Ошибка — не замечать конкурентов, не обращать внимания на их поведение

Автор: Константин Кишинский, Bright Pattern Inc

В Силиконовой долине найти человека — не проблема, но вот убедить его работать у вас, когда рядом «Гугл», «Фейсбук» и др. — проблема.

Что или кто сегодня мотивирует американских предпринимателей начинать свой бизнес?

–Это достаточно просто. Здесь создана определенная аура вокруг людей, которые развивают бизнес. И эти люди постоянно на слуху. Это как в 60-е годы в Советском Союзе были известные физики и лирики. Например, ребята из «Гугл» не являются кем-то далеким — они близки. Я приведу простой пример. У меня сын учится в очень обычной государственной школе. Он сказал нам на днях: «Папа, к нам Марк заходил». Я говорю: «Какой?» Он говорит: «Цукерберг. Рассказывал что-то». Я спросил: «Ну что, интересно?» «Да, — говорит, — интересно рассказывал».

Эти известные всему миру люди — точно такие же, как все мы, живут здесь, совсем рядом с нами. Но местная бизнес-культура построена на том, что она кажется над ними, то есть определенная аура. И это зажигает. Людям интересно заниматься бизнесом. Хочу сразу сказать, что заниматься бизнесом далеко не все хотят. Но тем, кому это интересно, в Америке есть на кого равняться — люди, которые являются воплощением того, чего ты можешь добиться. Той самой «американской мечты». Это происходит сейчас. Да, есть люди, которые делали это 10-20 лет назад. Но то же самое проходит прямо сейчас: на твоих глазах строятся успешные, крупные, всемирно известные бизнесы, и это достаточно сильно зажигает, мотивирует.

В одной статье очень интересно был развенчан миф о том, что стартапы начинает молодежь. На самом деле большинство людей, которые строят стартапы, это взрослое поколение, средний возраст — от 40 лет. Но начинают бизнесом заниматься, конечно, и люди молодые, которым около 20. У нас была такая смешная история. У меня в компании работала девушка, у которой парень — француз. Он учился в Беркли. Она рассказывала, что он постепенно строит свою компанию. Через какое-то время она мне показала проспект созданной им компании: они фотографируют катающихся на горных лыжах людей. Ему всего 23 года, а его компания входит в тройку самых известных в своей нише. Она растет прямо не по дням, а по часам. И он становится топом в своей области. А начиналось все очень просто — в общежитии при Беркли, в комнате, где молодые ребята что-то паяли. И все это происходит у тебя на глазах, все поддерживает всю эту индустрию бизнеса, особенно в хайтеке.

Эти амбициозные ребята, создающие свой бизнес, ставят интересные, смелые задачи. И они пытаются изменить мир. Это здорово. Они не ставят задачи просто сделать бизнес, они ставят задачи сделать что-то такое, что поменяет нас, поменяет нашу жизнь. Успех ведь сразу не приходит. Много вещей связаны друг с другом. Предпринимателю приходится изо дня в день заниматься ежедневной рутиной. Ты сегодня начал заниматься этим, и через год у тебя успех — это исключение из правил. Чаще всего бизнес требует от тебя отдачи, всего тебя целиком. Успех может прийти через 5–10–15 лет. Чтобы у тебя что-то получилось, занимаясь скучной, монотонной рутиной, время от времени надо мечтать, иначе ничего не получится. Многие, когда начинают заниматься бизнесом, идут за своей мечтой. Не обязательно она остается одной и той же: она может трансформироваться, может стать другой, но мечта должна быть. И таким людям нелегко жить просто по той причине, что они полностью отдают себя тому делу, которым занимаются. Еще я хочу сказать, что нечасто предприниматели являются хорошими управляющими, менеджерами. Очень часто они как раз являются не очень хорошими менеджерами, но хорошими бизнесменами. Есть люди, которые хорошо управляют бизнесом. И есть те, кто умеет строить бизнес. Это абсолютно разные категории людей.

