На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N25 2016 год





Не меняйте топов на «темных лошадок» в золотой сбруе


Автор: Вера Тараева, SwitchRay

Какие самые весомые результаты можно получить, задавшись целью оптимизации расходов на персонал? 

- Все зависит от цели: сколько издержек необходимо сократить, то есть сколько нужно сэкономить денег. И эти деньги всегда можно найти, потому что, как правило, компания разрастается достаточно стихийно, ее не всегда контролируют. Уверена, что определенную сумму можно сократить всегда. Понятно, что персонал — это ощутимые затраты: это не только ДМС, обучение и прочее, и прочее, но это еще и зарплаты, налоги, содержание офиса.

Разные компании, решив сокращать издержки на персонал, поступают по-разному. Сначала обрезаются касты, связанные с материальной мотивацией сотрудников — становится уже программа ДМС, сокращается количество тренингов или они начинают организовываться внутренними силами. То есть денежные расточительства прекращаются. Но если нужно сэкономить серьезные деньги, например в экономический кризис, то нужно задуматься о том, что в компании приносит главную пользу бизнесу и с каким персоналом нужно расставаться в первую очередь.

- Какие пути и формы оптимизации следует выбирать в зависимости от цели: рост прибыли, выход на новые рынки, диверсификация, отрыв от конкурентов и т.д.?

- Любые формы хороши, которые выберет собственник. Если верно поставлены цели и надо к ним идти — любые методы правильные.

- Какие направления снижения расходов, кроме ФОТ, можно резать — оптимизировать структуру, совсем ликвидировать отделы?..

- Можно резать все что угодно, только делать это надо с умом. Необходимо выявить ключевых сотрудников, без которых завтра работать ничего не будет, и сохранить их любой ценой. А от всего остального можно избавиться, потому что очень часто в компаниях есть обслуживающие отделы, которые в принципе не нужны. И по факту они иногда обходятся дороже, чем аутсорсить какие-то услуги. Можно совсем ликвидировать некоторые отделы.

Без кого не обойдется бизнес? Без человека, который за все отвечает — лидера. И все зависит от продукта, который развивается. Люди, которые создают его. Ну, пожалуй, и все.

- Сравнение возможных вариантов: как оценивать целесообразность тех или иных вариантов оптимизации во временном лаге?

- В быстром темпе можно сократить расходы на что-то, что не влияет на людей, но уменьшить количество персонала очень тяжело. Потому что это компенсации — если это официальный способ расставания. У нас Трудовой кодекс настолько защищает людей, что меньше, чем за 3 месяца сделать ничего нельзя, то есть надо планировать массовые сокращения заранее. Не получится сказать в последний момент: «Ой, ребята, вы завтра не работаете». Этого ни в коем случае нельзя делать. Быстро можно резать расходы на офис. Но расстаться с людьми быстро, соблюдая при этом все правила, не получится. Для того чтобы расставаться с людьми, необходим план. Все остальные касты можно зарезать, приняв решение буквально в один день.

- Т. Горяев уволил в концерне «Калина» самый главный департамент, и… «никто не заметил потери бойца...». Почему? 

- Мне кажется, в любой компанией есть финансисты, которые следят за тем — кто, что, сколько приносит денег, кто эти деньги прожирает, то есть финансовые потоки отслеживаются. И вот наступает переломный момент, о котором лидер должен знать и сказать: «Ребята, досвидос. Вы стали неэффективны, вы нам уже не нужны».

- Незаменимые и ценные структуры всегда пыхтят как паровоз, напоминая о своей ценности. Как выявить лишние структуры?

- Бывает такое. Например, появилась идея у руководства запустить новый продукт. В итоге появляется департамент под него, а продукт «не зашел». Но департамент есть, он остается, катится по инерции, и связанные с ним расходы все равно лежат на компании, расстаться с ними в голову никому не приходит. Есть же порядочные люди, которые боятся сокращать или избавляться от людей теми или иными способами. Мне кажется, это очень часто случается.

С любым человеком можно договориться. Понятно, что разыгрывать пьесу под названием «Сокращение» очень муторно. И с точки зрения наших государственных органов геморройно. Но договориться можно всегда: «Ребята, вы уходите, и мы вам даем такую-то компенсацию». Все равно это в итоге выйдет дешевле, чем продолжать содержать их.

