь в кабинет всегда открыта, и любой сотрудник может зайти и поговорить. Если я занят, я просто скажу об этом, и мы договоримся о дате и времени встречи.

 Говорят, мы живем в мире гигантских объемов информации (письменность — книгопечатание — ТВ — компьютеры...), или сейчас все так же, как на заре цивилизации?

— Несомненно, количество информации возросло, появились новые механизмы ее обработки и получения. Каждый индивидуум или компания имеет доступ к гораздо большему массиву данных, чем, скажем, 20 или 50 лет назад. Но при этом сейчас очень легко спрятать «иголку в стоге сена». В большом потоке информации можно запутаться, не увидеть важных закономерностей, упустить те или иные тенденции. Кроме того, есть опасность пойти по пути наименьшего сопротивления. То есть выбрать наиболее доступное решение и попытаться «подогнать» нашу работу под имеющиеся данные. Все вышесказанное — своеобразная отрицательная сторона переизбытка знаний. Но с ней можно и нужно бороться.

 Как вы отсекаете ненужную информацию и что именно вы считаете лишним?

— Я всегда стараюсь четко понять, зачем нужна информация и как я или моя команда собираемся ее использовать. Также обязательно следует оценить начальное и конечное состояние проекта или процесса. И только имея представление (хотя бы общее!) о той картине, к которой мы хотим прийти, можно выкладывать свой путь. Обязательно нужно оценивать, какие «камешки» подходят для нашей дороги, а какие нет. Если человек не представляет, куда он идет, то он скорее захлебнется в море информации, чем получит что-то полезное.

 Как успешные лидеры классифицируют или разделяют информацию на важную и не важную?

— Есть несколько уровней обработки информации. Интуитивный, когда мы отсекаем лишнее на уровне своего опыта и знаний, и практический, при котором оценивается, на что влияет тот или иной параметр. И они ранжируются по важности. Самый простой пример: есть у нас некий процесс со множеством характеристик. Мы можем сказать: «Рассмотрим параметр один, параметр два, параметр три…» Хорошо если их пять, тогда подобный метод сработает. А если сто? Мы никогда не получим результат, поэтому нужно посмотреть степень влияния той или иной величины на успешность или не успешность процессов. Важно уметь выделять ТОП-3, ТОП-5 — как задач, так и параметров, и уже с ними работать дальше. В нашей отрасли — деревообработке — подобные действия совершаются командой. Экспертизы одного человека редко бывает достаточно для принятия грамотных и корректных решений.

 Годится ли знаменитый метод Шерлока Холмса для бизнеса?

— Я полагаю, имеется в виду то, что великий сыщик попросту «забывал» информацию, которую не считал важной? Например, то, что Земля вращается вокруг Солнца. Если речь идет о таком подходе, то, пожалуй, он работает только в тех случаях, когда нужно сконцентрироваться в моменте. Если требуется разработка долгосрочных решений, велик риск упустить множество факторов, которые кажутся неочевидными, но влияют на развитие бизнеса или процесса. Потом, конечно, они выстреливают в виде «черного лебедя» — ты про него не думал, а тут — бах — и все. Конечно, подобных ситуаций лучше не допускать.

 Согласны ли вы с мнением, что миром владеет не тот, кто имеет информацию, а тот, кто умеет ее анализировать?

— Это точно. Информация сама по себе не является ценностью. Важны аналитические способности и используемые при ее обработке инструменты.

 Кто и почему научился анализировать информацию в нашем сложном мире?

— В принципе, базовые инструменты анализа широко известны и появились еще в Древней Греции. Но сегодня действительно стоит вопрос, как мы можем их перенести на существующие массивы данных и быстро получать различные срезы. Однако важно не попасть в замкнутый круг! Когда теряются основы. Так что, думаю, те, кто хорошо анализирует информацию, сначала следуют классическим правилам и лишь затем используют более современные инструменты, нежели наоборот.

 Японский миллиардер — владелец парфюм-бутиков — в свои 90 лет еле пишет и читает, так что помогло ему столь удачно создать бизнес-империю?