Какие типичные ошибки совершают многие на этом пути?

— Я думаю, они типичны не только для Америки. В принципе, очень трудно расстаться с мечтой, и любой человек, кто занимается бизнесом, должен быть очень упорным. Но это же упорство очень часто является проблемой. Где разница, как же найти тонкую грань между упорством и упрямством? Казалось бы, ты занимаешься бизнесом — не получается. Ты вкладываешь силы, деньги инвесторов, продолжаешь долбиться в закрытые двери. Как понять, что надо остановиться и поменять свою стратегию? Есть исключительные примеры, когда люди все-таки верили в то, чем занимаются, и интуиция их не подвела. Он изо дня в день получал отказ от инвестиций. То есть он провел более 200 встреч с инвесторами и на 201-й наконец смог получить деньги. И первые инвестиционные деньги пошли на выплату зарплат тем, кто верил в него и был с ним все это время. То есть они несколько лет работали, фактически не получая зарплаты, тратя свои накопления. Но они верили ему. А он верил в свою мечту, и в конце концов он победил. Но как найти эту грань, понять, что это — упорство, а это — упрямство? Это одна из проблем. Если интуиция говорит тебе, что то, что ты делаешь, нужно людям, что это правильно и может быть успешным — стоит продолжать свои попытки.

Второй важный момент — я бы даже не назвал это ошибкой. Часто рынок очень конкурентен. Это значит, что если ты занимаешься чем-то, есть как минимум пять компаний, которые занимаются тем же самым. Это подстегивает, конкуренция перерастает в некое соревнование. Оно приносит как положительные, так и отрицательные эмоции. И ошибка — не замечать конкурентов, не обращать внимания на их поведение.

  В чем трудности подбора персонала и работы с людьми в США?

— Есть свои сложности и преимущества. Мы находимся в Силиконовой долине. В месте, где огромное количество людей и специалистов. Это большой плюс. Здесь найти человека (я не говорю, что взять на работу, а просто найти) достаточно легко. Вот как убедить его, чтобы он пришел к тебе на работу, — с этим, конечно, проблема. Такие компании, как «Фейсбук», «Гугл», как большие пылесосы, откачивают людей. Как мы здесь смеемся, они это делают даже не для того, чтобы они у них работали. Им важно нейтрализовать таким образом потенциальных конкурентов. Поэтому прежде всего они ищут себе людей, которые могут что-то творить и открыть новый стартап, который поставит под сомнение существование этих компаний.

Какие еще сложности с персоналом? Как я уже сказал, IT — это очень конкурентный рынок. Профессионалы получают огромное количество предложений от компаний. Несмотря на все экономические спады, здесь хороший специалист всегда легко находит работу. Для стартапов необходим не только профессионализм сотрудника. Но еще чтобы у человека была определенная увлеченность. Не всякий человек пойдет работать в стартап. Я думаю, что процентов 15 пойдут работать в стартапы, а 85 предпочтут работать в сложившейся средней компании. Но на рынке для стартапов всегда есть люди — вот эти самые 15%. Плюс к этому многие идут в большие компании, чтобы получить контакты для того, чтобы потом вернуться и работать в стартапе.

Итак, еще сложности: IT-сфера — конкурентный рынок, и поэтому зарплаты здесь достаточно высокие. Это говорит о том, что, когда стартап только начинается, ему сложно найти себе персонал. И очень часто я наблюдал модели, когда офис компании расположен в Сан-Франциско, а люди работают в Португалии. Или костяк людей находится в Индии, или группа людей находится в России, в Канаде. Такую модель мы называем «гантели». Кстати, это влечет за собой следующее — многие стартапы идут за инвестициями. Что, с моей точки зрения, усложняет работу. Но из-за того, что в Северной Калифорнии огромное количество технологических компаний, несложно найти специалистов. У тебя должна быть идея, движущая сила, должны гореть глаза — и тогда ты сможешь найти тех людей, которые пойдут за тобой.