Считаю, что увольнять весь отдел, сделав массовое объявление о сокращении, неправильно. Работать нужно индивидуально, лично побеседовав с каждым. Объявить — это не адресно, нужно поработать с руководителями, а руководитель уже поработает со своими подчиненными в индивидуальном порядке. На самом деле люди понятливые: они понимают, кто приносит пользу, а кто нет. Сотрудникам не нравится быть бестолковыми, им хочется приносить прибыль. Когда они знают, что не приносят пользу, они готовы к уходу, как правило. По крайней мере в моей практике все, кто были бесполезны, с кем договаривались об уходе, знали об этом. Они говорили: «Да-да, спасибо за то, что вы меня тут последние два месяца держали. Потому что реально пользы я уже никакой не приносил». Это часто случается.

- Какие ошибки обычно совершают компании, прибегая к такой экономии, как аутсорсинг? 

- Необходимо посчитать экономическую целесообразность аутсорсинга, например: дешевле иметь в штате уборщицу или нанять клининговую компанию? Нужно посчитать затраты со всеми налогами на эту уборщицу и сколько стоит нанять клининговую компанию. По факту выясняется, что аутсорсинговую компанию нанять качественнее и дешевле, чем содержать в штате человека.

Когда мы переходили в некоторых статьях на аутсорсинг, это работало лучше и дешевле. Мы вывели всех уборщиц за штат. Безусловно, так проще все контролировать, потому что компания заключает с аутсорсинговой структурой договор на то, чтобы в офисе было чисто. Если у тебя не чисто — ты предъявляешь совершенно обоснованные претензии. А если тебе не нравится, ты очень легко меняешь компанию. Если же ты нанял в штат бабушку-уборщицу, часто происходят ЧП — то она заболела, то у нее дачный сезон, то надо посидеть с внуком. По мне, так проще привлекать аутсорсинг.

- Существует ли способ, как сделать госкомпанию эффективной всегда?

- Бытует мнение, что если деньги чужие — государственные, значит ничьи, но если относиться к государственным деньгам как к своим собственным, иметь высокий уровень патриотизма, то можно сделать любую госкомпанию эффективной. Надо понимать, что тебя содержат эти люди вокруг. Руководитель должен нести этот месседж в госструктуру. Это должна быть политика госкомпаний, потому что госкомпании существуют за наш счет, на наши налоги. И они должны нам с вами пользу приносить и пытаться сэкономить наши с вами деньги, чтобы нам хватило на здравоохранение, медицину…

- Офисы переезжают в Подмосковье, в регионы... Как вы оцениваете этот тренд? 

- В этом есть смысл, особенно в IT-отрасли. Есть смысл, если есть люди на тех местах, куда переезжает компания. У меня был такой опыт. Перед тем как переехать в какую-то местность и решить открыть там офис, необходимо было провести разведку и понять, есть ли там нужные нам люди. Мы же не можем перевозить весь офис целиком, не узнав, насколько это дешево или дорого, будет ли это сокращением расходов или, наоборот, раздуванием. Потому что придется нанимать миллион транспорта, или оплачивать проездные, или еще что-то. Но это, скорее, позитивный тренд, потому что Подмосковье не резиновое. А развивать регионы нужно и полезно.

Я думаю, что всегда найдутся люди, которые будут работать в регионе. Цели у всех разные. Кто-то имя зарабатывает, кому-то надо себе что-то доказать. Если топ не хочет переезжать за своей компанией, то пусть уходит. Это не тот топ, который нужен работодателю. Не преданный, не лояльный. Если ты не держишься за компанию, если ты нашел себе здесь альтернативу — нет проблем: найдется другой человек, более преданный. Но надо учитывать, что не всегда найдутся люди, которые поедут за компанией и будут землю рыть.

- Есть компании (финансы, стартапы), которые подбирают персонал только силами кадровых агентств — в чем фишка и секрет? Навар?

- Да, можно сэкономить таким образом. Особенно стартапам — у них потребность в найме персонала не столь высокая. Стартап — это маленькая компания, как правило. Там действует культура того лидера, который ее создал. У них потребность в персонале стоит не очень остро. Потому что, как правило, это уже какая-то группа людей, объединенных единой целью, и у них есть друзья, друзья друзей. И они способны найти себе персонал в эту команду, которые их поддержат, потому что стартап — это полубесплатный бизнес, надо еще начать зарабатывать. Мало его придумать, надо его еще и раскрутить. Поэтому, когда им нужен человек, которого нет среди знакомых, им дешевле нанять кадровое агентство, чем содержать менеджера по персоналу. Зачем он им нужен? Лучше один раз заплатить даже большую сумму за человека, чем содержать сотрудника. Как правило, когда бизнес разрастается и есть определенный пиковый момент в компании, когда заканчиваются все знакомые, когда пора что-то внутри менять, потому что все настолько разные и групп много — тогда уже появляется потребность в отдельном HR-отделе. Тогда нанять HR-менеджера становится дешевле.