— Все зависит от причин, по которым он еле пишет и читает: не умеет или у него, например, дислексия. Если первое, то, скорее всего, миллиардер может обрабатывать большие объемы информации в голове. Есть много примеров людей, которым в разные времена удалось достичь успеха, и они не умели писать и читать или делали это с трудом. Так что рискну предположить, что герой вопроса всю нужную работу делает на уровне процессов в своей голове. Но есть и другой кейс — Ингвар Кампрал. У него дислексия, и он плохо запоминает числа. Именно поэтому в названиях мебели IКЕА преобладают имена. То есть руководитель придумал некий механизм, который позволил ему нивелировать свои слабые стороны.

Раскрыть секрет Энигмы смогла команда, в которую входили математики, шахматисты, карточный шулер, философ, лингвист, врач, химик и т.д. Когда в бизнесе нужны столь сложные команды для анализа информации?

— Насколько я помню, Энигму раскрыли математики. Но если говорить о многофункциональных командах, то в бизнесе они нужны при работе над нетривиальной задачей, решения которой мы не знаем. То есть, например, для развития промышленной площадки привлекают технологов, техническую службу, производство, HR. И каждый вносит в общий результат свою экспертизу. Кстати, именно ради стороннего опыта мы на «СВЕЗА Усть-Ижора» часто прибегаем к аутсорсингу.

Какой алгоритм применяете вы, анализируя важную информацию?

— Я использую различные инструменты. Как правило, пытаюсь четко сформулировать ответ на вопрос: «Что я в итоге хочу получить?» Затем на основании выявленного постулата пытаюсь понять, какая информация нужна, а какая нет. Параллельно оцениваю известные мне данные с точки зрения их влияния на успешность и неуспешность будущего решения. То есть, по сути, я выстраиваю информационное поле по слоям, в зависимости от важности и степени влияния на процесс.

Есть и другие алгоритмы, например, «пять почему». Он помогает решать даже самые сложные задачи, раскладывая все по полочкам.

Многим успешным политикам в анализе помогали жены, но в бизнесе этот феномен не замечен. Почему? В чем разница?

— Я не уверен, что в бизнесе этот феномен не замечен.

Чьи мнения категорически не стоит знать и слышать при анализе важной информации?

— Знать и слышать нужно все доступные мнения. Нужно просто уметь фильтровать полученные отклики. Я лично всегда с настороженностью отношусь к людям, которые, базируясь на своем бэкграунде, готовы ответить на любой вопрос. Они, безусловно, нужны и полезны в любой команде, но из-за их страха выйти за рамки накопленного опыта строить решения исключительно на экспертизе подобных личностей опасно. Они не ищут решения, они уверены, что знают его.

Пригласить топа в компанию или не пригласить — как вы анализируете информацию о кандидатах, кого выбираете и почему?

— Я всегда смотрю на реальные достижения кандидата и то, чем он занимался ранее. Этим вопросам посвящены и первичный анализ резюме, и беседа с человеком. Ведь часто, когда долго перебираешь претендентов, ищешь нужного, в итоге дорисовываешь идеальную, желанную картину. В то время как нужно оценить его реальный опыт и навыки, проанализировать имевшийся горизонт ответственности. Тогда подбор окажется успешным.

Как вы анализируете свои ошибки? Как использовать их во благо?

— Безусловно, анализировать промахи полезно. Плохо, если при этом человек «обнаруживает», что он во всем прав и никогда не ошибался, а к негативному результату привели исключительно внешние причины. Тогда он просто не сделает нужных выводов. Так что любой анализ я рекомендую начинать с себя и со своих действий и думать, что могло бы пойти иначе.

«Мы посовещались... и я решил» — почему этот метод доминирует в бизнесе? Какие из методов анализа вам интереснее и почему?

— Это самый простой способ и для руководителей, и для сотрудников: «Я решил, и ко мне все вопросы». Когда я сталкиваюсь с подобным сторонним опытом, все время вспоминаю японскую фразу «вскрик одинокого журавля». Это когда руководитель идет на решение, которое не разделяется его командой. Зачастую это комфортно и для персонала, и для лидера, особенно если у него авторитарный стиль управления. Но зачастую диктатура не приводит к хорошему результату. И крайне редко такой подход эффективен при необходимости перемен. То, что работает на старых схемах, на новом уровне окажется неэффективным. Поэтому современные компании используют и другие методы управления. У нас, например, все построено очень просто: мы обсуждаем вопрос и стараемся коллегиально найти решение. Удается — хорошо, соглашаемся, что это общее мнение и придерживаемся его. Не получается — пытаемся понять почему, выявляем причины разногласий. И только в самом крайнем случае, если команда по каким-то причинам застряла на месте и не может договориться, решение принимаю я. Но какой бы вариант не был реализован, ответственность за результат лежит на руководителе.