  Какого уровня и качества персонал достается стартапам и средним фирмам после разбора лучших большими компаниями?

— Часто в стартапах работают как раз очень толковые, грамотные люди, которые могут сделать гораздо больше, чем те, кто работает в устоявшейся компании.

Зачастую в стартапах работают так называемые «серийные сотрудники». Это категория людей, которая не любит развивать бизнес, а предпочитает его создавать, доводить до определенного размера. А дальше — либо передавать в управление, либо продавать — одним словом, им интересен только сам процесс создания и выхода на рынок. И часто у таких людей уже сложившаяся команда. Это значит, что после второй, третьей компании с этим человеком работает уже команда хороших профессионалов. Можно ли назвать новые бизнесы стартапом? Конечно, можно.

Более того, это именно один из вариантов стартапов, и команда у них может быть очень сильной. Опять же, если взять конкретно меня, то я работал на этом рынке еще с 1995 года. Поэтому большинство людей, работающих в компаниях моего профиля, я знаю. Причем я знаю людей, которые занимают достаточно высокие позиции. И если это люди с инжиниринговой специализацией, то они — профессионалы. То есть это не молодые ребята в возрасте 18-20 лет, а некоторым уже за 30, у них хороший опыт. И когда я строил свою компанию, как раз работал с этой категорией людей.

Есть мнение, что стартапам достанутся менее сильные специалисты, нежели большим компаниям, но ошибочно так рассуждать. Мне кажется, что гораздо более сложный период роста для бизнеса — это когда компании 5-6-7 лет. Она уже не стартап, не в самом начале своего развития, но еще не стала состоявшейся компанией. Ей надо расти. Значит надо искать персонал. И мне кажется, что в этот момент гораздо сложнее найти хороших профессионалов, которые выдерживают высокий уровень компетентности. Обычно в небольшой компании человек, который строит этот бизнес, может относительно легко подбирать людей с хорошей, правильной квалификацией. Когда бизнес достигает размера ста человек, это значит, что люди уже попадают в разные отделы этой компании. И тогда для их подбора используется другой критерий. И это достаточно сложный момент роста.

В этот период развития бизнеса, особенно в Силиконовой долине, искать людей нелегко, потому что компания уже не маленькая. В обычной компании, когда она дорастает до ста человек, привлечением новых специалистов уже занимается эйчар-отдел, используя ограниченный набор инструментов привлечения и мотивации. А, например, «Гугл» может предложить своим работникам не только индексацию и высокую зарплату, но и достаточно большое количество бенефитов: например, один день в неделю человек может работать на себя.

  Какие тренды в моделях и методах управления бизнесом вы наблюдаете сегодня?

— Все новое — это хорошо забытое старое. Из последних веяний я видел две модели. Первая модель достаточно жесткая, иерархическая, в которой сильный лидер, а в компании действуют достаточно жесткие правила. А вторая — это когда лидер — больше коуч и пытается привлекать команду к работе. Я бы не назвал их особо новыми: такие методы управления в айти-компаниях я видел достаточно давно. Я сейчас не говорю про очень известные компании, а про компании среднего размера. Недавно общался с руководством компании с огромным оборотом. В компании, в принципе, достаточно сильная командная модель работы, которая построена по следующему принципу. Я бы не назвал это демократией, но при этой модели управления каждый человек отвечает за определенную профессиональную область.

Я бы оценил эту модель как несильную иерархию, когда все достаточно демократично. В том смысле, что в компании нет многоуровневой командной системы.