- СРМ-системы, базы данных, документы — не в офисе, а в Интернете — кому стоит так экономить?

- Я даже не представляю, как работают люди без такого подхода. Я не знаю, как бывает по-другому. Понятно, что особо важные документы распечатаны и хранятся в сейфе. CRM и базы данных помогают быстро найти нужную информацию и оперативно понять, что происходит в компании. То есть они серьезно экономят время. Деньги вряд ли экономят. Мне кажется, это просто удобно. Какая разница — распечатаны документы или нет? Хотя в России еще пока не отменили бумажный документооборот. А договоры все подписаны на бумаге.

- Как сравнить, что выгоднее: дорогие программы удержания линейного персонала или текучка?

- Все зависит от уровня текучести. Существует здравая текучка, для каждой отрасли она своя. Надо понимать ее причину. И если причина в том, что компания стала менее интересной, неэффективной, надо меняться внутри, и тогда текучка сама прекратится. Показатель высокой текучки — это показатель болезни компании. Надо ее подлечить, и тогда текучка существенно сократится. Но когда люди совсем не уходят — это тоже странно. Текучка должна быть. Странно, потому что, может быть, мало с них требуют, им слишком комфортно. Может, они сидят на попе ровно и ничего не хотят делать.

Как узнать причины текучки? Когда человек увольняется, он же рассказывает, почему уходит — люди действительно открыты, они готовы делиться информацией. Есть и специальные анкеты, которые позволяют собрать статистику и понять причину увольнений. В конце года подводится итог: сколько людей ушло, почему, куда они ушли, на какую зарплату. При увольнении люди охотно рассказывают о своих будущих планах. Ты понимаешь, уходят они из-за денег или из-за чего-то другого.

Что входит в дорогие программы удержания линейных сотрудников? Обучение, игры, подарки, праздники со звездами, суперофисы, бесплатные «плюшки». Но удерживать персонал всегда дешевле, чем искать новый. Экономика должна быть экономной, то есть разумные средства стоит вкладывать во все. Сначала надо рассчитать, что в потенциале дадут эти вложения.

- Дорогой HRD — за что ему платят? Какие знания и опыт ценны? Где искать тех HRD, кто реально может оптимизировать расходы на персонал?

- Сложно говорить за всех эйчаров. Я думаю, что сейчас дорогие эйчары — это те, у кого есть голова на плечах. Для меня это означает, что HR-директор обладает системным подходом к своей работе. Если у человека существует система в голове, ему важно не просто нанять персонал, обучить его, а понять, как это все влияет на бизнес. И когда он является бизнес-партнером как таковым, он может взять на себя ответственность, помочь лидеру принять важные решения. И внедрять эти решения. Такие люди ценны, им платят гораздо больше, чем рядовым исполнителям.

Если есть цель найти эйчаров, способных эффективно оптимизировать расходы на персонал, надо искать тех, у кого был подобный опыт. И он был успешным. Нужно найти компании в своей отрасли, которые сталкивались с подобными проблемами, посмотреть, кто там работал в тот момент. На самом деле необходимо понять, кто занимался оптимизацией — эйчар ли. Потому что, возможно, это было решение собственника, а эйчар просто исполнял его. Чаще именно эйчар выходит с предложением оптимизации расходов на персонал, но окончательное решение всегда зависит от собственника, от того, кто рулит.

- Когда и для кого может быть оправдана и целесообразна смена дорогих топов на растущих?

— Если тема про экономию, то целесообразно. Но главное здесь — не заменить топа, который является лицом компании, на не пойми кого. На человека, которому не будут доверять. Тут важна оправданность и целесообразность. Стоит ли игра свеч, не принесет ли замена твоего топа еще больших расходов или потери дохода? Если человек ведет какие-то проекты, если ему подчиняются люди, и он делается это качественно и приносит деньги, не стоит его менять. А если все само по себе крутится, и усилия дорогого топа уже не нужны, процессы налажены, его можно заменить человеком, способным поддерживать процессы.