Замечали ли вы что-то общее в умении успешных лидеров анализировать информацию?

— Быстрота погружения в проблему, выхватывание ее сути, хорошие аналитические навыки, позволяющие задавать дополнительные вопросы, «челлендж» собеседника — вот, наверное, общие черты, свойственные успешным руководителям.

Сегодня IT-программы поражают скоростью анализа информации и точностью, но что принципиально нового или необычного они привнесли в нашу жизнь?

— Программы как раз и дали нам скорость, точность и возможность обрабатывать большие массивы данных. Но в то же время люди стали слишком доверять компьютерам и порой теряют навыки аналитической работы. Это как умение считать и использовать калькулятор. Порой, когда руководителю доступны инструменты, позволяющие нарисовать красивый график, выявить тренд, создать модель, он слишком доверяет «машинным решениям». Но надо помнить — программа обрабатывает только те данные, которые в нее ввели! И часто мы, не дав ей полной информации, на выходе получаем некорректное решение.

Визионирование будущего бизнес-развития — это часть анализа или его результат?

— Я вижу это как своеобразный цикл: на интуитивном уровне проводится аналитическая работа, затем происходит визионирование, после оно подтверждается или не подтверждается новой аналитической работой. При этом первичная оценка может делаться вообще подсознательно.

Глобальные компании «долго тонут» (мнение эксперта УП), не замечая момента пересечения линии невозврата. Кажется, информации у них в избытке, но... Что мешает их лидерам правильно оценить ситуацию?

— Как раз пример Nokia и Blackberry демонстрирует обратное: крупные компании часто тонут быстро, особенно при резких изменениях внешнего окружения. Я думаю, к печальному результату приводит не отсутствие информации, а неспособность быстро принимать решения и брать на себя ответственность. В какой-то момент компания превращается в сложный бюрократический инструмент, где вместо лидерства возникают некие проволочки, и в результате крупный концерн гибнет.

«Развивайся или умри» (слоган Джобса) — это призыв анализировать информацию и принимать решения?

— Скорее да. А в целом анализировать информацию без принятия решений — бессмысленное времяпрепровождение.

Психологические факторы: что способствует анализу, а что мешает?

— Открытость новому способствует, а самоуверенность мешает. Часто, если мы слишком уверены в собственном мнении, то пытаемся подогнать решение под ответ, который якобы знаем.

Молодое поколение — чем отличается их анализ бизнес-задач?

— В целом, по моим наблюдениям, все действуют примерно одинаково. Конечно, применяют инструменты, отвечающие времени, но в самой логике за последние несколько десятилетий произошло мало перемен.

Ваши советы коллегам: секреты анализа бизнес-информации?

— Я бы рекомендовал не зацикливаться на анализе и понимать, что он лишь часть знаменитого PDCA-цикла. То есть после Plan наступает этап Do. Зачастую мы концентрируемся на фазе плана, смотрим информацию в этом разрезе, потом в другом, но пропускаем действие. И результата нет. При этом все погружены в работу.

* Святослав Сарсон, руководитель комбината «СВЕЗА Усть-Ижора».

Беседовала Елена Мамонтова

Наша справка

Фанерный комбинат «СВЕЗА Усть-Ижора» входит в состав группы «СВЕЗА», мирового лидера по производству березовой фанеры. Объем производства фанеры — 100 000 м3 в год.

Комбинат «СВЕЗА Усть-Ижора» располагается в городе Санкт-Петербурге, пос. Понтонный.

Предприятие выпускает березовую фанеру. Продукция комбината отвечает требованиям российских и международных стандартов. Система качества предприятия сертифицирована в соответствии с требованиями: ISO 9001, FSC CoC, EN (CE-mark), BFU-100.

На комбинате работает 687 сотрудников.

Фанерный комбинат был основан в 1910 году. В 1997 году Усть-Ижорский фанерный комбинат вошел в состав группы «СВЕЗА». 19 января 2015 года ОАО «Усть-Ижорский фанерный комбинат» переименован в ООО «СВЕЗА Усть-Ижора».