Для директора по маркетингу власть как мотивация — сильная штука

 Какие задачи поручают компании директору по маркетингу и рекламе? (ДМР)

–Конечно, это привлечение новых покупателей и привлечение повторных покупок. Он должен быть по натуре продавцом. Обычно в маркетинг идут люди, которые могут только придумать классную идею. Я считаю, что директор по маркетингу — это прежде всего продавец. Он должен быть предпринимателем­продавцом. Когда я спрашиваю клиентов «зачем вы одеваете нашу марку?», и мне отвечают «это же круто!». «Зачем тогда повышать узнаваемость бренда?» — говорит мне маркетолог. «Как зачем? Надо!». Я против таких историй. Я считаю, что каждая маркетинговая история — это бизнес. Вложил рубль — продал за два.

Бывают ли сегодня компании, где эта должность носит формальный характер? Кто еще может себе это позволить?

— Я не могу судить по другим компаниям. Пусть эксперты рынка это оценивают. Наверное, есть. Бывают, думаю, компании, которым не требуется привлечение новых клиентов, и им не нужны директора по маркетингу вообще.

Кто должен держать в тонусе директора по маркетингу и рекламы?

— Генеральный директор. Нужно ставить задачи и проверять их исполнение. Если, например, задача увеличить приток клиентов за месяц, то нужно по факту в конце месяца проверить, была ли эта работа выполнена, увеличился ли приток. Это дело нужно замерять, проверять, ставить задачу и выполнять ее. Заниматься этим должен генеральный директор, аудитор, вице­президент, в зависимости от структуры компании. Не важно, как он называется, важно, что это человек, который ставит оцифрованные задачи и проверяет их исполнение.

Мотиваций у ДМР бывает несколько. Первая — это самореализация, когда человек воплощает свои профессиональные мечты. Вторая — это рост, когда он в рамках работы изучает новые каналы, знания, повышает свой профессиональный квалификационный уровень. Третий — власть. Маркетинговой бюджет, которым распоряжается ДМР, — это достаточно большая сумма денег, и их распределение зависит от ДМР. Четвёртый — это зарплата. Пятый — это приятная атмосфера в коллективе. Он приходит на работу с улыбкой, вокруг дружеская атмосфера. В итоге он находит единомышленников и испытывает удовольствие от нахождения в этой среде, ему комфортно, она для него не воинственная, а приятная. Как сказал Генри Форд, «работа должна быть источником удовольствия».

Джобс сам много занимался маркетингом и даже рекламой на пике роста «Эппл», но он — феномен. Как реально выстраивать эффективный бизнес­процесс контроля и мотивации ДМР? Можно ли кому из ДМР полностью доверяться в вопросах выбора путей развития компании? Каким должен быть этот человек?

— Доверять нужно, но не на 100%. Доверяй, но проверяй. Стратегия компании формируется всеми топ­менеджерами, а генеральный директор является неким дирижёром этого оркестра. И, конечно, у директора по маркетингу есть своя роль во всей этой истории. Не должно быть такого, что директор по маркетингу приходит на Совет директоров и говорит: «Я один все знаю, слушайте меня». Манипуляция под названием «давление авторитетом» настораживает. Сразу же начинаешь думать: «Так, возможно «король то голый»? Вместо этого желательно дать аргументы и доказательства, попытаться убедить и продать свою идею сначала Совету директоров, а потом уже клиентам.

Антиквариат дорожает со временем... А что происходит с ДМР?

— Сложно сказать. Есть такие ДМР, кто работает по 10­15 лет и живут в духе со временем. А есть такие ДМР, которые не меняют своих взглядов, не гибки и не в состоянии адаптироваться под дух компании.

Кто не рискует, тот не пьет шампанское. Что Вы слышали об итогах экспериментов ряда успешных фирм, привлекающих на посты ДМР топ­менеджеров из совсем непрофильных отраслей?