Что значит — дорогой топ? За что-то же ему платят эти деньги. Что-то же он привносит в компанию. Когда речь идет об экономии бюджета, любой нормальный топ в состоянии договориться с любым нормальным собственником об уменьшении своего дохода. Если он лоялен компании, если он знает, что способен принести деньги, то почему нет, если у компании трудные времена? Я согласна на 6% от оклада в пользу премии в зависимости от моих достижений. Нет с этим проблем. Если это оправданно и целесообразно, то да. Если нет — то нет. Когда топы стали бесполезными, тогда их целесообразно и оправданно менять. Если же топ приносит пользу, тогда проще с ним договориться об уменьшении стоимости, чем расстаться. Потому что это может принести вред компании.

- Как мотивировать или демотивировать руководителей отделов не раздувать штаты?

- Всегда нужно помнить, что раздувание штата — это очень большие затраты: растут офисы, налоги, обслуживание всего этого. Важно помнить, что раздувание штата — это путь к разорению, путь в никуда.

- Персонал становится эффективным в правильных бизнес-процессах, системах и мотивации или его изначально надо штучно искать на рынке?

- И то и другое, мне кажется. Не знаю, как насчет бизнес-процессов, но эффективный персонал эффективен там, где все вокруг стараются быть эффективными, где такая культура в компании. Но в то же время, когда ты подбираешь человека, ты смотришь на то, чтобы он не был ленивым, чтобы у него глаза горели, потому что мне иногда руководители говорят: «Ну пусть он что-то не знает, лишь бы у него глаз горел». Работает и то, и другое. Безусловно, должны быть правильно выстроены бизнес-процессы и система мотивации. И в то же время необходимо обращать внимание на того, кого ты берешь.

Каждый раз надо разбираться, почему человек эффективен и почему не эффективен. Если он хочет пересидеть какое-то время и не старается принести пользу — это одно. Тут важно понять его мотивацию. Как правило, неэффективность персонала — это ошибка руководителя. Много ленивых — я сама ленивая. Но лень — это движущая сила в улучшении бизнеса. Когда лень вбивать одни и те же данные руками, придумывается программа, которая это делает самостоятельно. Я считаю, что неэффективные сотрудники — это ошибка руководства любого уровня (я не имею в виду высшее руководство).

Заметно ли уже сегодня движение организации бизнеса в сторону минимизации персонала и передачи всех функций сторонним фирмам?

— Мне кажется, да, но не всех, только тех функций, которые не являются ключевыми для бизнеса. Обслуживающие функции выгоднее давать на аутсорсинг. IT, кадровую службу, даже бухгалтерию можно отдать на аутсорсинг. Но если бухгалтерия является ключевым направлением бизнеса, если люди занимаются тем, что придумывают, как доход привести в расход, то никто бухгалтерию не отдаст на аутсорс. А если надо просто считать, учитывать накладные, то аутсорсинговая компания легко с этим справится. Все зависит от самих функций.

- Ваш главный совет по теме. 

- Необходимо найти именно золотую середину, без перегибов. Потому что экономить на туалетной бумаге — не самый лучший способ. Нужно экономить на чем-то глобальном и серьезном. Нельзя заставить людей пить плохой чай и придумать, что ты себе что-то сэкономил. Они уйдут туда, где им купят хороший чай. Важно понять, сколько тебе нужно сэкономить. Возможно, лучше даже расстаться с частью персонала, чем начать экономить на «воровстве» у сотрудников, потому что, как правило, это не помогает — цель не достигается.

Эйчары — великая штука, они же проводят опросы персонала. Как правило, они знают, что людям надо. Я, после того как проведу опрос персонала, пишу рекомендации для руководства: что необходимо сделать, что поменять, где это потребует как можно меньше денег, какие сделать улучшения в компании, чтобы люди эти улучшения видели и чтобы они поменьше стоили. Как правило, это работает. Людям нужны иногда странные вещи. Например, мягкая туалетная бумага может быть лучше, чем наличие чая. Или спортивная стенка в коридоре, на которой можно подтянуться, нужнее и полезнее, чем 25 тренингов. Нужно прийти к эйчарам, проанализировать персонал, потом сесть, проанализировать все расходы с финансовым отделом и уже затем принимать решение, какие меры предпринимать в дальнейшем.

Вера Тараева, директор по персоналу международной компании SwitchRay.

Наша справка. SwitchRay — ведущий разработчик IP-решений для построения и развития сетей связи. SwitchRay предлагает решения операторского класса по предоставлению услуг IP-телефонии и конвергентных сервисов на базе VoIP-платформы РТУ. http://switchray.ru/

Беседовала Оксана Паничкина

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"