Структура достаточно плоская. То есть работает всего лишь один уровень менеджмента, хотя в компании несколько тысяч человек. Это, на мой взгляд, интересная модель управления. Потому что чаще всего мне встречались как раз более жесткие иерархические модели, когда один человек ведет всю компанию, то есть он отвечает за все решения. Самый яркий пример такого типа менеджмента — Стив Джобс. Когда один человек интересуется и отвечает за полный цикл развития продукта — от идеи до вывода этого продукта на рынок, включая все детали. Интересуется всем. И делает это достаточно бесцеремонно и жестко. Таких моделей управления гораздо больше в Штатах. Эти две модели в России также распространены. С другой стороны, они не являются спецификой именно айти-бизнеса. Я думаю, что эти модели существуют и в других сферах бизнеса. Так что назвать их специфичными я затрудняюсь.

Каких ошибок вы могли бы избежать, если бы знали чей-то опыт или у вас был бы советник уровня Кэмпбелл («светлая голова» Джобса)?

— Несколько лет назад я посещал базовые курсы ведения бизнеса, которые ведет один из достаточно известных профессоров. Именно не управления бизнесом, не МВА, а курсы, связанные с тем, как строить бизнес. Так вот, если бы подобные курсы я прослушал, когда учился в вузе либо в первые годы после окончания учебы, мне бы это очень сильно помогло. Потому что многие вещи, которые рассказывал этот человек, приходилось постигать на практике вместо того, чтобы использовать их изначально. Ты можешь потратить свое время и силы, нервы, энергию для того, чтобы узнать, как вести себя в той или иной ситуации. Было бы хорошо изначально использовать важные навыки, знания, информацию для достижения своей цели, нежели тратить время на ее освоение и изучение.

За что, когда и как вы увольняете людей в вашей компании?

— Если не могу найти человеку место в компании. Если сотрудник пытается качественно работать, у него есть способности, но у него не получается, возможно, он просто не на своем месте. Первый шаг — попытаться найти для этого человека ту позицию, на которой он смог бы привнести что-то в компанию и получить что-то полезное для себя самого. И только если не получается найти ему место, то приходится расставаться. Я, конечно, не рассматриваю варианты, когда сотрудник не пытается быть эффективным. В этом случае расставаться надо сразу. Не заниматься перевоспитанием.

Как вы относитесь к одному из законов Мерфи: «Если что-то плохое может произойти, то оно произойдет».

— На 100% согласен с этими словами. Это не печальный, это жизненный опыт. Так обычно все и устроено. Все-таки я больше говорю в данном случае про бизнес. Но, наверное, это относится и к жизни в том числе.

Хватает ли работы в США 40 тысячам коучей? Ждет ли Россию бум бизнес-коучинга?

— Про Россию мне сложно сказать: я очень давно не имел дела с российским бизнесом. А в Штатах, я думаю, работы коучам хватает: коучинг достаточно популярен. Он может быть формальным и неформальным. И мне кажется, что очень многие люди, которые занимаются саморазвитием, в какой-то момент задают себе вопрос: «О´кей, что мне надо сделать как профессионалу, как специалисту, как менеджеру, чтобы передвинуться на следующую ступень?» И очень часто бизнес-коучинг помогает сделать этот шаг. Он дает возможность рассказать о своих проблемах, послушать себя со стороны, услышать наводящие вопросы. Не обязательно ты будешь выполнять рекомендации коуча, но анализ ситуации многое объясняет. Бизнес-коучинг помогает грамотному, толковому человеку, который умеет слушать, разбираться в своих проблемах. Мне кажется, коучинг — это очень правильный и хороший вариант развития для профессионала.

Плюс к этому одна из проблем приехавших в Штаты людей — это отсутствие контактов. Когда ты растешь в социуме, ты не замечаешь этого, но, начиная с детского сада и заканчивая своими первыми шагами по ступенькам своего бизнеса или своей работы, ты все время сознательно создаешь свои контакты и связи в их огромном количестве, формируя таким образом свое окружение. Когда ты переезжаешь в другую среду, у тебя ничего этого нет. И бизнес-коучинг в данном случае — это еще одна возможность создать среду общения. Так что, думаю, что для 40 тысяч коучей работа найдется.