— По­разному бывает. Все зависит от человека. Первые месяцы, пока сотрудник не знает «кухни», он должен вникнуть, понять, как устроен именно этот бизнес, в чем его отличия от того, откуда он пришёл. Но если человек умный, талантливый и способный, то самый большой риск состоит в том, что он будет просто два­три месяца получать зарплату, но от этого не будет особого толка. Но если ДМР, как и в предыдущей компании, уже сидел на всем готовом и никогда не повышал свой уровень квалификации, то от смены места работы как от смены места слагаемых — сумма не поменяется. Потому что если на старом месте работы его непрофессионализм не был заметен, то в новой компании сразу будет видно, что он некомпетентен. Тут все зависит от человека: насколько он действительно профессионален и насколько умеет учиться новому.

Какими знаниями по маркетингу и рекламе должен обладать генеральный директор?

— Он должен знать основные термины, уровень, нормативы по ключевым показателям, понимать цены на рекламу и на рекламное привлечение. Это цена привлечения на одного клиента. Например, мы сделали телевизионный ролик. Охват — миллион человек. Из них в магазин пришло только сто тысяч. Эти люди сделали покупки на десять тысяч рублей. Итак, мы за рекламу на телевидении заплатили 500 тысяч рублей, а покупок было сделано на 100 тысяч. Значит, каждый покупатель обошелся нам в 50 рублей. Генеральный директор должен знать, какая цена за привлечение нормальная, какая завышенная, какая невыгодная. Если вы на одном покупателе зарабатываете 50 рублей, то зачем вообще вкладываться в такую рекламу? А если на покупателе вы зарабатываете тысячу, то не жалко заплатить 50 рублей за его привлечение. Все это реально рассчитать, разложить по молекулам и затем оценить эффективность вложений. И все это должен уметь делать генеральный директор как минимум для того, чтобы проверить работу ДМР. Это не сложно.

Иностранные чудо­ДМР надоели, не оправдали себя ... Что происходит на рынке иностранных топ-специалистов?

— Сейчас в России достаточно грамотных людей. Раньше, когда таковых не было, их привозили, но они были очень дорогими. Сейчас же сформировалось местное поколение профессионалов. На сегодняшний день нет нужды приглашать экспата ДМР. Только если вы работаете на иностранный рынок, и этот человек должен научить вас их манерам и понятиям. Если вы готовы платить, то понятно, что иностранцы будут готовы приехать и поработать в России за хорошую оплату.

Может ли ДМР стать незаменимым? Как минимизируют этот риск?

— Я считаю, что, с одной стороны, все люди незаменимы. С другой стороны, есть еще пока незамененные. Тут надо смотреть на всю картинку целиком. Если человек хороший, он приносит прибыль, пользу, его не надо менять. Но как только этот же человек начинает зазнаваться, манипулировать, ставить личные интересы выше интересов компании, и с ним уже проводилась разъяснительная работа, но все это не помогло — его надо менять. Или подготовиться — продублировать его функции, провести с ним воспитательную работу. Но нужно обязательно предпринимать какие­либо действия, потому что когда у человека вырастает корона, это для бизнеса всегда плохо.

Ошибки ДМР стратегического плана. Что делать? Всецело довериться ему и его команде или..?

— Если он сам все решил, то это ошибка генерального, который дал ему полномочия решать все самому. Если это решение было принято коллегиально, то нельзя одного директора по маркетингу делать «козлом отпущения». Если мы одна команда, то мы вместе приняли эту маркетинговую компанию, мы вместе на нее подписались. И, значит, это наша общая ошибка. Если мнения разделились (половина сотрудников была против, а другая половина сказала «да»), то генеральный в таком случае должен выступать неким «третейским судьей». Если он принял решение в сторону директора по маркетингу, несмотря на мнения коллег, то он должен нести ответственность за то, что он так рассудил.

 Бывает, что топы компании не находят общий язык или даже «воюют». Как не допускать этого и как разруливать?