Как увеличить прибыль — основной посыл американских бизнесменов, но Мацусита считал, что это ложный посыл. Надо ставить цель — лучший сервис клиентам. Ваше мнение?

— По поводу прибыли. Обычно на это смотрят как на индикатор. Основной посыл бизнеса, думаю, даже не в сервисе заключается. Мне кажется, что главное — как найти клиента. И если мы говорим про существующего клиента — как сделать его постоянным. Но это связано с сервисом, который ты предоставляешь этому клиенту. Когда мы делаем программное обеспечение, ты просто каждой клеточкой своего тела чувствуешь, что если не будешь давать максимум того, что ты можешь дать своему клиенту, ты его просто потеряешь. А так как твоя бизнес-модель построена по принципу, что тебе платят деньги, пока используют твое программное обеспечение как сервис, то это очень специфичные ощущения: ты начинаешь любить своих клиентов в прямом смысле этого слова.

А деньги — это просто результат, измерение результата твоего труда. И здесь как раз тебе помогут твои способности считать деньги. Либо на помощь придут профессионалы-финансисты, которые могут тебе посоветовать немножко убавить расходы в одном месте, а в другом — добавить, но это уже тематические или финансовые рычаги управления. Но основное в бизнесе — это как ты можешь сделать своего клиента счастливым.

Геймификация продаж — уже реальность. Какие технологии или айти-ресурсы могут еще больше удивить своими возможностями в области роста эффективности компании?

— Это зависит от конкретного бизнеса. В том бизнесе, в котором я нахожусь, продукт предназначен быть максимально эффективным. Он на этом и построен. В принципе, если бизнес находится в нормальной бизнес-среде, то любая айтишная технология, начиная с такой простой вещи, как, например, автоматизация выставления счетов или возможность дать своим клиентам оплачивать свои счета автоматически, сильно все упрощает. Звучит довольно просто, но представьте, что у компании среднего размера 100 клиентов, и мы находимся в сервисе. Это значит, что нам платит большинство клиентов ежемесячно. И если система построена по принципу, что нам люди платят за ее использование, то если использовал ее больше — платишь больше, если использовал меньше — платишь меньше. Если у меня этот процесс не автоматизирован, это значит, что специальный человек будет ежедневно заниматься расчетами, подсчетами, коллекшен, рассылкой писем и сбором платежей. Содержание такого отдела обойдется мне в несколько тысяч долларов. А простейшая айти-система, которая позволит мне это автоматизировать, сэкономит мне значительное количество денег. И улучшит качество обслуживания, потому что у людей будет возможность расплачиваться, получать автоматические нотификации, сообщения о том, что они просрочились. Автоматизация этого процесса — это простой пример.

Могу привести пример использования нескольких айти-технологий вместе. Первая связана с тем, чтобы собирать данные о том, как компания продает, используется как сервис.

Второе — это использование CRM-технологий, где хранится и собирается информация обо всех контактах. И есть бухгалтерская система, которая занимается выставлением счетов, то есть сведением всех этих счетов вместе. Такая система работает как единое целое. Я даже скажу больше: 10 лет назад то, о чем я сейчас рассказываю, было доступно компаниям, у которых количество персонала было от 500 человек и выше. Потому что подобные системы были очень дорогостоящими. Сейчас это доступно даже стартапу.

Почему производительность труда в США во многих отраслях в 3 раза выше, чем в Европе?

— Я думаю, что по нескольким причинам. Правда, я не знаю, как долго это будет продолжаться. Здесь процветает пропаганда, я бы даже сказал, культ работы. Страна огромная, но культ работы здесь на первом месте. Мы начинали с вами разговор с американской мечты: если ты работаешь, пашешь — ты можешь добиться многого. Это постулат. И поэтому многие люди вкладывают себя по полной программе. Например, в России стандартное количество отпускных дней — 28, а у нас — 10. И они не являются обязательными. Но так заведено, и ни у кого это не вызывает раздражения. Потому что люди очень эффективно используют это небольшое количество дней для отдыха.

Я такого не видел, чтобы за 15-20 отпускных люди настолько эффективно отдыхали. Это значит, что у них все запланировано заранее, чтобы не делать это в последний момент. Ты можешь нормально забронировать гостиницу или купить билет буквально за сутки. Американцы почти не сидят дома: если выдается лишний выходной — они тут же куда-то едут. Очень эффективно проводят свое свободное время. И мне кажется, что многие люди путают, когда говорят, что в Штатах на первом месте погоня за деньгами. Я бы сказал, что погоня за успехом. И вот это желание работать и добиться успеха правит большим количеством людей в Штатах. Одна из причин, по которой в 1995 году я уехал в Штаты, заключалась в том, что мне хотелось строить бизнес в том месте, где он будет востребован. Что это значит? У меня была компания в 1995 году в России. Мы написали ПО, но честно сказать, оно никому не было нужно. Когда мы пытались продавать его на российском рынке, мне говорили: «Зачем оно нам?» Мы посадили еще одного человека на продажи, но ситуация все равно не изменилась — люди скептически относились к новому продукту. Здесь я такого не наблюдаю. В Штатах большое внимание уделяется вопросу производительности труда. Если ты приходишь в компанию и говоришь: «Смотрите, у меня есть что-то, что позволит вам поднять свою производительность на 10%» — тебя непременно выслушают, а не выгонят за дверь. Если ты сможешь быстро рассказать, как это делать, тебя даже не просто выслушают — тебя тут же возьмут в оборот. Независимо от того, пришел человек в большую компанию или маленькую. С тобой всегда будут разговаривать, потому что люди понимают, что увеличение эффективности на 5–10% в больших оборотах — это огромная добавка к бизнесу. И дополнительно полученные деньги можно направить на изменение и улучшение своего дела. И вот это ощущение или постоянный поиск, как можно сделать то, что мы делаем сегодня, более эффективно, часть американской жизни. Часть того процесса, в котором мы ежедневно живем. Я думаю, что этим и объясняется более высокая производительность труда в Штатах.

Ваши советы российским компаниям в области управления бизнесом?

— В России есть своя специфика ведения бизнеса, поэтому сложно что-либо посоветовать. Когда я уехал в Америку, мне было сложно использовать там накопленный опыт ведения бизнеса в России. Потому что мой опыт оказался на 80% невостребованным. Понятно, что с 95 года много что поменялось. Но в итоге, общаясь с людьми, которые ведут бизнес в России, мое мнение такое, что 50% времени уходит на специфичные вещи, характерные для российского рынка. Поэтому советовать что-то этим ребятам я считаю неправильным. Единственное, что можно посоветовать — если компания открыта в России, но люди планируют сделать ее глобальной, что характерно для определенных типов бизнеса, стоит сразу подумать об этом. И строить бизнес, исходя из этих планов, особенно если он связан с айти. Если он не очень специфичен для российского рынка, буквально даже уже на первых шагах стоит держать в голове мысль, что бизнес будет развиваться в глобальных масштабах. Потому что очень часто мы ежедневно принимаем конкретные решения, которые нам потом могут усложнить становление глобального, а не локального бизнеса. Это рекомендация, но она характерна для айти-бизнеса.

Я могу про Штаты говорить. Если говорить о небольшом бизнесе, который начинает строиться, то риск-менеджмент играет незначительную роль. А вот скорость реакции, адаптация, быстрое применение новых решений очень важны. Это достаточно сильные черты американского бизнеса. Здесь вся среда построена таким образом, чтобы ты не засыпал. Если ты это не сделаешь, это не сделают за тебя.

* Константин Кишинский, генеральный директор, собственник компании Bright Pattern Inc.

Беседовала Светлана Федюкова

Наша справка

Bright Pattern Inc.
Сайт компании http://www.brightpattern.com/