— Это задача HRD. Зачем люди друг с другом воюют? Доказать, кто круче, а кто нет? Или это конфликт личных интересов, и работа используется как поле боя? У каждого конфликта есть основа. И в данной ситуации важно понимать, что является причиной конфликта. Если это борьба за власть, то надо четко разграничить полномочия, чтобы все знали и понимали, где их территория, а где чужая. Если это личные конфликты, то нужно работать с людьми, мирить их. Или же расставаться с кем­то из них в том случае, если конфликт невозможно решить мирным путем. Потому что когда люди выясняют отношения за счет работодателя, то платит за это работодатель, а он этой войны не заказывал. И, значит, его сотрудники делают то, о чем никто их не просил. И тем самым нарушают свои должностные обязанности. В принципе, в компании не должно быть конфликтов. Должно быть единство: мы одна команда, у нас общие цели, и мы все вместе к ним придем, и нас ждет общий успех. Как только кто— то начинает перетягивать одеяло на себя, это может стать нездоровым звонком.

 Чем и как мотивировать ДМР? Как награждать за удачные находки и  успехи?

— Считаю, что если человек получает зарплату, это и есть его награда. Если, конечно, зарплата соответствует уровню рынка. Если люди считают, что зарплату платят только для того, чтобы они приходили на работу — это нездоровая ситуация. Конечно, когда у компании хорошая прибыль, можно и нужно поощрять людей премиями. А когда тяжелые времена, можно просто похвалить человека, сказать приятное слово, дать ему грамоту или диплом — и это тоже может быть хорошей наградой. Все, что связано с награждениями и повышением квалификации, всегда мотивирует: можно отправить ДМР на интересную конференцию, на курсы повышения квалификации, дать ему возможность получить новое образование. Я считаю, что образовательная функция тоже является частью поощрения.

 Мы пропустили момент оценки качества работы топа (ДМР). Когда сложно или невозможно оценить успехи ДМР?

— Это все можно оцифровать: сколько было клиентов, продаж, коммуникаций, интеракций в прошлом году и сколько в этом. И просто сравнить цифры. Если они одинаковые или не сильно отличаются, то красивые рассказы ДМР о том, что он активно работает, что завтра все будет, а пока еще рано подводить итоги и делать выводы, не должны вас трогать: «Хорошо, когда будут результаты, тогда и поговорим. Мы оцениваем результат работы только в цифрах». Практически любую работу можно оцифровать.

 Кто из топ­менеджеров и в каких ситуациях, на каких этапах роста компании наиболее значим для Вас как директора компании?

— Для меня все важны. Каждый топ­менеджер важен по­своему. Это такая непрерывная цепочка, и если одно звено барахлит, то вся цепь рушится.

 Тимур Горяев говорит о том, что порой можно уволить целый департамент (и сделал это у себя в «Калине») без ущерба для бизнеса. А Ваше мнение?

— Наверное, можно, только, как говорится, «для того, чтобы продать что­то ненужное, надо сначала купить что­то ненужное». Я таких ситуаций в своей практике не встречал, но бывают разные случаи. Например, все сотрудники саботируют работу, не выполняют свои обязанности, а используют свое положении для защиты в личных целях. Ситуацию надо поменять, но все равно, чтобы не нарушить процесс, делать это желательно не единовременно.

 Должности и зоны ответственности топ­менеджеров не вечны в компании?

— Нет, не вечны. Человек вырастает и уходит в другую компанию или его переводят на другую должность в этой.

 От чего зависит формат выбора системы управления в компании? Как личность топа и его компетенции могут изменить привычную схему?

— Формат выбора системы управления зависит от личности генерального директора: какой он — такой и формат. Именно он подбирает и команду такого же формата. Все форматы хороши, если они подходят команде. Если меняется генеральный, то он и схему меняет на ту, которая комфортна ему.

 Директор по маркетингу должен участвовать в кадровых решениях? Когда, почему?

— Конечно, должен, если это кадровое решение связано с его отделом. Каждый директор департамента должен участвовать в кадровых изменениях своего отдела.

 А в финансовых вопросах?

— Если это его бюджет на маркетинг или бюджет зарплаты. Департамент маркетинга — это как рекламное агентство. У него есть свои расходы и доходы. Доходы — это то, что платит компания в бюджет маркетинга. А расходы — это то, что он платит сотрудникам и подрядчикам.

 В некоторых успешных компаниях отсутствуют в принципе такие должности и люди, как финансовый директор, HRD, главбух (аутсорсинг), ДМР, Служба безопасности. Хозяин — барин, или это чудачество? Возможно ли такое в глобальной компании?

— Я не люблю аутсорсинг. Я считаю, что все свое должно быть с собой. Свое всегда дешевле. Аутсорсинг — это посредник, который зарабатывает. Когда людям лень что­то делать своими силами, менеджер привлекает аутсорсинг. То есть то, что он должен делать сам, он отдает кому­то, сам получает зп и другим платит за одно и то же. Это неэффективная трата ресурсов. Бывают, конечно, исключения, но в 80% я против аутсорсинга.

 Диверсификация. Куда девать ДМР, если новые направления перерастают основное?

— Он должен осваивать новый рынок и учиться новому. Мы все рождаемся как белое полотно. И постоянно что­то осваиваем на своем жизненном пути. Когда человек что­то освоил, он либо останавливается или дальше развивается. Если у компании появляются новые направления, у ДМР появляется возможность продлить свое развитие. Он должен сказать «Слава богу!» и пойти на курсы, найти друзей, коллег в интернете, которые помогут его развитию. Он должен продолжить свое обучение. А если он говорит, что «я умею продавать только одежду, а на косметику», то я бы не хотел, чтобы такой человек и нашу одежду продавал. Если сотрудник не желает развиваться, нам с ним не по пути. Но, может, другой компании он подойдет.

 Региональная экспансия. Кому должен подчиняться ДМР в крупном филиале (вертикальной компании) — своему директору или ДМР головной фирмы?

— Я за двойное подчинение. Региональное подчинение чисто дисциплинарное: чтобы сотрудники вовремя на работу приходили, чтобы все цели и задачи были выполнены ими вовремя. А профессиональное подчинение — это к главному руководителю. Но если человек живет в другом городе, то кто­то должен его административно проверять.

 Футбольных тренеров с успехом как­то видно всем, а что с успешными ДМР? Кто и как может собственникам помочь их искать и нанимать?

— Если вы видите какой­то интересный рекламный ход, то нужно начать исследование: узнать, что это за компания, кто его автор. Понять, это сделало агентство или руководитель. Если это сделал ДМР, то пытаться, возможно, привлечь его к себе. Я всегда ищу по портфолио, по рассказам коллег и начальства, знакомых. Я же хожу по торговым центрам, смотрю, кто чем живет, захожу на сайты компаний, смотрю кто как продвигает свой продукт. Если мне что­то нравится, я начинаю искать источник.

 Насколько альянс генерального и ДМР важен для успешного бизнеса?

— Он крайне важен и жизненно необходим для компании, которая хочет расти. Потому что ДМР — это в основном продажи и продвижение. А бизнес, который не увеличивает свои продажи и долю рынка, умирает. Академик Сахаров сказал, что эволюция в экспансии. А экспансия — это захват новых территорий. Причем это могут быть как страны, так и товары. Каждый новый магазин, вывеска, новый покупатель — это уже развитие. ДМР является генератором экспансии компании, а именно расширением ее размера и сферы влияния.

* Эдуард Остроброд, вице­президент корпорации SELA.

Беседовала Светлана Федюкова

Наша справка

Компания была основана в 1991 году. Марка SELA начиналась с небольших магазинов ассортимента для всей семьи. Сейчас это бренд одежды в стиле casual. Представительства бренда находятся в России, Израиле, Беларуси, Китае, Казахстане. Торговая сеть насчитывает более 400 магазинов.